施工企业项目管理（2篇范文）

第1篇 施工企业项目管理

企业管理是企业生存与发展的一个永恒的主题，当今施工企业市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各施工企业都十分重视项目管理。

一、我国施工企业管理现状分析

随着市场进程的加快和改革的深入，我国施工企业在21世纪之初，以建立现代企业制度为核心，大都进行了股份制改造，基本上都成立了集团股份有限公司。我国施工企业经过股份制改造以后，已经实现了产权结构多元化和治理结构的调整。

1、母子公司的关系

在一个投资主体多元化的体系中，组织结构必然要涉及母子公司关系的定位问题。从法理的角度看，母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母子公司各自在法律和章程框架内开展各种活动。子公司对母公司负责，是因为母公司是股东，但母公司不能因为自己的特殊角色而忽视子公司的发展要求。

2、企业治理结构

集团公司（母公司）与其各子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干预子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加母公司的利益。但母公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团利益行事。子公司的任何行为和活动又必须体现和反映母公司的意志，子公司的经营管理必须基于母公司的经营管理考虑，是母公司经营管理的细化和延伸。

但由于我国施工企业集团公司（即母公司）是国有资产的代表，对子公司形成绝对控股，目前在管理上处于过渡时期，仍保留着生产经营的主要职能，尚未改变过去的上下级行政关系。

企业对工程项目的管理依旧是采用矩阵式形式来组织管理。项目的权利高度集中于负责该工程任务施工管理的分公司经理或项目经理，又由于工程项目地点的分散性，企业往往对项目难以实行有效的控制，施工现场不得不主要依靠项目经理。而项目经理大都由企业领导任命，由于较深层次的人事制度和经济体制的改革发展滞后，导致一些企业经营管理人员更关心的是自己的眼前利益，无心致力于企业的长远发展。

二、我国施工企业项目管理中存在的问题

正如经济学家凯恩斯所言：“我们大多数都是在旧说下熏陶出来的，旧说已深入人心，所有困难不在新说本身，而在摆脱旧说。”工程项目管理的所有活动都是为了实现该工程项目的目标而进行的。改制后的施工企业集团公司作为母子公司体制中的母公司，仍保留着生产经营的主要职能。但是随着公司的发展，母公司的职能必然发生重大变化和转移——从以生产经营为主转变为以资本运营为主。母公司作为国有资产运营主体，承担集团内国有资产的保值增值的责任。子公司对所经营的国有资产享有法人财产权。但我国施工企业目前还存在着一些不利于实现工程项目管理目标的因素。

1、产权不清晰

我国施工企业（国有）的产权在法律上是清晰的，有完整的地位，并能够得到法律保护，但许多企业在经济上是不清晰的。施工企业对项目的管理应该体现出该项目的收益目标，即股东产权的收益权。但目前我国许多施工企业，只是提出要使企业资产保值增值的口号，没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，一般仅限于定额上缴，还谈不上企业效益最大化。

2、缺乏约束机制

产权不清晰的管理，无法实现对工程项目管理者进行约束，因为本身就没有产权收益目标，缺乏考核和约束依据。这只能造成施工成本增加和经济效益低下。董事会缺乏监督，监事会形同虚设。

3、施工企业机构臃肿

施工企业通常是大企业大机关，机构林立，层次重叠，甚至一些企业还办小社会，设有自己的学校、医院等附属单位，造成效益低下。这些附属单位原本是可以造就人才、创造利润的地方，由于不以效益为目标，而是福利型的，事实上成了企业的负担。

4、主营业务机构不合理

由于习惯势力，一些改制后的施工企业，仍然受直线职能制组织的影响，按固定的传统建制组织施工，不适应工程建设的市场客观规律，不但极大的浪费了生产要素，而且还带来工作的低效率。

5、责、权、利不对称

针对各个不同工程项目的多样性、复杂性和施工地点的流动性，根据工程项目的具体需要，施工企业从企业内部抽调相应的施工管理和工程技术人员，组建项目部。由该项目部代表本企业，对项目进行施工组织和管理，以实现用户对该项目的各项预定目标。但项目部在完成上缴定额后，以追求自己利益为重，甚至牺牲项目的安全和质量。它的最大特点是其回避了企业的产权关系，在管理不到位的情况下，导致项目管理者的责、权、利不对称。

6、企业管理腐败问题严重

腐败现象普遍存在于发展中国家和工业化国家，而且与经济增长并存，在施工企业里，层层转包，偷工减料，使工程质量无法得到保证。究其原因主要是有：为晋升而行贿、为取得工程项目或特殊的利益而行贿，以及靠贿赂来增大投资或降低成本。

