以创新的思想升华班组管理

以创新的思想升华班组管理

企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照《班组长任职条件》规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫，最大限度地催活班组这个安全生产最基本“细胞”的作用，促进了班组自主管理能力的不断提高。

一是班组长选举民主化。班组长综合素质的高低，直接影响到班组自主管理效果和各项工作任务的完成，这个矿着力把思想道德好、工作作风正、组织领导能力和管理能力强、安全生产技能和技术业务精、安全责任心强、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的同志选拔到班组长岗位，实行民主选举班组长制度。候选人采取区里推荐、职工推荐、个人自荐等方式，不搞“一言堂”，由职工通过无记名投票方式选出他们认为能够胜任的人来担任班长。同时消灭“终身制”，每月定期召集各班职工对本班的班组长进行评议打分，优胜劣汰。

二是班组长责任最大化。按照扁平化管理要求，这个矿明确规定各班正班长是该班安全第一责任人，副班长是该班生产第一责任人，赋予了班组长在日常班组管理上直接管理考核的权力，各班的生产任务完成情况、安全状况、材料消耗及工资分配等都由各班班组长负全责。激发了班组长的工作热情和工作主动性、创造性，他们努力在工时利用和劳动组合上想点子、出主意，充分发掘本班组的每名员工的潜能，发挥好每一位员工的自主精神、创造潜能，打造了一支本领过硬的班组长队伍。

三是班组经济管理公开化。工资、奖金是班组管理中最敏感的“神经”，这个矿按照《工资分配管理办法》的要求，健全班组经济民主管理网络，专门设立班组民主管理员，参与经济分配方案的制定，各班经济分配方案必须经区领导和民主管理小组研究决定，严格队月检、区月督促制度，做到班组收支和职工收入的“班清班结、日公开”。

四是班组自主管理明晰化。在加强职工政治理论教育和业务学习，提高职工综合素质的同时，这个矿以“班前（后）讲评会”为职工自主参与班组管理的平台，每班工作结束后，由班长组织当班职工上台讲评当班工作任务、工作质量、安全情况、材料消耗、设备管理、工分分配等情况。在自我讲评，相互评价的基础上，为每名职工现场做出综合评定，评出当班的优秀职工、合格职工和待进员工，从而建立起职工“三工并存，动态转换”的激励机制，实现了职工自我管理，营造出争先创优，共同进步的良好氛围。

全面构建“班前排查--班中确认--班后点评”的闭合管理体系，对班组职工出现的严重违章，由班组长、合作伙伴带领在全工区轮流做检查，使其“一人违章，全班无光”，切实增强职工团队荣辱意识，工作中做到相互监督、相互提醒，保证员工的作业行为在可控范围之内，达到规范行为的目的。

定期组织举办班组长论坛活动，搭建相互学习交流平台，提高班组长队伍整体素质。充分发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，使班组成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术难题的“诸葛亮会”，实现“知识--能力--成果--效益”的转化。围绕生产作业流程，大力开展以管理标准化、现场标准化、操作标准化、检查标准化为创建标准的安全生产标准化班组创建活动，严格岗位标准流程操作，狠抓考核奖惩兑现，最大限度发挥班组整体合力。

2、建立班组建设专题网站，在《*********报》上开辟“班组天地”专栏，充分利用网站、报刊、广播、宣传栏等多种渠道 宣传班组建设的重要意义、经验做法和先进典型。

3、把每周四确立为“班组建设活动日”，班组建设委员会及办公室成员要深入车间班组，参加班组建设活动日的各项活动， 提高领导干部对班组建设工作的重视程度，激发班组长及职工参 与班组建设的热情。

4、班组建设办公室与政工部联合开展班组建设年度好新闻评选活动，激励各单位踊跃投稿，引导一线班组长交流班组管理 经验，探索班组管理创新的途径，营造加强班组建设的舆论氛围。

二是规范设置，完善基础。

5、规范班组设置和班组长的选拔任用。

6、健全完善班组管理组织。各班组要成立班委会，班委会由3 至 5人组成，班组要配齐“五大员”，即：班组长、兼职安全员、群安员、青岗员、工会小组长，明确各自的岗位职责。班 组通过班委会实行民主管理，打破传统班组长一人管理的模式， 建立以班委会为核心、全员参与的民主管理模式，使人人都承担 班组管理的义务和责任。

