生产管理员岗位责任制（15篇范文）

第1篇 生产管理员岗位责任制

1、在调度主任领导下，贯彻安全生产方针，负责日常生产的管理业务工作。

2、随时掌握生产变化趋势，不断了解各采掘面准备、安装和设备运转等情况，定期进行生产分析。

3、深入现场掌握和熟悉生产动态，及时组织重点调度，解决生产中出现的挡手问题。

4、做好原始记录，提供生产活动分析报表。按规定编写旬、月安全生产总结，并及时报上级调度。

5、掌握生产任务完成情况，经常分析生产任务完成好坏的原因，随时提供建设性意见。

6、按时完成领导交办的各项任务。

7、自觉执行各项制度，搞好办公室的卫生工作。

第2篇 油气生产成本管理业务控制矩阵

油气生产成本管理业务控制矩阵

业务目标

业务风险

控制点

适用单位

不相容

岗位

控制点分值

控制点相关资料

相关制度索引

会计报表认定

会计报表项目

1存在和发生/真实性;2完整性;3权利与义务;4估价或分摊;5表达和披露;6准确性

1.年度预算分解和下达

1.1经营风险：成本预算未按规定进行分解，导致成本难以有效控制。

1.1分(子)公司财务部门依据股份公司下达的成本预算制定分解方案，报经理(预算委员会)审批后，下达到所属单位。

分(子)公司

8成本费用预算分解方案(表)

2.13.11.2人工成本预算的分解及控制。参见《3.2人工成本管理业务流程》。

分(子)公司

1.1经营风险：未按规定编制分解预算，降低物资采购成本效果。

1.3分(子)公司财务部门结合物资采购部门提交的本年度物资采购方案制定物资采购成本预算，报分管副经理(或物资采购委员会主任)审批后，分解到各下级单位。

分(子)公司

物资采购成本预算(分解表)

2.13.11.13.1经营风险：未按规定编制分解安全成本预算，降低安全措施成本效果。

1.4分(子)公司财务部门结合安全部门提交的本年度安全措施和预算方案制定安全性成本预算方案(包括保安系统、消防系统、财产保险、环境保护等)，报分管副经理(总会计师)审批后，分解到各下级单位。

分(子)公司

安全性成本预算(分解表)

2.13.19.319.321.1经营风险：未合理编制折旧预算方案，导致折旧不能准确计提。

1.5分(子)公司财务部门结合资产管理部门提供的各下级单位年度资产规模和投资计划制定折旧预算方案，报分管副经理(总会计师)审批后，分解到各下级单位。

分(子)公司

折旧预算(分解表)

2.13.11.1经营风险：重大或不易控制的支出项目未有效实施控制，降低成本控制效果。

1.6在油气生产成本中，对电费、井下作业成本、三次采油费用等比重较大或经常变化不易控制的支出项目，分(子)公司必须设置专门的项目组，负责预算分解、方案实施和过程控制。

分(子)公司

2.13.11.1经营风险：成本预算责任不落实，降低成本控制效果。

1.7所有成本预算都以经济责任人承诺书的形式下达，由各部门、各单位、各项目负责人签字承诺。

分(子)公司

经济责任人承诺书(或文件)

2.13.11.1经营风险：预算未在ERP系统正确维护，导致不能实现系统控制。

1.8分(子)公司财务部门根据批准的预算，在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月下达。

分(子)公司

预算指标审批表

2.13.12.10.12.账务设置

2.1财务风险：成本费用未按规定核算，影响财务报告。

2.1分(子)公司根据股份公司内部会计制度及成本费用核算管理办法的有关规定，在ERP系统维护各类成本中心、内部订单等，按照矿区、产品类别等进行成本项目的核算，同时按照费用要素和所管辖单位设置费用要素账和各种管理台账。成本核算账务设置类别由财务部门负责人审批。

分(子)公司

费用要素账和各种管理台账

成本中心主数据变更申请表

1.6.112.10.11.13.2√

营业成本

3.成本控制、归集、核算与分配

1.1经营风险：预算调整未经审批，导致总预算目标无法落实。

3.1分(子)公司生产开发部门负责监督和控制开发方案的执行。下属采油厂开发方案涉及产量调整影响预算目标的，在经分管厂长审批签字后，报分(子)公司开发部门审核，经预算委员会(或预算部门)审批，财务部门进行相应的调整。分(子)公司开发方案调整，影响预算总目标的，报油田事业部审批。

分(子)公司

预算方案(表)

预算调整审批资料

(涉及产量调整的)开发方案资料等

2.13.11.12.1经营风险、财务风险：未落实技改、降本增效措施，导致成本难以控制，影响财务报告。

3.2分(子)公司生产工艺技术部门负责技术改进措施、降本增效措施的落实。生产工艺技术部门负责人对技术改造措施、节能降耗支出的费用单据审核后，财务部门据以入账。

分(子)公司

2.13.1√√√

营业成本

2.12.2财务风险：统计数据错误，影响财务报告。

3.3分(子)公司计划统计部门负责编制和统计产品产量、工作进度、实物工作量和各种生产报表，并由部门负责人审核签字，以保证数字的真实、准确。

分(子)公司

统计报表

生产报表等√

营业成本

3.4生产过程中人工成本相关费用支出的控制。参见《3.2人工成本管理业务流程》。

分(子)公司

1.1经营风险：超限额、超项目进度和超预算使用材料，成本不能有效控制。

3.5分(子)公司物资采购部门负责全年的物资采购和供应管理，制定各单位、各指定项目的全年材料限额一览表，并交财务部门备案。对超过限额、超过项目进度和预算进度的，限制领料、发料和购料。

分(子)公司全年材料限额一览表

2.1财务风险：未经审核确认，相关支出不实，影响财务报告。

3.6消防、财产保险、环境保护、安全措施等支出须经安全、环保部门负责人审核签字，财务部门据以入账。

分(子)公司

1.6.11√√√

营业成本

2.1财务风险：未经审核确认，导致成本核算不实。

3.7分(子)公司各个专业项目组(如电费、井下作业成本、三次采油费用等)或承包单位负责项目的实施和控制，专业项目组或承包单位负责人对预算中的项目支出审核签字，财务部门据以入账。

分(子)公司

1.6.11√√√

营业成本

2.1财务风险：折旧或折耗未按规定计提，影响财务报告。

3.8财务部门按规定每月在ERP系统计提折旧与折耗。折旧汇总表交财务部门负责人复核签字。

分(子)公司

记账

审核

折旧汇总表

1.6.10√√√√

营业成本

累计折旧

2.1财务风险：分配方法不准确，或成本结转规则未在ERP中系统正确设置，影响财务报告。

3.9分(子)公司财务部门按照股份公司《油气生产成本核算与管理办法》核算油气生产成本，在ERP系统运行分配、分摊等功能进行油气生产成本的分配。成本结转规则设置与修订按规定程序审核。

对跨期成本，依据有关规定计算和分配。相关会计凭证需附计算依据。

分(子)公司

记账

审核

成本结转规则设置与修订程序审批单(方案)

1.6.111.6.10√√√√

营业成本

存货

长期待摊费用

2.1财务风险：随意改变油气生产间接成本和跨期的成本项目的分配标准或方法，影响财务报告。

3.10分(子)公司对油气生产间接成本和跨期成本项目，需要改变分配标准和方法的，列出本单位需分配的间接成本、跨期的成本项目汇总一览表经财务部门负责人审核后，报财务部批准实行。

