管理类书籍读后感（5篇范文）

管理类书籍读后感 篇1

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《管人的真理》是斯蒂芬·p·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

斯蒂芬·p·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、mba和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。

罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。

罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。

管理类书籍

阅读管理类书籍有感 篇2

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阅读管理类书籍有感

《答案永远在现场》读书心得

对于刚走出大学校园的我来说，已然熟悉了教科书上的各式各样理论，但工作到现在，却没有把这些与我每天的工作实际有效地结合起来，反倒感觉自己只会纸上谈兵。很高兴自己在这个时候读到了《答案永远在现场》这本书，为自己找到了刺破迷雾的灵光。

地头力是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱出地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头头拱地往前走的力量。就是要不受条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。扩展为商业概念就是：清空教条、成见和束缚，最大限度发挥直觉、现场反映、创造性的能力。

我不否认，当我第一次翻开这本书的时候，很不解，也很不以为然。但是抱着对实战企业家脚踏实地解决问题能力的佩服，我读完了这本书，突然发现自己对这个概念刮目相看了。 只有当管理超越形而上的理论时，才能转化为生产力，作者提出的答案永远在现场与地头力理论，强调了管理对现实问题的解决，这是一种朴实无华的观点，但确是效率提升的药引。

我们的许多企业注重学习西方的管理思想，把着眼点放在整合大规模的资源，运用erp系统，制定整体的战略，直接奔着大规模和一流去了。我们在中国快速发展的过程中，过于浮躁，总是显得雄心万丈，为了一个宏大的目标，慌忙于资本市场和品牌概念之中。例如：蒙牛展现了一个巨人的快速崛起，塑造了一个概念传奇不是所有的牛奶都叫特仑苏。紧接着，问题出现了，三聚氰胺让我们对蒙牛品牌失去了信心，导致其收入急速下滑，而专心于做产品的三元却供不应求。这样的例子在市场上不在少数，我们公司前几年遭受的挫折也同样存在这样的原因。这也是我们学管理的从学校带出的通病。

有的企业也开始学习丰田的现场管理模式。但是却把目光聚焦在它精细化生产的结果上，学习应用大量强制严苛的考核指标、一厢情愿的数据管理体系， 反而忽视日企员工的忠于企业、奋发工作、积极创新、精于协作的状态。其实日本真正的强大之处，是能够安心于一个一个的小生意，安心与一个一个的小物件，找到追求精进，极致的平台。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成武士道，可以把一个小营生做成艺术和禅。我们同日本公司的差距，恰恰表现在缺乏一种做人做事的常清静。 我们中国的企业要从自己的文化中来继承和发扬我们的管理之道。我国经济30多年来

的高速发展，正是我们千千万万中国企业人脚踏实地，一个一个地解决难题造就的。他们中很多人不是科班出身，不是学习了谁的经营管理方式，那他们依靠的理论是什么?

个头小心胸阔的马云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彦宏，甘为天下溪的郭广昌，深沉睿智的任正非，铁腕领袖柳传志，大气沉稳的张瑞敏，生命在高处的王石，追求小而精、小而美的丁立国，铸造信实生命共同体的刘红军，安心追求极致的张跃，这些掌握财富帝国的企业家追求心灵的内在态度，用自己独立之个性带领企业突破传统的樊篱，在艰苦卓绝的道路上走向辉煌。这不好依靠既定的理论来概括，而这群在市场中摸爬滚打的企业家，却都展现了那种在田间地头头拱地往前走的魄力、韧劲和创造力。作者把这种共性称之为地头力。

地头力是突破性心智、热情和能力这些元素在反应釜中发生化学变化那一刻爆发出来的力量;是一种从零开始的思维突破能力，是一种历久不衰的行动能力，尤其是指在未知领域解决问题的能力。对于如今这种过往经验未必能保证未来成功的情况，地头力显得更为重要。

我们在企业中，要将焦点真正对准现场，将精力投入到马上要解决的问题之中。公司领导要坚定不移地走进客户和员工的内心，构建组织的倒金字塔形式。管理者要为一线员工的工作创造条件，一线员工要敢于调动管理者的资源为自己服务。这是形成地头力文化最为重要的一步。