三、加强施工企业项目管理措施

1、产权清晰

主要是指经济上的清晰。施工企业对项目进行管理时首先应该对该项目制定一个产权收益目标，对管理者形成约束。施工企业对项目管理应该体现出对该项目的收益目标，即股东产权的收益权。对工程项目经理实行竞争的方式来产生，让竞争者通过自己对该项目的经营，完成项目的收益目标，从而实现产权真正清晰。

2、产权的约束机制

产权所有者要实现其约束力，还必须有产权的约束机制，效益是一方面，而滚动发展是企业长期的追求目标，要达成这一目标，安全，质量，企业形象，工地文明，都是产权所有者要追求，并通过一定手段和办法对经营者实现约束力的。

3、责、权、利的内在统一

施工企业在经营过程中要实现责、权、利的内在统一，产权在经济上的清晰的实质就是责权利的内在统一。如果责权利不统一，产权就无法清晰。只有把责任、权利、利益对称性地交给施工企业经营管理者，并改行政管理为契约管理，实现其责权利的统一，才能实现真正的产权清晰。

4、企业管理制度化

企业是各种生产要素的组合体，它通过企业制度把不同的产权要素和资本要素组合在一起，也把不同的人力资源要素和物质资源要素组合在一起。

组合的关键在于制度化，就是按照一种大家所认可的已经确定的带有契约性的规则来管理，就是要实行契约制度，它是企业的各种生产要素的最基本组合方式。也就是说，各种生产要素之间达成一种当事者所公认的意愿性的行为规则，用这种当事者的意愿性行为规则，来规范各种生产要素在企业的所有经营活动中的相互关系，从而实现各种生产要素的有效组合。这种规范各种生产要素的相互关系的行为规则就是一种契约，就是契约制度。

工程项目的矩阵式施工管理是工程企业的一种生产方式，在经营过程中，需要通过专业化分工而组合企业的各种生产要素以成为现实生产力。而它们所能接受的协作，只能是意愿性的和共同认可的协作，而把这种协作制度化才能达到管理的效率和目标。

5、加强施工企业内部管理

首先，加强企业内部管理首先要摆正管理与改革、市场与企业的关系，明确工作的指导方针。精简内设机构，减少管理层次，缩短管理链条，对项目实行经营绩效考核，推行项目责任成本管理。其次，要抓住当前的薄弱环节，主要包括：健全和完善施工企业规章制度、强化施工现场管理、突出安全和质量管理、完善设备管理、确保资金管理。在分配机制上，打破大锅饭，建立合理的薪酬制，充分调动职工参与管理的积极性。最后，开展以人为本的安全，优质，高效的制度创新活动，及时引进新思路，新观念，把建筑施工企业管理工作提高到一个新的水平，力求取得阶段性成果。

四、结束语

管理是一个动态过程，没有最好的管理，只有适应的管理。因而，施工企业的项目管理也只有在实施过程中，随着企业内外部环境的变化而不断调整，才能寻求到切实可行的管理。

第2篇 工程施工企业项目管理中的博弈分析

1．引言

最近二三十年，经济学经历了一场剧烈的“博弈论”革命。博弈论日益受到人们的重视，同时博弈论在经济学中的应用领域也越来越广泛，大有“吞噬”整个现代西方经济理论的气势，在现代经济学中占有非常重要的作用和地位，它已经成为了经济学中一种基本的分析工具。

博弈论（game theory）又叫对策论，[1] 是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡情况。其基本出发点这样的：人是理性的，是会在约束条件下追求自身利益最大化的经济人。博弈论承认个人利益和局部利益，承认人们追求自身利益最大化的合法性，因而在市场经济条件下用于分析人们的经济行为、经济关系和社会经济活动时得到了广泛的应用。

2．“囚徒困境”博弈模型分析

“囚徒困境” [2] 是博弈论里最经典的博弈模型之一，其基本模型是：警察在现场抓住了两个合伙的犯罪嫌疑人（甲和乙），但却没有掌握足够的证据。于是警察把他们隔离关押起来以防止串供，并要求坦白交代。如果两人都坦白，每人将入狱3年；如果两人都不坦白，将以防碍公务罪入狱1年；如果一人抵赖另一人坦白，那么坦白者将得到释放，而抵赖者则将入狱5年。分别用-1、-3、-5、和0表示罪犯入狱1年、5年、8年和释放的得益，那么甲、乙两人的博弈格局如图1的“得益矩阵”所示。