分(子)公司

记账

审核

成本分配表

变更申请批复等相关资料

1.6.10√

营业成本

长期待摊费用

2.1财务风险：未按规定核算油气产品的商品产品成本，影响财务报告。

3.11分(子)公司财务部门根据统计部门在ERP系统维护的油气产品商品数量，计算各种油气产品的商品产品成本，并由财务部门负责人进行审核。

分(子)公司

统计月报表

油气产品成本计算表

1.6.102.10.1√√√

存货

2.1财务风险：未按规定结转销售成本，造成销售成本数据不准确，影响财务报告。

3.12分(子)公司财务部门根据销售部门在ERP系统维护的油气产品销售数量，结转各种油气产品的销售成本，材料成本差异月末结转为零，并由财务部门负责人进行审核。

分(子)公司

油气销售统计报表

1.6.102.10.1√√√

营业成本

存货

4.编制成本报表

2.2财务风险：未按规定编制报表，影响财务报告。

4.1分(子)公司财务部门按照股份公司内部会计制度规定及本单位管理需要，每月编制油气生产成本报表，经财务部门负责人、总会计师审核后，向上一级主管部门报送。

分(子)公司

油气生产成本报表

1.6.10√√

营业成本

存货

5.分析与考核

1.1经营风险：未按规定进行成本分析，对问题不落实，导致成本难以有效控制。

5.1分(子)公司财务部门每月组织对油气生产成本进行分析，形成分析报告，及时发现问题并提出建议。

分(子)公司

成本分析报告

1.6.101.1经营风险：未按规定对预算指标完成情况进行考核，降低成本费用控制效果。

5.2分(子)公司财务部门向绩效考核部门提供审核后的油气生产成本费用发生情况，由绩效考核部门对各单位预算指标的完成情况进行考核。

分(子)公司绩效考核结果

第3篇 探索生产污水乙烯排放系统危害因素分析与hse管理对策——引言1

由于生产污水排放系统在整个生产运行当中所处位置的特殊性，加之地下管网四通八达，人们不能直接地观测到其存在的问题，加上在管理上或意识上重视程度不足而导致的事故时有发生．为了杜绝在薄弱环节上发生事故，提高管理水平，广东茂名石化乙烯工业公司安环部对公司污水排放系统进行跟踪调查，以找出安全管理上的对策．（赖朝庆）

第4篇 生产经理岗位质量管理责任书

生产经理

1、 对现场的安全、质量、文明施工、进度、成本直接管理,保证生产、进度、质量、安全、成本整体可控运营。

2、 执行项目部制定的各项施工组织设计、措施和专项方案。

3、 对工程公司落实的专业分包单位现场进行控制和协调管理(含甲方指定的分包单位);每月对项目部的内、外劳工工资,根据安全员、质量员的检查进行考核、奖罚。

4、 编制周、月施工实施计划,并按时报送;组织各个作业班组进行过程实施和把控。

5、 每天对现场的质量、安全、文明施工、进度、环保等进行检查,对施工过程中的工序质量进行控制。

6、 做好场容场貌、文明施工管理,并按考核管理办法进行奖罚。

7、 完善劳动用工手续和资料,建立用人档案管理制度。

工作标准

1、 对项目施工生产的管理有序,有力,保证项目阶段目标和总目标的实现。

2、 按制定的施工组织设计、专项施工方案组织实施。

3、 对公司落实的专业包单位的现场控制和协调及时、有效,不影响工程施工进度,对专业分包单位制定有效的控制措施。

4、 编制每周、月工作计划,并及时向项目经理回报;项目实施月、周计划的编制符合项目阶段目标。

5、 每天对现场的各项工作进行检查,对影响因素限期整改,追究责任人的责任,并形成备案记录。

6、 对项目部材料、货币工资、杂勤用工等成本进行管控;配合项目经理及时办理各类分包单位合同的洽谈及签订。

7、 加强施工过程质量控制,确保一次成优;现场施工区域场容场貌、文明施工管理满足项目目标的要求。

8、 建立各班组劳动用工档案,并交安全员统一保管,对人事变动及时调整和完善档案。

9、 督促安全员及时办理职工的工伤保险,并同公司人力资源部办理好相关交接手续,发现漏报造成损失的项目经理或生产经理承担20%,安全员承担80%责任。

10、配合项目负责人及班组做好货币工资核算工作。

第5篇 企业生产管理培训计划5

企业生产管理培训计划(五)

主要内容:

(车间管理制度、车间安全管理、安全生产培训)

企业课程名称:生产车间管理实务培训

所属专业:生产管理培训

培训时间:每周一期

培训对象(whoshouldattend):

生产部长、经理助理、车间主任、班组长、车间技术员、品质管理员

培训讲师:***

企业内训培训目标(format&keybenefits):

生产车间是制造企业的主战场,产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理,一线干部的管理水平、督导技巧的好坏,直接影响企业的经营绩效。因此,尽快让一线干部掌握科学的管理知识,灵活地运用各种科学管理手段,对提高和稳定产品质量,降低成本,提高现场管理水平很有裨益。

生产管理培训企业内训课程大纲(programcontent)

生产车间管理实务企业内训课程大纲

第一部分:现场管理实务篇

1.大量车间现场图片问题分析与经验学习

2.现场管理的含义现场优化的十大标志

3.如何开展现场定置管理车间“三定”案例

4.车间物料区、物流通道区、作业区、不良品区规划及定置案例

5.如何开展“油漆作战”

6.班组建设中“二个三制度”

7.6s推行工作中常见阻力及克服方法

8.如何开展“白手套检查法”

9.车间干部如何做好现场巡查工作

10.中国海尔sbu管理法与oec法介绍与推广

11.目视管理、颜色管理及看板管理案例

第二部分:班组日常管理篇

1.生产计划及生产排程的制定

2.生产作业前的准备工作要求

3.按5m1e方法进行班前准备工作确认

4.班中纪律管理和班后交接管理

5.生产进度控制方法

6.生产进度落后时,现场干部如何处置

7.如何做好换线管理工作(如:防止混料)

8.如何计算产能、作业效率、稼动率、综合效率(oee)、物耗值

9.如何提升产线效率的案例讲解

10.工序瓶颈和人员浪费的原因何在

11.如何开好班前早会案例模拟

12.班组绩效考核中qcdpsm方法应用案例

第三部分:车间组织及人员管理篇

1.车间组织结构设置不合理多会出现哪些后果

2.车间管理人员的工作职掌

3.车间现场人员的职业基本准则

4.现场ojt指导的工作步骤

5.如何做好员工激励正确地应用批评和表扬技巧

6.沟通的作用、沟通技巧及沟通障碍

7.运用沟通技巧处理员工冲突问题案例

8.车间干部引导员工的方式和内容

9.如何引导性格孤僻、性格暴躁员工

10.关心和体贴下属的技巧

11.如何提升现场人员的执行力

12.上海大众汽车公司三个“一对一”工作法

第四部分:车间成本控制篇

1.车间成本分类及成本控制程序

2.现场物料、呆滞料、废料及闲置设备的管理

3.车间物料盘点易犯的四种错误

4.车间备品备件的目标成本考核法案例

5.精益生产方式中的七种典型浪费分析与改进

6.如何防止车间员工及生产间接人员虚报加班

7.车间过剩余料与呆滞料是退库还是留置产线

8.如何实施现场在制物料盘点

9.车间成本控制的四大方向

10.强化一线人员成本意识的三个作法

11.上海大众汽车公司实施“降本增效”案例

第6篇 企业生产管理概念

企业生产管理的概念

所谓生产管理就是对企业生产活动的管理。具体地说,生产管理是根据企业的经营目标和经营计划,从产品品种、质量、数量、成本、交货期等要求出发,采取有效的方法和手段对企业的人力、材料、资金、设备等资源进行计划、组织、协调和控制,通过对职工的教育、鼓励,各项规章制度的贯彻执行,以期更好地完成预定的生产任务,生产出消费者需要的产品等一系列活动的总称。