在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，相信和促使每一个一线员工都有足够的承当，为公司的运作效益负责。当然，承当是有成本和风险的，很多员工更愿意亦步亦趋。让员工独立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特别是在我们国内。而如果一个人在面临从来没遇过的新挑战时，能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，那这个人肯定是企业最需要的人才。

有的时候，我们又会矫枉过正。例如最近的蒙牛诽谤门，一个品牌经理，个人在一线很有承当，用恶意诽谤的手段来打击竞争对手。当我们看完那些跌宕起伏的情节，真得非常惊讶。这就告诉我们，承当不是没有心灵的坚持的，我们要做到从心所欲而不逾矩，这一点上我们要把握好。

我们的企业要把注意力放在如何让员工快乐地工作上，让其在在特定的领域发挥现场开拓力，把大事做成小事，把细节做精做透，不断地追求极致与精进。这样，我们所追求的一切也就随之而来了

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1.(管理没有天才，人人都可以学会)彼得;杜拉克说;没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。对于这一段我的理解是天下没有一个人天生就是做管理的天才，只有经过长时间的经验积累以及失败的教训才能打造出一个越来越优秀的管理人才。只有不断的学习，才会成为一名有效的管理者。就连伟大的管理大师彼得;杜拉克也是在通用汽车经历了失败成长了自己。所以一名管理者就应该在成功失败之中积累经验，再加上不断的学习来成就自己。

2.(不要侵入他人领地)海尔ceo张瑞敏先生说过;高层管理不等于高高在上。对于这一段我的理解是要将权力下放给你的部门领导，让他有自己的发言权，有让他自由发挥自己能力的空间，但是监控是绝对不可以少的，日常的管理与巡查一定要跟上，就象现在的三庆，作为生产的放权我们相对比较放心，这主要还是人的问题，车间主任的责任心以及工作能力是我们认可的，所以我们对于生产部就放权放得多，让她有空间发挥自己的能力，让车间的管理依照着她的路线行进。然而三庆其他部门，尤其是办公室，不是公司的管理程序有问题，而是部门领导的心态问题，有些部门领导自己心态掌握不好，直接的后果就是带出的兵心态全都有问题，三庆的各部门最终要向车间一样进行有效地大面积换血，尤其是部门主管的更换更是重中之重。

3.(不该管的事让别人去管)杰克;韦尔奇说：管理越少，公司越好。对于这一段我的理解是当我们把公司需要改变的制度运行下去之后，就应该让部门主管巩固实施，让他坚守岗位，履行职责。而公司的高层管理人员如果每天都在处理这些细小的琐碎的事情，就不会有更多的精力去为公司的长远做打算，解放自己的精力和时间，做一个领导者应该做的事。

4.(不要介入派别之争)南川和雄说;一个很老练的企业负责人在危险发生之前都有预感，老早就懂得远离危险地带。对于这一段我的理解是在公司我们就不应该让他形成小集团形式的派别来与公司对抗，一发现此类苗头，就应该全力压制。现在重点还是办公室。

5.(企业管理必须简单)彼得;杜拉克说;最简单的也就是最好的。简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。对于这一段我的理解是用最合适的人做最合适的事。作为一个部门主管一定要有以公司利益为主的思想和独立完成本职工作的能力，这就是合适的人，然而我们现在在办公室人员管理上就缺少这么一位干将。(如果有可能的话，我建议在办公室的人员招聘上，不要再招聘和老板有一丁点亲戚关系的人，现在的办公室人员不好管理和亲戚派别有很大的关系)

6.(指挥千军万马，不如善点良将)杰克;韦尔奇说：我最大的成就是关心和培养人才。对于这一段我的理解是一个人的能力有限，他不可能面面俱到，但一定要知人善任，管理好你手下的主要人员，分层管理，逐级指挥。只有上下统一思想后，才能将你的团队带成一个整体。

7.(事无巨细的管理会事半功倍)盛田昭夫说;最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断的下达大大小小的指令的人，而是只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。对于这一段我的理解是在一些对外的工作上，适当的放松一下政策，下放一些权利，对于一些工作执行者可能更能以高水平发挥出来。