7、规范完善“两会”制度。建立班务会、班委会制度，班务会每月召开一次，班委会每半月召开一次。召开“两会”前要，在“两会”记录簿上签字，严格按照会议要 求规范会议程序及内容。班组建设办公室将每月定期组织人员对 各单位召开“两会”的有关记录进行检查、通报，促进各单位“两 会”召开的质量和效果。

8、健全班组各项记录和规章制度。为使班组建设的内容指 标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，公 司统一编印班会记录薄、交接班记录薄、班组活动日记录薄、班 组“两会”记录薄、班组市场化考核台账等。各车间要建立完善 以职工考勤记分、班前班后会、班组长岗位责任、危险源告知、 风险预控、6s 管理、岗位操作和设备巡检为重点的班组管理规章制度。

12、实施看板管理。区队要为各班组制作可视化管理看板， 班组日常管理以看板为载体和表现形式，体现班组文化，实现班 组管理公开化、透明化。每个车间和班组结合实际设计制作看板， 通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度公开、 流程上板，实现组织职责可视化；通过问题分析上板，实现资源 分享公开化，做到制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明， 促进班组自主管理。

13、推行轮值管理。各班组要建立轮值班组长制度，每班由 一名班组员工充当轮职班长，赋予管理责任，承担轮值义务，协 助班长做好当班的全部工作，包括组织当班的班前会、班后会； 安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当 班现场的工作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分 的分配意见；与班委、班长共同管理班组。班后经班委成员评议 合格，享受班长工分待遇。每月班务会民主评选产生当月的最佳 轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评 和一定的处罚。通过轮值班长制度，促使班组成员换位思考，增 强大局意识，激活每名员工的责任感、荣誉感，锻炼全体员工坐 下来会写、站起来会说、沉下来会干的能力。

14、推行“五个一”活动。积极引导班组员工开展读一本好书、讲一堂小课、查一条隐患、提一项建议、练一个绝活“五个 一”活动，每名员工通过“五个一”创建，增强职工从小做起，从细做起的意识，明确自己应该承担的责任，并通过读书、讲课、 隐患排查、合理化建议、绝活展示，感受到自身价值，提升职工 的学习力、表达力、执行力、安全意识和综合素质。

争创竞赛，激发活力。

15、开展班组“三级”升级竞赛。开展以“创建红旗班组、争当卓越班组”为核心内容的竞赛。月度考核，每季度评9个“红旗班组”；每年度从“红旗班组”中评选出4个“卓越班组”，同时授予该班班组长为“金牌班组长”称号，并予以表彰奖励。每 年度从“卓越班组”中推荐2个申报集团公司标杆班组，从“金牌班组长”中推荐公司职工标兵。

16、开展班组安全自主管理竞赛。从班组的制度建设、安全 管理、责任落实、措施到位、技能保障、效果评价等方面，在基 层班组中开展安全自主管理竞赛，每季度举行一次班组安全自主 管理优秀成果发布活动。

17、举办班组长综合素质和管理能力大赛。每半年举办一次 班组长综合素质和管理能力大赛，以赛促学、以学促提升。并推 荐优秀选手参加集团公司班组长综合素质和管理能力大赛。

18、开展班组 qc 小组活动竞赛。积极开展班组 qc 小组活 动竞赛，充分发挥群众性 qc 小组活动在提高产品质量、促进安 全生产、节能降耗、增加经济效益等方面的作用促进班组安全质 量标准化工作。

19、积极开展“五小”竞赛活动。充分发挥班组员工的聪明才智，广泛征集评审“小革新、小发明、小设计、小改造、小窍 门”实用技术，鼓励班组推广应用实用技术，对应用效果好的“五 小”技术，由车间申报，公司将进行“实名制”命名表彰。

20、开展班组岗位练兵技术比武竞赛。以班组为单位，广泛 开展技术比武、岗位练兵活动。把技术比武、岗位练兵、技能竞 赛作为班组培训和检查培训效果的重要形式，营造人人学技术、 钻业务、创先争优的浓厚氛围。