生产管理的含义有广义和狭义之分。广义的生产管理是指对企业总生产系统的管理。企业生产系统包括生产输入、生产转换过程、生产输出和反馈四个环节。生产系统的输入包括两个方面:一是生产指令的输入,具体规定了生产的品种、质量、数量和进度等要求;二是资源的输入,它包括资金、原材料、人力、外购零部件、设备工具、图纸、工艺规程等生产技术要素及各种标准。生产的转换过程是指产品的具体生产过程,这一过程的主要内容是进行生产过程的组织、生产活动分工与协作,按照预定的产品生产流程,完成产品的制造过程。生产输出的是产品和信息。信息反馈即是将输出的信息,如产量、质量、进度、成本等反馈到输入和生产转换过程中,并与输入的信息,如计划、标准等进行比较,比较结果若发现有差异,则查明原因,采取措施,消除差异。信息反馈执行的是控制职能。

概括地说,广义的生产管理是指对人、财、物等资源及计划、标准输入,经过生产转换过程到产品信息输出、并利用反馈的信息实行控制的全部活动过程的管理。

狭义的生产管理通常是指产品生产过程的管理,即根据企业的生产类型,进行生产过程的计划、组织、控制和协调,使企业的各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节和工序在时间、空间上平�衔接,紧密配合,组成一个协调的生产系统,以达到在行程上、时间上和耗费上的最优组合,为实现企业的经营计划和经营目标创造有利的条件和提供可靠的物质基础。

第7篇 突破传统的生产管理方式

突破传统的生产管理方式，致力于建设'数字矿山'，实现了远程管理、可视化监控和数字化决策，生产运营效率持续大幅度提升。与联拓公司及武汉工业大学

实现了生产决策和实施管理的信息化、智能化和可视化，梅山矿业引进了surpac软件，并通过二次开发，建立了梅山铁矿矿体实体模型、块体模型、地质数据库、测量数据库等

实现'菱形块'信息的数据库管理，不仅实现了矿体模型化，还建立了矿山资源储量数据库，定量分析矿产资源的回收利用情况，监督和指导采矿生产，大大提高了原矿质量管理的系统化、科学化和安全化水平，由原来的素描-采样-修图等繁琐的、重复的工作，变为现在简捷快速、可以一次性完成的操作，大大方便了生产统计、储量核销和生产计划编制。

通过各种先进的计算机工具的应用，可以清晰地看到矿体的形状、构造、分布情况，看到矿井、巷道的三维结构和变化状况，甚至每一个作业面的场景都可尽收眼底，操作十分简便。即使是矿业外行，也能从视频画面上看到采矿的工艺和一些技术参数的实际含义。

采用手持数据采集装置，实现了数据的及时传递，设备运行状态及信息均可在内部的网上实时监视，并可在网上查询报表，大大提升了作业效率和生产的安全性。

一、 数字化矿山建设的基本状况 矿业公司信息化系统大体由'四级三块'构成：四级：一级是数字化的检测仪器、仪表、单体设备；二级是以ｐｌｃ为代表的过程控制；三级是生产执行系统（mes）；四级是企业资源管理系统（erp）。在一、二级控制层和第四级erp管理层之间架起了 一座桥梁，实现了一至四级的全面集成，建立了计、管、控合一基础上的物流、基金流、信息流'三流合一'的管理系统。三块：一是ｇｉｓ数字地质系统。主要体现在ｓｕｒｐａｃ矿山工程软件的应用，为资源评估、矿山规划、开拓设计、决策管理进行模拟、仿真和过程分析提供技术平台和工具。二是自主开发的ｍｅｓ生产执行系统。在ｓａｐ系统和二级计量、自动控制系统之间架一道桥梁，该系统通过生产、物资、运输、质量、设备、采集、接口、查询等模块和１１０个功能模组，完成３０个大流程、４０多个小流程的业务处理，为ｓａｐ系统提供及时、准确的数据信息。三是ｅｒｐ管理系统。实施了财务与成本管理（ｆｉ／ｃｏ）、生产计划（ｐｐ）、物料管理（ｍｍ）、质量管理（ｑｍ）、工厂管理（ｐｍ）和销售模块（ｓｄ）的部分功能，建立了覆盖广泛、信息共享的数字矿山模型与利用机制。

二、 数字化矿山建设的基本做法和效果

一是资源管理实现了质的飞跃。二是生产过程自动化水平显著提升。三是管理方式发生了根本性的变革。四是提升了对标挖潜、创一流的能力，促进了'双五'活动的开展。

三、数字化矿山建设的几点体会 １、必须把转变思想观念、更新思维方式贯穿始终，奠定数字化矿山建设的思想基础。推进新一轮思想解放，不仅仅是纯粹思想的力量，实施ｅｒｐ的过程也是技术创新、管理创新、思想文化创新互融互动的过程。在这一过程中，广大职工的思想境界提升、思维模式转变、工作方法更新，这也是ｅｒｐ的价值所在。 ２、必须推进综合配套改革和创新，夯实数字化矿山的管理基础。矿业公司积极推进精干主体、分离辅助以及组织结构的扁平化，实行财务、物资集中管理，建立厂际间价格结算体系，开展皮带系统创一流，提升现场管理水平，加强班组'四个基本单元'建设，强化定员、定额、数据、计量、考核、分配等管理基础工作，为数字化矿山建设提供了体制、机制和管理基础保证。 ３、必须培育令行禁止、严格精细、创新求实的执行力，打造数字化矿山的队伍基础。几年来，我们对领导干部、管理人员、班组长、操作岗位的培训达６０００多人次，有４６３４人取得计算机等级证书。 ４、必须用信息化带动自动化升级，构筑数字化矿山的物质基础。为了走出一条投资少、成本低、实效好的数字化矿山建设路子，我们坚持结合日常设备维护、检修、改造逐步更换仪器仪表和元器件，实现了数字化的更新换代。

四级是从纵向角度对生产和管理信息系统的划分。第一级是数字化的 检测仪器、仪表和单体设备。第二级是生产过程自动控制。第三级是生产 执行系统(简称mes)。在一、二级控制层和第四级erp管理层之间架起了 一座桥梁，实现了一至四级的全面集成，建立了计、管、控合一基础上的 物流、基金流、信息流'三流合一'的管理系统。