8.(只需管头管脚)杰克;韦尔奇说：管理者只需对最核心的部分加以把握，而具体的行动方案应该由具体的执行人员根据实际情况加以制定。对于这一段我的理解是公司制定出方针与方向，具体的实施由部门主管来负责，如果部门主管不能达到公司预期的效果，就应该被处罚或者调离。当然也要听取部门主管的工作汇报，以此来圈定问题。

9.(放手让下属自己去干)葛瑞德;杜雷尔说;明确的告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其自由发挥。对于这一段我的理解是作为现在的我在公司，老总为我创造了一个可以拼搏的环境与空间，焕发了我很大的工作热情，在新工作的挑战与压力下，更能让我重新认识自己，调整自己，发挥自己的潜能，为我以后在公司的工作做好更加充足的准备。让我对我们的老总更加佩服，刮目相看。但我自己好像却做不到，不是我不放权，而是办公室没有一个值得放权的有效管理者。

二， 改变旧的管理思维模式

在这一章中整体我的理解是中国企业与世界企业有着根本性的区别，世界企业运用程序和制度来管理企业，而中国的企业却办不到，这中间的问题就在于中国企业的人情味，就拿在沧州本地的外企来举个例子，管理相当严格，但人们都能接受，因为他认为外企就是这样管理的，可换过来如果一个沧州本地企业沿用外企的严格管理，就会有很多人承受不了，因为他认为你就不应该这么严格，所以我说;一个企业的员工是不是能做好工作，遵守规章制度，就看我们企业推行制度的力度。严控制度体系，绝不姑息养奸。另外我们在对人员进行严格管理的同时，加入适时的感情交流，平衡人员心态，就是我们应该做的。但作为中国企业，我们还是应该注重一项决定在颁布之前的讨论，商量，以求一次推行成功。另外就是减少使用有亲缘关系的人员(公司现在在这方面有弊端，而且还相当严重)，当然，公司的主导人员必须用自己人来控制。对于公司的管理我们现在的弊端就是不能狠下心完全打破平均主义，平均主义就是惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支越来越坏的队伍。就拿此次日照旅游，我又犯了一个致命的错误，我应该继续坚持最开始的已定方针，评选结果是什么就是什么，不够格的就是不让去。结果我没有坚持，造成了前面的评选工作全部白做了，她们在说;无所谓怎么评选，最后还不是一样，所以我说;以后的评选工作一定要落到实处，结果是什么就按什么执行。另外在对每个人的管理上，对于那些遵守规章制度，积极完成任务，配合工作的员工，我们就应该体现出不一样来，对他们在经济，生活，工作上都给予最大的支持，因为对员工的一视同仁是一种不公平的表现。在七月份我们在各部门实施的末位淘汰制将是很好的机会，在此期间，我将把公司的几个主要淘汰人员全部请出公司。

三， 管理不是为了管人，而是为了做事

在这一章中整体我的理解是每一个企业都会有管理误区，及时的发现误区中障碍所在的原因，并消除这个障碍，是我们作为管理者必须要做到的。但我们坚决不要一味的迁就现状，否则会让我们很被动。就像现在的办公室我的误区就是从一开始过分的迁就了她们，给她们造成了一些新的不好的习惯，所以在后面的工作我应该向总公司的刘部长学习，狠狠地打压一下办公室人员，冲出此次的管理误区。彼得;杜拉克说;管理的好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。所以对于公司，这次的目的就是将所有的管理制度切实的运用到公司的每一个角落，让所有的人员严格按照公司管理制度进行工作。因为规章制度就是管理的法宝，只有严格的执行规章制度，从上到下的贯彻执行，才能让公司走向平稳的前进。因为企业的执行力靠的就是纪律。其实我们的管理重心真的不应该在这里，但在这个环节浪费了我们太多的时间和精力?????。所以在后面的工作，我就是要严格执行公司的规章制度，对所有触犯公司规章制度的人进行不留情面的依法处罚。一切按公司的规章制度执行。另外一个问题就是公司在推行制度与要求时，就不应该再有任何的商量余地，怎么制定的就要怎么执行，因为在执行问题上没有任何商量的余地。詹姆斯;柯林斯说;将合适的人请上车，不合适的人请下车。没有谁是不可以替代的，我觉得这句话很正确，如果一个人不能继续前进，那她就注定要被淘汰，不论她处在什么位置，什么工作。当初车间进行人员更换时，走了这么多的老工人，一个月后也就全部都进入正轨了，其余的部门也一样，所以办公室的工作如果要完全进入正轨，更换主管及相关的人员是必须的。尤其是亲缘关系密切的一些人，这些人就是办公室管理上所存在的最大的障碍。在我们以后的人员管理及提拔时，我们一定要注意两种一定会出现的情况，那就是工作能力强和老资格，以后的提拔一定要以工作业绩，工作能力，工作态度作为提拔员工的标准。让那些自以为是的老资格全都随风而去吧!

