石油公司管控模式制度（十二篇）

发布时间：2024-08-24 热度：36

石油公司管控模式制度

第1篇石油公司管控模式制度

石油公司管控模式

第一条产品经销公司为集团公司的下属分公司，下辖5个全资公司，4个控股公司，3个参股公司。

(一)产品经销公司的全资子公司为陕西省石油化工工业贸易公司(以下简称“省石化工贸”)、陕西z新能源有限责任公司(以下简称“新能源公司”)、z石油化工销售(上海)有限公司(以下简称“上海公司”)、z石油湖北销售有限公司(以下简称“湖北公司”)、z石油天津销售有限公司(以下简称“天津公司”)。

(二)产品经销公司的控股子公司包括：z壳牌石油有限公司(以下简称“z壳牌”)、z壳牌(四川)石油有限公司(以下简称“z壳牌(四川)”)、z壳牌(广东)石油有限公司(以下简称“z壳牌(广东)”)、上海石油交易所西部有限公司(以下简称“西部有限公司”)。

(三)产品经销公司所参股的公司包括：陕西交通z石油有限责任公司(以下简称“交通z”)、陕西高速z石油有限责任公司(以下简称“高速z”)和西安交通燃气有限责任公司(以下简称“交通燃气”)。

(四)产品经销公司将根据发展的需要，不定期调整所属单位的范围，并将调整结果上报集团公司，并向产品经销公司的所有所属单位和职能部门公布。

第二条管理定位

(一)根据集团公司管控体系建设要求，产品经销公司定位为集团公司的业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务共享中心，以利润最大化为主要目标，在集团公司战略框架内具体开展产业整合以及运营协调工作，保证业务正常运行，实现本单位的资产保值增值。

(二)所属单位各业务单元按照其承担的业务和职能，有相应的功能定位。西部有限公司定位为集团公司电商平台，是产品销售、物资采购、物资循环的线上交易平台；新能源公司定位为化工及燃气业务在西北区域的区域市场拓展中心、利润中心、品牌推广中心、安全管理中心；上海公司定位为化工及燃气业务在华东区域的区域市场拓展中心、利润中心、品牌推广中心、安全管理中心；湖北公司定位为化工及燃气业务在华中区域的区域市场拓展中心、利润中心、品牌推广中心、安全管理中心；天津公司定位为化工及燃气业务在华北区域的区域市场拓展中心、利润中心、品牌推广中心、安全管理中心；省石化工贸公司的油品批发与零售业务和终端油气站网络建设业务定位为市场拓展中心、利润中心、品牌推广中心、安全管理中心、物流中心，化工及燃气业务定位为一次公路物流中心、二次物流中心；z壳牌系合资公司、高速z和交通z定位为油品零售业务的利润中心、市场拓展中心、安全管理中心；交通燃气定位为燃气零售业务的利润中心、市场拓展中心、安全管理中心。在产品经销公司的领导下，不断提升运营能力、实现各业务单元的目标。

(三)销售服务中心为产品经销公司的内设服务机构。销售服务中心的油品业务定位为发货与结算服务中心，化工及燃气业务定位为发货服务与结算中心、集团控参股公司产品采购中心、调运计划执行中心、成本费用控制中心。

在销售服务中心的职能方面，由销售服务中心独立承担机关相关部门给予支持的职能有：业务职能(会计核算、销售结算、数据统计、计划执行与发货服务、产销衔接)、管理职能(费用管理、绩效考核、教育培训管理、制度建设、固定资产购买与日常管理、日常文件管理)；由公司机关对应部门负责的职能有：业务职能(配置计划制定、价格制定)、管理职能(投资管理、固定资产计划管理、招投标管理、合同管理、人员招聘与调配、薪酬福利编制与发放、社保及五险一金缴纳、员工劳动合同管理、员工档案管理、法务管理、商标管理、审计、纪检监察、工会管理、党建管理、宣传管理、信息系统建设、安全监管)。

(四)客服中心定位为面向集团各类业务的客户咨询，客户投诉的接收、信息传达、跟踪处理及反馈、回访等服务中心。

第三条产业类别划分

(一)核心业务。产品经销公司现有成品油和天然气两类业务，是产品经销公司的核心业务。

成品油业务包括成品油零售业务和成品油批发业务。

成品油业务主要由省石化工贸、z壳牌、z壳牌(四川)、z壳牌(广东)、交通z、高速z司等产品经销公司承担。

天然气(ng)业务包括cng及lng零售业务和cng、lng及lpg批发业务，主要由交通燃气、新能源公司、湖北公司来承担。

(二)战略增长型业务。产品经销公司将化工和煤炭业务、电商业务定位为战略增长型业务。

1.化工业务及煤炭业务

化工产品业务包括化工产品零售业务和化工产品批发业务。产品经销公司在化工产品销售体系建立的过程中，将采取先以集团在产已销的大宗化工产品为主要销售产品，逐步建立稳定成熟的营销模式，再逐步搭载销售集团其他化工产品，最终实现承担集团集中销售的所有化工产品的销售。

煤炭产品业务即煤炭的产品批发。产品经销公司将利用已有的资金、客户、交通运输网络等资源优势，建立以直销为主，借助煤炭交易平台，立足西部，布局全国的煤炭产品批发业务。