四块是从横向角度对生产和管理系统的划分，是数字矿山建设的 重点和主体。第一块是gis地理信息系统。第二块是以mes为主的生产执行 系统。主要完成指令接收、数据采集、信息处理、流程处置、结果上传等任务，实现了生产制造执行的数字化。第三块是以erp为核心的企业资源管理系统。第四块是以oa（办公自动化）为平台的功能各异的信息管理系统。数字矿山体系得的建设成为信息发布、生产组织、经营管理、技术攻关 、考核分配、思想文化建设、厂务公开、互动交流的平台和载体。

自动化、信息化与数字化矿山

'数字矿山'最近成了采矿行业的一个热门话题，并引起了国家科技部门的重视。 2004 年 4 月 21 日 由国家科学技术委员会组织了全国青年科学家专门召开了一次'数字矿山'的学术论坛。由此可见其重视程度，同时也说明'数字矿山'是采矿业今后的发展方向。作者近几年来一直注视和研究'煤矿信息化'和'煤矿综合自动化'的发展，因此也想谈谈对'数字矿山'的认识，尤其是'自动化'、'信息化'与'数字矿山'的关系。

一、数字矿山的内涵

由于计算机技术、微电子技术、信息技术和网络技术的迅速发展， 20 世纪 90 年代美国首先提出'数字地球'的概念，随后这个概念被许多人引用，提出'数字中国'、'数字城市'、'数字政府'等等。由于'数字地球'主要是从地理信息系统出发，因此，我国从事煤矿地理信息系统的科技工作者提出'数字化矿井'，甚至是'数字化矿山'的概念。 其实质分为：一个层次是将数字矿山中的固有信息（即与空间位置直接有关的相固定的信息，如地面地形 , 井下地质、开采方案、已完成的井下工程等）数字化，按三维坐标组织起来一个数字矿山，全面、详尽地刻画矿山及矿体；另一个层次是在此基础上再嵌入所有相关信息（即空间位置间接有关的相对变动的信息，如储量、安全、机电、人事、生产、技术、营销等等）组成一个意义更加广泛的多维的数字矿山。我们认为后一个层次才是真正的'数字矿山'，而'数字矿山'是需要多个学科、高校、科研院所和煤炭企业的科技人员协同作战、长期奋斗才能实现的。

二、煤矿数字化、信息化和自动化

自从中央提出利用高新技术改造传统产业以来，利用信息技术改造传统的煤炭工业，已受到煤炭企业各级领导的高度重视。同时，煤炭行业的快速发展促进了煤炭行业各类新技术的研究和应用，尤其是针对高产高效的现代化矿井的建设理论和设计理念都较以前有了根本性的变化，目前许多煤炭企业都在实施信息化的建设和改造，或者在建设'信息化矿井'，有

的煤炭企业已经提出建设'数字矿山'的设想，而目前我国最先进的神东矿区和兖州矿区也正在按照这一思路在实施'矿井综合自动化'（管控一体化）。

'自动化矿井'、'信息化矿井'和'数字矿井（山）'都是矿井发展的方向，而这三者是什么关系？又有什么不同？我们认为，这三者在本质上没有区别，而是从不同角度提出煤炭企业今后发展的方向。三者之间'信息化'是实质、'数字化'是表达形式、'自动化'是目的和基础。所有的高产高效的现代化矿井其核心是'信息'，即是各种信息的采集、传输、应用和反馈的闭环过程，随着计算机技术、网络技术的发展，所有的信息都将以数字（化）的方式表现出来，其应用的最终价值将体现在矿井安全生产自动化（管控一体化）上，体现在企业的减人增效、保障安全上。

第8篇 风电生产运营管理

1、生产系统及生产机构的设置

生产指挥系统是风电场运行管理的重要环节，它的正常运转能有力地保证指挥有序，有章可循，层层负责，人尽其职，也是实现风电场安全生产，提高设备可利用率增加发电量的重要手段；更是严格贯彻落实各项规章制度的有力保证。风力发电作为一种新兴的发电企业形式，因其自身发展和生产性质的特点，还未形成一种象火电一样的较为统一和固定的组织机构形式，因此风电场的生产管理在机构设置上必须充分适应风力发电的行业特点，特别是大型风电场，必须要做到机构精干、指挥有力、工作高效。风电公司必须明确一名有业务能力的领导分管安全生产运营工作，主抓风机运行、设备维护、生产技术、计划、经济指标及科技方面的工作。在机构设置上可以成立一个大生产单位如运行部，负责风场的生产运行、消缺维护、安健环和各项技术及经济工作，配备部门经理、副经理(或经理助理)、专工、值长、运行维护员等管理和生产岗位。如果分细一点，可以成立安全生产技术部和风电场两个部门，配备部门经理、风场场长、专工、值长、运行维护员等管理和生产岗位。

2、风电场运行的主要方式及风电场运行管理

风电场运行管理工作的主要任务就是提高设备可利用率和供电可靠性，保证风电场的安全经济运行和工作人员的人身安全，保证所发电能符合电网质量标准，降低各种损耗，力争多发电量，提高经济效益。生产管理工作中必须以安全生产为基础，以经济效益为中心，全面扎实地做好各项工作。

随着中国风电突飞猛进的发展，目前国内几大集团的风电场运行方式也不尽相同，各家也都在探索更好的风电生产管理模式。实际工作中采用的主要形式有；风电场业主自行运行维护和委托专业运行公司承包运行维护。对于大多数风电公司来说，从企业长远发展考虑，由各风电公司自行负责运行维护符合长远利益。

风电场运行工作的主要内容包括两个部分，分别是风力发电机组的运行维护和场区升压变电站及相关输变电设施的运行及维护。风力发电机组的正常运行工作主要包括：监视风力发电机组的各项参数变化及运行状态，对发现异常变化的风机采取相应的处理措施，对风电场设备进行定期巡视。

3、风电场安全管理

安全管理是企业生产管理的重要组成部分，是一门综合性的系统科学。风电场因其所处行业的特点，安全管理涉及生产的全过程。必须坚持“安全生产。预防为主、综合治理”的方针，这是电力生产性质决定的。因为没有安全就失去了生产的基础，就没有经济效益。安全工作要实现全员、全过程、全方位的管理和监督，要积极开展各项预防性的工作，防止安全事故发生。工作中应严格按照电力行业标准执行。

风电场的安全管理工作的主要内容有：根据现场实际，建立健全安全监察机构和安全网：提高各级人员的安全意识；建立健全安全管理制度及预案，制定安全目标，落实安全生产责任制和行使安全监察职能。在机构设置上，通常讲生产单位应当设置专门的安全监察机构配备专门的安全管理人员，负责各项安全工作的实旌。同时安全生产需要全体员工共同参与，形成一个覆盖各生产岗位的安全网络组织，这是安全工作的组织保证。对风电公司来讲，因人员少，机构精减，不一定要设立专门的安全监察部门。但专职的安全管理人员必须配备，可配备一名懂生产的专职安全工程师，岗位安排在安全生产技术部或运行部，负责全公司的安健环工作。