21、开展“百千万”节支降耗竞赛活动。把该活动当成强化管 理、苦练内功的治本之举来抓，从小做起，从细做起，增强广大 职工的节约意识，调动广大职工参与节支降耗的积极主动性，努 力营造节支降耗光荣的良好氛围。

考评结合，提高待遇。

22、严格考核。基层区队每月分别从安全管理、任务落实、 班组建设、自主管理、思想政治、职工考勤等方面对班组长进行 绩效考核，每月 5 号前将上月考核结果通过班组管理绩效考核 表上报到班组建设办公室。班组建设办公室联合职能部门进行综 合考核后，提交到经营管理部兑现班组长津贴。

23、定期测评。每半年开展一次班组长民主测评，每年进 行一次综合考评，及时了解和掌握班组长的群众评价、工作表 现，对考核基本称职的班组长给予诫免谈话，责令限期自查自 纠；对考核不称职的班组长，给予免职处理，真正做到让“有为者有位、无为者让位”。

24、提高待遇。实行班组长岗位津贴制度。*****车间、*** ***车间、****车间按每个工作日8元标准发放；****车间、** ****车间、****车间、******车间及********消防班按每个工 作日6元标准发放，机关、**********治安班及******后勤班 按每个工作日5元标准发放。津贴按当月出勤天数计算，出勤不 足19个工作日的，不享有津贴。年度“卓越班组”的班组长直 接进入公司管技人员后备人才库，并推荐为优先提拔的中层后 备干部。同时，在评先、评优上向班组长倾斜，扩大班组长在 先进、标兵等各类评先中的比例，优先组织班组长外出学习考 察、疗休养等。

一、源头把关，素质保障，奠定优秀班组长成长成才基础

班组长作为现场安全管理的第一责任人，既是战斗员又是指挥员，岗位特殊，责任重大，其素质高低直接影响到现场安全生产和班组建设成效。为把好班组长准入关、素质关、履责关，我们从建制度严选用、强教育严培训、重激励严履责三方面入手，努力打造一支懂管理、会管理、能管理的专家型班组长队伍。

一是建制度严选用，完善班组长培养机制。制定《班组长选聘、使用、淘汰制度》，健全完善班组长选拔培养机制。实施后备班组长选聘制度，通过职工推荐、理论考核、现场答辩、张榜公示等程序，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀职工选拔到班组长岗位上来；加强后备班组长培养，实行后备班组长“包保培养法”，区队管理人员与后备班组长结对子，帮教学习，提高后备班组长工作能力。每个班组设一名后备班组长，让其参加班组长例会，班组长不在时，后备班组长主持班组工作，条件具备时，优先从后备班组长中选拔班组长；实行班组长末位淘汰，加强班组长安全绩效、管理能力、履职尽责等考核，对素质能力不适应的班组长予以淘汰，增强了班组长的危机感、紧迫感和压力感。

二是强教育严培训，提升班组长综合素养。每年根据生产实际情况，利用三级煤矿培训机构和技能大师工作室优势，集中时间分期对班组长进行脱产培训和业余时间集中强化指导；邀请专家教授，抽调专业副总、优秀技术技能人才、业务科室和区队技术骨干，开设班组长专题技术讲座，专门为班组长“开小灶”，进行“充电补养”；实行“三结合”培训法，即“请进来”与“走出去”相结合、外部培训与内部培训相结合、集中培训和业余培训相结合，重点对班组长的专业素质、思想素质、道德素质、管理素质、文化素质等进行强化培训，促进了班组长由业务型向管理型转变；举办班组长联谊会、班组长座谈会和班组长论坛，开阔视野，拓宽思路，交流工作；鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，目前，全矿班组长均取得中专以上学历；鼓励班组长“带徒授艺”，徒弟技能提升，师徒共同奖励，促进了班组长自主学习、带徒学习的积极性和主动性。