面对两个都只考虑自己利益的理性经济人，选择的结果如下：如果乙抵赖而甲坦白，则甲将得到释放；如果乙坦白同时甲也坦白，则甲入狱3年，但如果此时甲抵赖却要入狱5年。由此可见，对甲而言，无论乙采取什么策略（坦白或抵赖），坦白给他自己带来的利益总是最大，所以坦白始终是甲的上策，也就是说，不管乙是坦白还是抵赖，甲的最佳选择始终是坦白。同理，对于乙而言，坦白也是他的上策。结果，最终两人都选择了坦白。

当然，其实对甲、乙双方共同而言，最好的选择是都抵赖。但是由于甲、乙之间不能串通，其实就算是他们之间在被抓获以前事先就已经订立好“攻守同盟”，可能也不会有用，因为甲乙两人都是追求自身利益最大化的理性人，双方都不敢信任对方，也没有任何积极性去遵守这个协定，因而最终只能大家都选择坦白。结果，甲乙都坦白就构成了纳什均衡（也称为非合作均衡），由于合作和勾结十分困难，是一个极其不稳定的结构，所以在此所说的博弈论将主要指非合作博弈。

3．施工企业工程任务分配情况简介

施工企业在市场上承接到工程任务以后，一般而言有以下几种分配方式：[3]

（1）交由下设的工程处，由工程处组织人员进行施工。

（2）指定项目经理组建项目部，由项目部组织人员进行施工。

（3）在企业内部组织经公司认可的、有项目经理资质的人员实行内部招投标，按合理低价的原则中标。由中标的项目经理组建项目部，再由项目部组织人员进行施工。

（4）其他方式。

4．企业内部招投标的博弈分析

4.1 项目经理之间的博弈分析

针对以上的方式（3）,如果用博弈论的方法进行深入分析我们可以清楚地发现：

项目经理们在投标时有高价和低价两种策略可以选择，同时投标时也如同被隔离关押审问一样不能串供。虽然项目经理们都知道选择高价策略会减少工程施工时的工作压力，同时也能带来较大的回报，但这种理想的情况显然是很难实现的，因此也就陷入了高价获利和低价中标（相当于抵赖和坦白）的两难困境之中。下面假设内部招投标时只有甲、乙两个项目经理，并以此进行分析。此时，如果乙采取高价策略（相当于抵赖）而甲采取低价策略（相当于坦白），则甲将中标；如果乙采取低价策略同时甲也采取低价策略，则甲最起码还有机会和乙进行竞争（因为还要看哪一个投的标是合理的低价），但如果此时甲采取高价策略，却肯定是不会中标的。由此可见，对甲而言，无论乙采取什么策略，低价策略给他自己带来的利益总是最大，所以甲的最佳选择始终是低价策略。同理，对于乙而言，低价策略也是他的最佳策略。进一步推而广之，对每一个参加投标的项目经理而言，无论其他人选择什么策略，自己选择低价策略始终是他们的最佳策略，这就是说所有人都选择低价策略就是企业实行内部招投标时的纳什均衡。

假设两人都采用低价策略，由于每人都存在中标的希望，得益为3；如果两人都采用高价策略，由于每人都存在高价中标的希望，得益为5；如果一人采用高价另一人采用低价策略，那么采用高价策略者得益为0，采用低价策略者得益为8；那么甲、乙两人的博弈格局如图2的“得益矩阵”所示。

当然同“囚徒困境”博弈一样，其实对甲、乙双方的共同利益而言，最好的选择是不论是谁中标，大家都统一选择高价策略。但是由于甲、乙之间不能串通，其实就算是他们已经串通作好君子协定，可能也不会有用，因为甲乙两人都是追求自身利益最大化（其中包括自身的经济利益、自身价值得以体现、受到大家的关注和尊重、得到领导的重视、增大被提拔的机会等方面）的理性人，双方都不敢轻易信任对方，也没有任何积极性去遵守这个协定，因而最终只能大家都选择低价策略。

所以项目经理们在投标时必然会结合施工项目的特点和自己的知识水平、业务水平和管理能力等综合实力进行报价。通过良性竞争，也就可以使得工程施工成本下降，提高项目部的管理水平，从而提高生产效率和经济效益。另外由于良好的示范效应和规范的内部竞争机制，也会大幅度地提高全体员工的竞争意识、提高企业的业务技术水平、整体管理水平和竞争能力。