风电场运行与其它发电厂运行有一定的区别，机组台数多而分散，有些机组可能要走很远的路，且需要登高作业，还要面对各种恶劣的天气，因此，风电场的安全管理十分重要。

1）安全登塔和逃生培训

（1）安全防坠装置：风电机组塔内梯子应有安全缆索或安全轨道，安全缆索或安全轨道应与人员防坠落装置相匹配。运行人员登塔必须使用安全带、戴安全帽、穿安全鞋、戴防滑手套。

（2）逃生装置：风电机组机舱内应配备逃生装置，并经常进行演练，确保在火灾及紧急情况下，人员能迅速逃离现场。

（3）风轮锁：为保证维修人员进行轮毂的维修安全，机组应配备机械锁定风轮装置以及偏航机构锁定措施和安全释放装置，任何运行及维护人员在进入轮毂之前都必须确保机械锁锁定风轮，以避免风轮转动所造成的人员和设备事故发生。

2）急救方法掌握和演练

塔内人员急救：一旦人员出现疾病发作，应按照急救须知要求，迅速采取急救措施，并迅速及时按照预先设定的人员救助方案，将人员输送到塔外，并送往医院进行救治。为做好人员急救工作，所有风电场人员应学习和掌握急救方法，经常开展模拟演练，确保在紧急情况下人员的急救能顺利进行，以最大限度抢救员工生命。

4、生产管理

1）风电场技术管理工作内容

风电场应注重生产技术管理工作。通常开展的技术管理工作有：

（1）做好各类技术方案、技术措施，这是保证风电场安全运行的基础。风电场各项生产活动的开展必须在技术上是可行的，然后才能进行实施；

（2）做好运行分析工作。风电场应根据场内风机及输变电设施的实际运行状况以及生产任务完成情况，按规定时间进行月度、季度、年度风电场运行分析报告。报告中应结合历年的报告及数据对设备的运行状况、电网状况、风资源变化情况以及生产任务完成情况进行分析对比，找出变化规律及原因，及时发现生产过程存在的问题，提出行之有效的解决方案，促进运行管理水平的提高；

（3）开展各项技术监督工作。风电场应开展绝缘、继保、电能质量、计量、金属等技术监督工作，以保证设备的正常运行，风电场还应加强生产计划管理，根据风资源和设备状况合理编制发电计划，安排设备的检修计划和材料费用计划。安全技术部或运行部门是公司发电计划主管部门，在规定的时间内，根据风电机组装机规模负责年度发电量计划的测算、编报工作。对发电量完成情况进行分析并对月度运行情况进行统计、分析和考核。检修计划管理部门负责编制公司生产设备的滚动检修计划及设备年度周期检修计划、技术改造或维护计划，并上报总公司和调度部门。做好各项计划管理工作对规范管理、降低成本和提高公司经济效益具有重要作用。

2）风电场的目标和计划管理

风电场生产中需要建立健全各项生产制度、生产目标管理、计划管理等，这里重点论述目标和计划管理。

（1）目标管理：通过风电场员工每日的运行和检修工作，确保风电机组和变电设备的安全运行，其目的是最大限度地发掘设备潜力，并在保证设备安全运行的前提下，尽可能使发电量达到最大化。因此，需要制定切实可行的风电场生产管理目标。

生产管理目标的建立需要采取科学的方法，通常采取的方法有比对法、可研数据、平均法等。年度生产目标包括发电量、上网电量、综合场用电率、机组和变电设备可用率、非计划停机时间和平均故障时间，以及发电数据与气象、环境、机组状态、人员技术管理、备件供应、限电等多方面因素有关，而人员技术管理水平主要取决于设备可利用率、非计划停运时间等指标。发电量指标的确定应在可靠性管理水平后，根据气候趋势和环境情况综合进行科学预测，其它指标可在行业间制定对标标准，从而确定本风电场的指标水平。

（2）其它计划：风电场还应制定其它计划，如大修计划、计划检修、停机计划、技改计划等，这些计划应严格按照行业标准、厂家操作手册要求等进行编制。因此，必须结合实际运行检修需要进行编制，并在实际执行中严格控制。

5、风电场技术管理

1）技术标准、档案和数据管理

在风电场运行过程中，应做好设备档案管理、设备评级、设备责任到人管理体系建设，应定期进行运营分析、运行报表和技术经济分析，找出运行维护中设备存在隐患，进行消除和技术改造，并做好国家、行业生产运行中有关标准的贯彻执行工作，使风电场运行工作标准化制度化。

（1）技术标准管理

目前国内外制定了许多有关风机方面的标准，如iso、iec以及欧洲标准化机构、国内标准化机构，包括gb国家标准、dl电力行业标准以及机械行业标准等，以及在风电场、风电机组运行维护方面已发布的很多标准，如风力发电机组保护性措施-设计、运行和维护要求，电力行业标准如风力发电场安全规程、风力发电场运行规程、电业安全作业规程、风电场事故调查规程和风力发电场检修规程等，都应认真学习和执行这些标准，并在实际过程中严格实施。

（2）数据采集和报送管理

数据构成和采集存储：风电场运行数据主要是由风力资源、风电机组机械和电气参数、变电系统数据等组成。风电机组一般由实时（毫秒或秒级）、平均值（2分钟或10分钟）数据构成，为避免存储空间过大，多数厂商采取将实时高速采集的数据只显示不存储的策略，并经过对实时高速采集的数据，进行平均计算或预处理，然后再传入数据库存储在当地存储器上。

数据传送：风电机组多用串口通讯，以以太网方式进行数据传送，数据被传送到风电场的服务器上，然后再将数据传送到集团的服务器上进行统一管理。

中央控制系统：中央控制系统包括现场风电机组集中监视和控制系统，以及远方风电场数据监控（控制）系统和数据统计、处理、报表和分析系统。中央控制系统的优劣对于提高风电场运行维护管理水平至关重要，系统不仅显示风电场中机组运行实时数据和统计数据，以及控制机组启停等操作信号，同时可根据运行维护数据反映风电场管理水平、设备状态以及设备可能存在的缺陷等问题。

2）风电场数据管理

对于风电场来说，除风电机组运行监控外，还应包括电气系统运行和维护工作。变电系统中的运行控制内容、风资源数据应与机组监控内容整合在一起，包括测风塔风资源数据、变电系统运行参数监控、svc系统、变压器有载调压控制、场内外电能系统计量等，此外还包括关口表计量和远方数据采集等工作。

（1）数据报送体系：风电场风电机组、变电系统的运行维护数据应通过通讯系统实时上传到集团公司的网络系统中来，进行统一和显示和数据分析处理。

（2）数据后期分析：上传的数据应形成各种报表，如日报、月报、年报、检修报表、电能及损耗报表、可靠性报表等，为提高设备可靠性和经济性，检验前期设计的正确性，运行数据的后期分析十分重要。通过对后期数据的对比，可以分析设备选型是否正确，如风轮直径、塔架高度、机组性能以及风场微观选址的正确性，如尾流、地形等对风力发电的影响。

（3）数据趋势分析：通过对风电机组运行数据的分析，可以得到机组性能的变化趋势，根据变化趋势可以对风机的工作情况进行系统分析，例如根据关键部位的温度变化趋势和振动参数的变化趋势，通过专家分析或运行软件计算，可以确定设备是否需要进行检修。