四， 团结就是力量，团队精神是什么???

一个团队的核心竞争力是什么???就是团结，但这个团结一定要是良性的，是可以持续发展的，而不是建立小集团式的个人帮派。团队精神是什么???就是有一个共同的良性的目标，而这个目标就是以公司利益为出发点，严格贯彻执行公司的规章制度。一个公司的最高用人标准就是用最合适的人做最合适的事，一个部门主管他的职责里很重要的一项，就是能够不打折扣的运行公司的制度，而不是在员工之前就去抵触制度。如果一个主管，不能切实的执行公司制度，那他就不是一个合格的主管。一个合格的主管就是要带领手下的员工以企业为中心，切实的执行遵守公司的规章制度。一个企业人文管理很重要，但也要适时地加入一些企业的强硬制度来加以约束，不能总是事事都和员工商量，因为管理者与被管理者永远是冲突的两个面，不可能事事都做到双方都满意。而我们管理者一定要以公司利益为出发点，绝不能因为害怕得罪人就去损害公司的整体利益。一名合格的管理者一定是一名大度的管理者，在我以前的工作中以我的方法和方式，可能给别人造成了很多不好的印象，在我以后的工作中，我一定会积极的改正自己的缺点，从心里面真实的关心，照顾，帮助每一个值得我用心的员工，但是在公司利益与员工个人利益相冲突的时候，我会毫不犹豫的选择公司利益。

管理类书籍带好队伍用好人读后感 篇3

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管理类书籍带好队伍用好人读后感

读完这本书，我认为执行力就是议而决、决而行、行必果，执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。执行力的强弱反映了一个企业的管理水平，更体现了在全体员工的精神面貌上，它无时无刻不再影响着每个部门、每个环节的工作。那么如何提高中层管理者的执行力，我个人有以下几点认识：

第一、要使企业的目标、策略和各项制度让全体员工有认同感。这样能激发大家对提高执行力的激情，使其发挥内心深处最大的潜能，用良好的心态，乐观的精神和饱满的工作热情来完成自己的每一项工作，努力创造出一流的业绩。

第二、对目标要做出明确的细分。常言道：千斤重担大家挑，人人肩上有指标。只有对各部门、各岗位的职责范围、衡量标准以及完成时限进行细分和量化，执行力才有前进的方向。如果目标过于宽泛和模糊，只会让员工的工作偏离企业预定的方向，使得企业的目标难以按时完成。需要指出的是，对工作进行细分和量化决不是各搞各的，而是让各部门及人员承担起相应的责任，人手不足的情况下，其他部门人员应积极帮助。

第三、中层管理者在目标执行过程要起到模范带头作用。中层管理者是其所领导部门的核心，是部门的领路人，管理者的执行力决定了这个部门的执行力。俗话说："兵熊熊一个，将熊熊一窝"，一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。对管理者而言，执行力不只是员工的义务，更是管理者的责任。身教胜于言传，要求员工做到的，管理者必须先做到。这一点，技术部的刘经理就是我们学习的典范，在饲料投喂工作中，刘经理不论烈日炎炎，还是大雨滂沱，都身先士卒带头出去投喂饲料酒糟。平时不出去喂酒糟的时候，他也没有闲着，而是清理仓库饲料麻袋，或者帮助其他部门工作。

第四、形成简洁高效的管理制度。简洁高效的制度是提高执行力的保障。制度的作用就是让员工按照规定的要求和流程，高效的处理各自的工作，管理就是使工作流程简单化。这次休假制度的"改革就是非常好的管理案例，因为不仅确定了休假的具体天数和计算方式，让员工享受到自己的合法权益，又能激励员工放弃休假，更加积极地为公司奉献辛勤的汗水，还要求各考勤人员严格按照实际情况考勤，保证了休假的公平性。