三是重激励严履责，激发班组长责任意识。对班组长采取政治、经济、精神、人文正向激励法，提高地位，增强权威，激发工作责任感和自豪感。1.政治上给待遇。把班组长全部纳入矿统一管理，对综合素质好、发展有潜力的优秀班组长重点提拔晋级，优先发展党员。近年来，有2名班组长担任了基层单位党政主要领导职务，先后有93名班组长和班组骨干加入党组织。2.经济上给实惠。按照班组安全、生产、质量情况，给予班组长月度加分奖励、季度600-1000元安全抵押金兑现。3.精神上给厚爱。每季评选“优秀安全班组”和“优秀班组长”、每年评选“金鼎班组”和“十佳金鼎班组长”，除给予物质奖励外，还予以精神鼓励，使之“名利”双收；优先安排井下班组长“走出去”进行疗休养和考察学习，使广大班组长学有方向、赶有目标、干有奔头。4.人文上给关怀。注重加强班组长心理疏导，缓解心理压力。每年组织班组长健康查体，帮助班组长解决家庭和生活中的困难，让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖，凝聚人心，激发正能量。

二、机制保障，权力自主，激活优秀班组长成长成才动力源

针对班组长的培养和使用，我们强化制度约束，发挥服务职能，做到到位不越位、尽职不越权，实现班组自主管理。

一是强化组织保障。成立以矿党政主要领导为组长的管理领导小组，逐级明确职责、落实责任，做到考核、责任、落实“三到位”。每月由矿领导召开一次班组长例会，研究班组长管理工作，查找存在问题，提出改进措施和意见；每季组织召开班组安全管理推进会、现场会、交流会，培养树立先进典型，总结交流有效做法，提升班组安全管理总体水平。科室与基层单位班组长建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组长的工作、学习、生活状况，帮助班组长解决班组安全管理工作中存在的问题。

二是强化制度保障。修订下发《关于进一步加强班组建设的实施意见》和《班组安全管理实施细则》，《班组长例会制度》、《优秀班组长竞赛制度》、《班组自主管理制度》等13项班组管理制度，规范和加强班组安全管理，提升班组长安全管理水平，增强班组执行力；基层单位结合自身实际，制定针对性、操作性强的班组长管理办法，规定班组长主要职责、权限、地位和作用，确定班组长选聘条件、选聘程序、任职资格和淘汰办法等，形成管理闭环。

三是强化班组长自主权。明确班组长在安全管理、生产管理、质量管理、创新创效、岗位培训、团队建设等方面的职责，赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权、先模推荐权、保勤出勤权、请销假权，增强了班组长的管理能动性。在保证班组人员出勤率基础上，职工请销假由班组长确认签字，确保了正常生产秩序；明确班组长是现场安全管理第一责任者，严格执行正班长抓安全、副班长抓生产制度，杜绝了重生产、轻安全现象的发生；推行班组长班前分析、班中评估和班后总结管理法，变以往“你查我改”为“自查自纠”，避免了班组安全管理“肠梗阻”现象。

三、择优选聘，公开透明，搭建优秀班组长成长成才阶梯

在优秀班组长选拔竞聘过程中，我们严程序，严标准，通过民主推选、竞争上岗等方式，把优秀班组长纳入后备人才进行重点培养，激发班组长干事创业的积极性。

一是创新选人用人机制。按照民主评议、推荐上报、培养管理的程序，将井下区队年龄不超过43周岁、具有高中、中专及以上学历的正副班组长选拔为区队管理后备人才。

二是选拔聘用公开透明。在严加审核班组长竞聘资格的基础上，按照“民主、公开、择优”的原则，从“德、能、勤、绩、体”五个方面，采取定性划票、定量计分的方式，投票人数不低于单位在册职工的70%。对于选拔出的后备人才，培养一至二年，培养期间根据区队干部管理编制，本着群众信任、领导认可、对群众负责、对上级负责的原则，成熟一个聘用一个。经考核胜任的，正式办理聘用手续，纳入干部管理，享受区队副职待遇，培养期不合格的参照原岗位安排工作。

三是引领带动作用显著。良好的选人用人机制，带动激发了各区队班组长“干事创业”的热情，使班组长有干头、有奔头、有盼头。综采一队班长王立振、李春合、掘进一队班长何厚禄分别被评为省煤金牌班组长和金牌班组，生产准备队班长王温远、安监处范家迎班分别被评为省煤优秀班组长和省煤优秀班组，综采二队班长岳淑忠获得全国五一劳动奖章和全国煤炭系统十佳班组长称号。

选聘优秀班组长到区队管理岗位，激活了区队管理方式方法创新，促进了区队安全管理水平不断提升，助推了矿井安全生产周期持续延长。