通过对不同型号机组和不同位置机组的功率趋势曲线分析，可以了解机组是否存在传感器故障、安装角不当、过功率控制、偏航控制策略等问题。

6、设备检修和维护管理

1）设备检修管理

风电场设备的管理是指对风机和配电装置从安装、运行、管理等各个环节，全面管理且保证设备正常运行的一种科学方法。对设备的管理一是要以设备可靠性管理为重点，减少设备停运时间，提高可利用率。二是要开展设备安全管理评价，进一步分析预测机组可能发生的事故及其概率的高低，并对潜在危险因素的受控程度进行评价，提高反事故工作的预见性，达到超前控制、减少或消灭设备发生事故的可能，把预防为主的工作落实到实处。

提高检修质量，加大技术改造力度，也是提高设备可靠性的一个重要内容。设备检修工作主要内容由变电站相关输变(下)电设备的预防性试验和设备检修等组成；变电站相关输变电设备半年期和一年期设备维护工作的预防性试验和检修专业性较强，需要的试验仪器和设备较多，可以委托附近有资质的电力单位进行，但风机的日常巡查和缺陷处理可由风电公司的生产或点检人员自行解决。

在开展各类设备检修工作的同时，可以探索设备状态检修工作。设备状态检修即运用综合性的技术手段，准确掌握设备运行状态，预测设备故障发生和发展情况，并借助技术经济的分析，综合进行设备检修决策和设备管理的一种先进检修模式。设备状态检修通过对设备的结构特点、运行情况、试验结果等方面综合分析，以确定设备是否需要进行检修，以及在检修中需要进行哪些项目。对于运行状态良好的设备，可以延长设备检修周期，从而节省大量的人力、物力和财力。

2）设备维护管理

（1）设备维护的分类

风电场中风电设备维护可以分为日常维护、定期维护、事故检修和状态检修等。由于风电场设备分散的特点，风电设备检修单一风电场的运检合一模式逐步在改变，风电设备检修装备和技术方法也在不断进步。其中，检修模式包括集中检修、区域检修和专业性检修；技术装备包括检测仪器和检修设备；检修方法包括专业检修队伍、自主运行检修和厂商维护检修。

（2）风电设备维护管理方法

·主动型预防维护：过去我国风电场维护检修主要是每年2次的定期维护，以及机组出现故障时进行的修理，我们称之为“被动式检修”，缺点是当发现故障时，设备部件已经损坏甚至已严重损坏，由此将造成风电场严重的经济损失，特别是随着机组容量的增加，这种损失会越来越大。因此，我们应提倡主动式维护检修，以便早期发现设备事故隐患，并根据部件运行状态，合理安排设备检修时间，以减小故障引起的损失。

采用状态监控进行风电机组运行状态趋势分析，需在设备关键部位安装电气传感器，同时进行测量数据传输，数据经分析计算，并与设定值比对后决定是否报警或停机。有关数据的监控应包括：各关键部位的温度变化、功率变化、振动变化，偏航对风变化、变桨角度、润滑油品污染情况等在线检测。

对于检测的各种数据应实时进行记录，并建立运行数据库，以便供今后的数据分析，同时可定期发布各机组状态和故障分析报告，供决策部门进行使用。

第9篇 浅谈生产准备的绩效管理

一个新建电力工程，只有生产准备工作做好了，才能真正实现从基建期到运营期的平稳过渡。要搞好生产准备工作，必须进行有效的员工绩效管理。

有效的绩效管理应当是一个完整的循环流程，涵盖绩效目标确定、绩效计划制订、绩效沟通和辅导、绩效诊断和改进、绩效文档建立、绩效激励和绩效评估等内容。华润电力湖南有限公司基建期目标包括安全、质量、进度、造价和电价五大目标，公司管理层非常重视绩效管理，薄化内部纵向和横向边界，实行无障碍沟通，自上而下将公司目标层层分解，得到部门和员工的绩效目标。生产准备的绩效目标有其侧重，安全、质量目标主要是确保调试的安全和质量、同时兼顾工程的安全和质量，进度目标即按一级网络图开展生产准备工作，造价目标指既要控制生产准备费用又要降低调试的水、煤、油、电消耗，电价目标体现在力争较高的上网电价及与南方电网公司培育良好的客户关系。明确了生产准备的绩效目标，再根据各自的岗位职责，中层管理者和员工通过交流沟通，共同制定个人的关键绩效指标（kpi），因kpi指标来源于公司的战略目标，每个人都非常清楚自己的工作对公司有什么贡献，大大增强主人翁责任感和工作积极性。中层管理者和员工再根据绩效目标和kpi指标，制定自己的绩效计划，采用kpi指标进行动态绩效管理，务求达成个人的绩效目标，并最终实现公司的战略目标。

为改进绩效，负责生产准备的中层管理者每三个月应主动与每个下属进行一次面对面的绩效沟通，了解员工绩效目标的进展和kpi指标的执行情况，找出影响绩效的障碍并设法消除，对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效。而且生产准备的工作重点随时间的推移会发生变化，员工也会因个人素质差异出现绩效目标不能达到的情况，此时应调整个人的绩效目标或绩效计划，以保证组织目标的实现。

绩效激励是绩效管理的一个非常重要环节，华润特色的“行动学习”是最好的绩效激励手段，能增强员工对华润文化和价值观的认同。负责生产准备的中层管理者应组织制定绩效激励制度，明确告诉员工哪些是组织禁止的、哪些是组织期望的，列举具体的行为和结果，如培训考试不及格将会被罚款、减少调试燃油为公司降低造价将会受到奖励等等，尤其对为达到华润标杆有重要贡献、为股东创造最大价值的人进行重奖，激励员工发挥聪明才智向组织目标努力工作。有时中层管理者还应根据实际情况及时调整组织的期望和进行必要的授权。为使绩效激励产生效果，管理者应持续跟踪、考核和进行奖惩，一定要保证时效性，做到令行禁止，对组织期望的结果或行为按制度奖励或口头表扬，对组织禁止的行为或结果立即处罚。关注员工的职业发展并为其创造条件，满足其事业期望，也是中层管理者进行员工绩效激励的有效方式之一。

按以上环节搞好了生产准备的绩效管理，并进行了绩效文档记录，年终的绩效评估就成了例行公事，重点在于关注来年绩效管理的持续改进。

第10篇 生产管理常见问题解答

生产管理常见问题及解答

1、何谓bom

亦即bill of material。它是一个要组成成品的架构与所需材料结合。由材料(p)组成半成品(a or m or n ),再组成成品(g)。a(m)是半成品阶,如母板。n是一phanton,表示此阶自动往下展。它算是一个临时性半成品,不能开工单存仓。当执行mrp or bswl时,它直接会被下展至p code。再者,工单的单位用量与开工站别,属于加工站、组立站或包装站,皆可明细列出。

2、何谓工单及何时开立工单及何时关工单

work order或mo,它是工厂开工的制令。由业务接单后转交生物管依据排程来下工单给制造部。

开立时机为:

①齐料

②离上线时间为1.5~2天(库房备料0.5天,领料0.5天,加工0.5天)

③生管将工单release之前须先交由物管maintain kit file。当工单完成时,生产线作完帐上领退料动作,生管须检查领退料是否真的完成,且单据是否都已过帐。都ok后,工单即可关闭。