第五、建立良好的激励机制，有一套科学的标准去衡量，合理的奖惩制度来激励。只有良好的结合企业与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、勤劳与责任心去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展、辉煌！所以我们对员工，尤其对骨干员工要有很好的激励方式。

第六、在实现目标过程中要不断的关注、跟进、紧盯，形成反馈机制。反馈是执行到位的保障。执行的好坏要经过的反馈来得知，而反馈的结果可以用具体而细致的数据或信息来展示，同时我们又从数据或信息中了解执行的情况。这样，不仅了解工作执行的程度，而且便于及时发现问题，及时解决问题，使制度在执行过程中更加完善，使各项工作更加完美。例如，我们定期进行花白鲢生长检查工作，并汇报给上级领导，就是为了及时了解饲料投喂的效果，以便调整下个月的投喂方案，最终目的是完成当年的生产目标。

我作为武湖公司的中层干部，在今后的工作学习中，要注重提高执行的能力。首先，要通过不断努力学习，掌握新知识，树立新观念，提高新技能，使自己具备落实执行的能力，特别对大水面养殖要有更深入的学习；其次，要不折不扣，保质保量的按时完成公司领导交办的各项工作任务，并养成及时反馈的习惯，使自己负责的工作不断完善，不断进步，不断创出新的佳绩。再次，严格执行各项规章制度，保持严谨的工作态度和作风，找到工作的切入点，按轻重缓急进行分类，集中精力在更短时间内使工作取得最佳效果。最后，强化岗位技能，提高综合素质，包括开船、补网等技能，力争成为大水面养殖的专家。

总之，我们要从现在开始，从自身做起，不断学习，开拓进取，做一位有坚强执行力的中层管理者，配合刘经理把技术部的工作做得风生水起，毫不犹豫并坚定完成企业生产目标。最后，祝愿武湖公司依靠大家坚定不移的执行力，再创事业新的辉煌。

管理类书籍打好基础再谈其他的的读后感 篇4

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管理类书籍《打好基础再谈其他的》的读后感

～：您好！

我在书店里第一眼看到您写的这本书时，起初只是随便翻翻，因为书店里管理类 的书籍太多了。结果我越翻，我的眼睛瞪的就越大，逐渐有一种相见恨晚的感觉。平 >; 时，为了工作，我也看了不少管理类的`书籍，但从来没有见过一本像这样的管理 >; 书。昨天晚上刚买回来，我就忍不住把全书仔细地看了一遍，感觉茅塞顿开。

我在单位里刚刚开始主持一个部门的工作，您从我这个邮箱可以看出，我是一家国内知名企业的员工。就工作氛围来说，我很喜欢在这儿工作。在这里，一个人只要有激情，肯努力学习、积极进取，就一定会有发展的空间，而且企业会经常给你提供展示的舞台。 但是在实际的工作中， 您在书中所提到的，很多我也感受到了。我们这个事业部刚成立1年多，事业部的工作人员平均年龄在30左右。在这里很少有人把基础工作当回事，订单干出来，就是万岁。什么6s、员工着装、开会纪律、bom校准等等，那些都是有空的时候想起来就做做，发生了问题捎带改改。生产中经常会犯一些低级错误，让人感觉头痛又无耐。我的工作中有一项是现场6s的推进，经常在遇到生产和现场管理冲突时，权衡一二，我自己的心也倾向了生产，也许真的太忙了，没空搞。

我经常在想，难道只有日本企业才能搞好6s？

～，您的这本书让我找到了要把基础管理工作推进到底的理由，让我找到了心灵上的支撑。我们事业部很年轻，管理人员也年轻，有的是激情，有的是干劲，要不断的学习，我们真的需要更多的像这样写的如此真切、实实在在的文字来给我们指明方向，带我们走出迷途。企业好了，我们也就好了。我抑制不住自己高兴的心情，冒昧的给您写了这封邮件，想向您表示感谢！也希望您能够多多的出好书，今后我会更加关注你的著作。

管理类书籍读后感 篇5

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管理类书籍读后感

《管人的真理》是斯蒂芬·p·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

斯蒂芬·p·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、mba和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。

罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。

罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。

管理类书籍读后感，