3、何谓maintain kit file

为求让财务帐、海关帐与bom料帐合一,物管去检查bom的正确性是最重要的。方法为检查是否有替代料,如有替代料,是否在oracle有维护好,替代关系是否正确都已检查ok即可让生管release mo去库房备料了。

4、缺料报表何时传给相关单位

通常业务提供aps/forecast为每星期五下班前,生管拿到aps后当天转为mps,让物管在隔日星期六作bswl缺料报表,并下完pr后再作一份缺料报表(此时该下的pr已在报表上show出来了)正式send to related people。只不过物管却多作了一次bswl,但是报表上很清楚的show出pr有多少可转为po,必须注意的是报表宁可慢慢作,作仔细。而不是随便交差了事这样一来你所作出来的数字别人就会产生质疑而不加以信任了。

第11篇 z农村生产生活环境整治考核管理方法

各村党支部、村委会:

为进一步加大农村“脏、乱、差”问题的整治力度,确保农村生产生活环境得到明显改善,农民群众生活素质明显提高,从而进一步加快我镇新农村建设步伐,现结合我镇实际,制定本办法:

一、整治重点

(一)、主干公路沿线可视范围内的“三大堆”、白色垃圾等;

(二)、进村路两侧建筑垃圾、“三大堆”等;

(三)、村内“三大堆”、漫流污水;

(四)、河道、池塘的漂浮污染物。

二、整治标准及考核办法

(一)、主干公路两侧可视范围内无“三大堆”、白色垃圾(30分)。检查发现道路两侧可视范围内有白色污染或“三大堆”,每发现一处扣1分,扣完为止。

(二)村庄周围及村路两侧达到“四无”标准:可视范围内无白色垃圾、无乱搭乱建、无“三大堆”乱堆乱放、无污水横流(30分)。检查发现道路两侧可视范围内未达到“四无”标准,每发现一处扣1分,扣完为止。

(三)村内无“三大堆”,无污水横流(15分),生活垃圾及时转运至镇垃圾中转站(10分)。检查发现村内有“三大堆”,每发现一处扣1分,扣完为止;垃圾转运由镇村建设办公室依据生活垃圾转运数量进行考核。

(四)河道、池塘内无垃圾漂浮物,河边、池塘边无垃圾堆放(15分)。检查发现河道、池塘保洁较差,水面有漂浮物,岸边有垃圾,每处扣1分,扣完为止。

三、督查考核机制

1、建立常态巡查督促制度。镇政府成立督查组开展日常巡查,发现问题及时下达整改通知单,做好督办记录,确保事事有人管,件件有人抓。

2、实行每月检查测评制度。组织每月对全镇所有村进行检查测评。对推进此项工作投入大、措施实、有创新、有亮点的,由镇督查组审核后进行相应奖分计入年底工资考核;凡低于70分的村当月警告,支部书记做出整改承诺,对整改不及时或整改不力的进行通报批评、督导整改。

3、实行年度考核奖惩制度。年终目标考核时,镇党委、政府结合全年的月考评情况、全年常态督查情况和村开展环境综合治理的成效进行综合考评,考核村主要负责人、驻村干部和包片领导等相关责任人员,考核结果与年终评先选优、农村干部工资直接挂钩。对市领导点名批评的,每次扣除村主要负责人工资300元,年底取消评先选优资格;对镇主要领导点名批评的,每次扣除工资200元;对连续多次督导仍整改不力的,镇党委将对村党支部书记采取组织处理。

四、本办法适用范围为本村区域内,自公布之日起实施。

第12篇 中小企业生产管理概论

中小企业生产管理概论

在组织里,最高主管当然是指挥中心。而在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是“生产指挥中心”或“运作枢纽”。中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位,在生产管理不善的工厂内,经常会发生。

1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网。

2.无休止的加班,人变成了生产机器。

3.前后工序的半成品或材料不衔接。

4.半成品堆积如山。

5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

6.紧急订单很多,生产计划无法执行。

7.交货经常迟延,影响公司信誉。

8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做。

9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难。

以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象。

生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排程做进度控制。

第13篇 探索生产污水乙烯排放系统危害因素分析与hse管理对策——现在污水系统存在的不足3

1. 乙烯公司现役的工业污水处理系统，给人一个最深的印象是设计上的不足．在全国各大石化厂的一些事故报告中可以知道：有将厕所排污设计至生产污水线，导致硫化氢气体反窜入厕所造成人员伤亡的；有因未设水封井有毒有害气体反窜致人中毒等．设计源头上就没有重视污水排放系统这一较为普遍的情况如车间罐区排水阀为蝶阀，且操作都在井内，到雨季，这些阀门井就因降雨量大，井内积满水，操作人员无法进入阀门井内操作．大部分装置外排污水及罐区围堰外的阀门都是在水淹的情况下进行操作的．该乙烯公司在1999年1月的大修中，12#生产污水北干线在每套装置排污总管接入厂污水总管处增加了4个水封井．这一举措的目的，一方面是为了防止污水排放系统火灾爆炸的连锁反应，另一方面是为防止有毒有害气体的反窜．这一举措对提高12#生产污水线的安全系数有效果，但这一整改还是存在不足之处，由于乙烯厂生产污水与厂生活污水处理是同等级对待的，生产污水总管与生活污水总管是同源进入污水处理场的，即同在污水泵房进水井处汇合，而生产污水管与生活污水管间未设水封，针对这一情况，生产污水中所夹带的有毒有害物质则有可能通过生产（活）污水线外窜．该乙烯公司就曾经因为污水提升泵房反窜dmf至生活污水线，通过储运车间中控室中央空调排水地漏进入储运车间中控室，造成中控室内臭气熏天长达几小时．幸好反窜进中控室的不是硫化氢或一氧化碳等剧毒气体，否则后果不堪设想．另一方面则是实际水封质量的不足，按照标准水封井内水封压力要求不小于2.45kpa, 折算成水柱的高度为24cm,但在冬季枯水期或是炎炎夏日，存在着一些排污死角，这些地方由于长时间无水流通过，水封井内水分蒸发，使得水封水位下降，有些地方的水封达不到24cm水柱的要求，甚至有的水封井内连水封弯头都裸露于大气中，根本就没有起到水封作用．这种情况多出现在排污线的一些支流，主干线污水排放量是充足的，但一些支路的污水排放由于间歇排放，污水量不足，加上天气炎热或干燥蒸发量大就易形成上述状况．

2. 阀门井与水封井井盖的设计不统一，设计及施工质量存在较大缺陷．一是部分阀门井盖板过于笨重，不利于操作．苯乙烯车间罐区排污系统的阀门井与水封井的盖板为15cm厚混凝土预制板，重约400kg,打开它需要四、五个壮汉方能挪动得了．紧急情况下单人无法开启，势必造成险情的扩展与蔓延．曾经出现在事故演习时，几名操作工误将水封井当作阀门井，进行事故演练的笑话；二是部分阀门井盖板用铁板制作，长期室外使用，腐蚀相当严重，对这种情况未能做到定期全面普查，对存有问题的盖板未能及时加以整改；三是部分井盖施工质量存在较大问题，水泥预制的盖板内无钢筋附着，替代钢筋的是竹片，这些都明显的豆腐渣工程．

3. 部分水封井的设计不合理，采用双水封法，留有火灾爆炸隐患．像苯乙烯车间罐区采用双水封式水封井，进水管及出水管都没入到水中，虽然这样能有效防止火灾及爆炸的蔓延，但是这种水封也是存有弊端的，苯系物密度比水轻且不溶于水，故苯乙烯装置罐区内含油污水部分无法通过罐区的水封井，总有那么一层油层物料存在．以最小的圆井（直径1m ）为例计算，没入水中部分有30cm,苯对水的相对密度为0.88，则井内存有3.14×0.52×0.3×0.88＝0.207t的量．也就是说最小的水封井内贮留至少200kg的物料，并且此料物质多为苯、汽油等物料，挥发性较强，加上水封井是加盖的，一来不易发现存在物料，二来茂名地区天气较热，在太阳的曝晒下，可燃物料蒸气在井内积聚与空气混合形成爆炸性混合气体，可造成更大的易被忽视的安全隐患．

4. 一些管理规定未能得到有效的执行，中石化在1998年就已印发《石油化工企业罐区安全技术管理规定》，曾明确指出罐区围堰排水阀正常情况下需要关闭，但是由于茂名地区雨水充足，因经常下雨而需要操作罐区围堰排水阀，一方面是操作工为图方便，另一方面是阀门井常被雨水淹没，操作人员无法操作，所以厂内部分罐区围堰排水阀都是常开的．罐区围堰排水阀常开为跑料洞开了大门，为事故扩大化留下了隐患．（赖朝庆）

第14篇 公司生产使用的工装、模具管理程序

公司生产使用的工装、模具管理程序

1 适用范围

本标准适用于公司生产使用的工装、模具的使用和管理。

2 引用标准

下列标准所包含的条文,通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时,所示版本均为有效。所有标准都会被修订,使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。

iso 9000:2000 质量管理体系-基本原理和术语

iso 9001:2000 质量管理体系-要求

q/sdc 1001-2000 质量手册

3 职责

3.1 生产副总经理负责工装模、夹具控制的领导。

3.2 生技部负责工装、模具设计和总体管理监督工作(建立公司工装、模具台帐等)。

3.3 供应部负责工装、模具设计确定后的订货落实工作。(生技部专职协助)。

3.4 生技部、供应部和使用部门会同对工装、模具实施验证。

3.5 车间和使用部门负责工装、模具的日常管理(建立分台帐及维修保养记录等)。

4 工装、模具的配置

4.1 新产品工装、模具的配置由总师办提出申请,备用工装、模具由各使用部门提出,经生技主管审批后方可交办,各使用部门建立工装、模具分台帐(提示的附件a)。

4.2 工装、模具以外加工为主,投入使用前应按3.4条对工装、模具进行验证,符合设计要求的开具验证报告(提示的附件b)并编入台帐。

5 工装、模具的投用

5.1 工装、模具投用前应确认其技术状态、制作精度是否与设计吻合,首件试样应由使用部门进行检验并予以记录,如发现试样不符要求,应上报生技部,必要时追溯到外协厂,作整改或退货处理。

5.2 在首检合格投产后,车间设备管理员应加强巡检。

5.3 工装、模具使用后,应进行清洁、上油并进行合格与否的状态验证,验证为不合格的工装、模具,应及时进行修理,建立工装、模具修理记录(提示的附件c)。

6 模具的存放与贮存管理

6.1 工装、模具的存放技术状态

工装、模具使用后,设备主人对其技术状态作出标识,防止误用。

6.2 工装、模具存放期的防护措施

工装、模具在存放期内应定期进行擦洗保养,对容易锈蚀部位应涂刷防锈油脂,检查易损部位是否符合要求,及时更换易损零部件使工装、模具始终处于完好状态。

6.3 工装、模具的定置管理

工装、模具的存放按编号、体积大小、重量、用途分别定置定位,达到领用、存放方便,排列整齐美观、标识清楚、帐物一致。

6.4 工装、模具的编号

7 工装、模具的检定、修改与报废

7.1 压铸模500小时,验证方法如下:

a) 外观检查:模具应无断裂、变形等缺陷。

b) 尺寸检查:首先对被加工零件的几何尺寸对照零件简图要求予以测量,并记录实测数据,作出合格或超差结论。

7.2 工装验证方法如下:

a) 外观检查:首先对工装频繁操作部分结构进行检查,其次对易变形处和工装紧固处进行检查;

b) 尺寸检查:对被装工件的几何尺寸进行测量,对照该工件技术数据,作出合格或超差结论。

7.3 当出现被测零件超差时,应对工装、模具进行隔离并标识,由生技部门作出修理意见。

7.4 工装、模具报废的处理

当被测零件超较大,经检验人员、工艺设计人员、设备专职评定认为已无修理价值,可判定该工装、模具报废,由车间填写固定资产报废申请表(提示的附件d)。报废模具放置废品库予以隔离,并妥善保管,申请表记录,以便追溯。

8 记录

本标准实施时使用的质量记录

提示的附件a:工装、模具台帐

提示的附件b:工装、模具验证报告

提示的附件c:工装、模具修理记录单

提示的附件d:固定资产报废申请表

第15篇 生产定单数据流程管理成品发货管理

1、 生产数据流程与接收管理:

一、下机袜转移缝头车间必须开出库单,数据必须货号、颜色数据分清楚,转移票据必须缝头车间主管签字后生效。

二、缝头车间缝好袜子转移染色、定型必须开出库单,数据必须货号、颜色数据分清楚,转移票据必须染色负责人、定型车间主管签字后生效。

三、定型好的袜子转移包装车间必须开出库单数据必须货号、颜色数据分清楚,转移票据必须包装车间主管签字后生效。

四、外发包装一切数据由包装车间开出库单,辅料配置,但开出库单之前必须要有生产部计划单才可以外发。单据必须交一联生产总统计。

五、外发包装成品回厂由成品仓库主管签收,必须开入库单,入库单据一联交生产总统计入帐。外加工结帐以公司入库单为准。

六、生产总统计必须做好各车间生产数据进出数据帐,确保定单数据、生产进度,外加工出入帐数据帐,做到数据准确、发现异常问题、没有负责人签字票据一律不许入帐。

七、各主管必须做好定单生产数据进出帐、员工工资帐,不许出现定单生产数据与工人工资帐目不吻合。

八、每月帐目盘点出现数据差异超过0.001%比率一律进行处罚50-500元之间罚款。

2、 成品发货数据流程管理:

一、销售部(店面)必须写清楚货号、颜色、配比、数量、客户地址、客户联系方式、送货地址、付款情况(未付款销售单最好销售部自己保管),把票据转移生产部,单据为两联。

二、生产部接到发货单立即安排成品仓库发货配包,生产部必须给成品仓库主管一联单据,配好包必须在内袋上写上配包人姓名,以便日后客户投诉作追查依据。

三、司机送货必须要有生产部送货单才可以送货,避免发货错误或误发,司机送货后每天必须把托运号送到销售部核对,销售部做客户销售帐目,以便日后客户发货情况追查。

四、成品仓没有按照销售清单配货、货号配错,当月超过客户投诉2次以上与货号配错造成一次损失200元以上处罚100元一次与货号相差价格承担责任。

成品仓库按照销售清单发货造成问题或发错货号、发错客户,一切责任由销售部自己承担经济损失。成品仓库不承担任何责任