化工产品业务和煤炭产品业务将会以产品经销公司为主体，直销为主。目前，产品经销公司该项业务主要有新能源公司、上海公司、湖北公司、天津公司。

2.电商业务

西部有限公司打造立足陕西、引领西部、面向全国、辐射全球的千亿级以上规模的大宗商品领域专业化b2b/o2o第三方综合电商平台，将依托z石油的资源优势和品牌影响力，以大宗商品电商为主体，以互联网金融和物流为两翼，以大数据、云计算、o2o为支撑，为能源化工领域的上下游企业提供集电商服务、国内贸易、跨境贸易、物流配送和金融服务于一体的电子商务产业群。

第四条公司管控模式选择

为实现产品经销公司层面价值最大化，产品经销公司主要通过所属单位治理模式设计、管控类型设计、统筹协调事项设计三个维度打造产品经销公司管控模式，并依此控制、协调、激励及统筹所属单位的经营发展。

(一)治理模式设计主要是通过对所属单位治理事项的安排来实现公司价值最大化。

依据不同的股权比例和战略重要度，治理可以分成行政直管、进取型治理、合规型治理、价值型治理四大类。

行政直管。对于产品经销公司的全资子公司、内设分支机构采取行政直管的治理模式，虚化所属单位治理结构。目前，对省石化工贸、新能源公司、上海公司、湖北公司、天津公司、榆林销售服务中心、延安销售服务中心采用行政直管模式。

进取型治理。进取型治理主要适用于绝对控股的所属单位。产品经销公司实行重大事项实质决策，所属单位依据《公司法》等法律规定履行法定程序，并严格按照产品经销公司决策执行。公司对西部有限公司管理采用此模式。

价值型治理。价值型治理主要适用于相对控股的所属单位。产品经销公司对所属单位不过多干涉具体业务，通过专业的董事、监事、高管等派

驻，强化所属单位的决策体系打造。产品经销公司对z壳牌、z壳牌(四川)、z壳牌(广东)、交通z、高速z等公司管理采用此模式。

合规型治理。合规型治理主要适用于参股的所属单位。产品经销公司严格按照《公司法》、《公司章程》框架内履行治理程序，产品经销公司通过产权代表行使股权管理职能，所属单位只需符合法规、遵照制度、注重法理规定内运行即可。产品经销公司对交通燃气实施合规型治理。

(二)控制类型设计是管控体系设计的核心，从控制维度出发可以将所属单位分成操作型、战略控制型、战略规划型、财务型四大类。

操作型：产品经销公司对下属公司进行深度的、全面介入式的控制，涉及战略、投资、财务、业务运营等各个方面，所属单位仅是按照产品经销公司的指示进行日常的运营管理。

战略控制型：产品经销公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，还对所属单位关键业务环节进行控制，同时下放其他业务经营权的一种控制模式。

战略规划型：产品经销公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，原则上下放业务经营权，由所属单位自主开展运营管理的一种控制模式。

财务型：产品经销公司通过财务政策和股权管理手段来实现对所属单位的管理控制，所属单位自行确定发展战略，自主运营管理，产品经销公司的目的是获取财务收益。

公司作为集团公司分公司，针对属于公司主要业务且公司对其有实际业务控制的所属单位，采用操作型控制模式，全资公司管控适用于这种模式；因股权比例、管理现状等原因不适宜采用操作型控制模式的所属单位，公司宜采用战略控制型管控或战略规划型管控，对绝对控股公司实行战略控制型管控，对相对控股和参股公司实行战略规划型管控。

目前公司对省石化工贸、新能源公司、上海公司、湖北公司、天津公司、榆林销售服务中心、延安销售服务中心，进行操作型管理；对西部有限公司实行战略控制型管控；对z壳牌、z壳牌(广东)、z壳牌(四川)、交通z、高速z和交通燃气采取战略规划型管理。

(三)产品经销公司通过核心流程和管理制度建设，严格控制所属单位的成本、质量和安全，形成产品经销公司及所属单位的产业整合中心、利润增值中心、业务管理与运营协调中心。

产品经销公司对所属单位的统筹事项需要做好以下方面：职能专才的集中共享，资金的集中使用，人才梯队的集中建设，风险危机的集中防范，大宗物资的集中采购，专业服务的集中共享等。

第五条管控条线选择

根据产品经销公司各产业特点及管控要求，重点从三类十九条管控条线系统设计对所属单位的管理宽度与深度。十九条管控条线分为：1.业务类管控条线，包括油品销售、化工及燃气销售、终端网络发展三条管控条线；2.业务支持类管控条线，包括品牌管理、投资项目、采购招标、安全环保和质量计量五条管控条线；3.管理支持类管控条线，包括战略、人力资源、财务管理、企业文化、党建、工会、行政管理、风险与内控、审计、法务和信息管理等十一条管控条线。

第六条正确实施法定程序和内部程序

法定程序是指企业在落实其管理意志、做出重大决策前，根据《公司法》等相关法律法规及《公司章程》规定必须遵循的程序和步骤。内部程序是企业依据内部制度，进行内部管理工作所必须遵循的流程。

产品经销公司在管控体系建设中，应重点关注法定程序和内部程序在以下几方面的有机结合：

(一)所属单位做出重大决策前，首先必须执行内部程序，然后执行法定程序，以保障产品经销公司作为大股东的意图得到贯彻。

(二)内部程序履行过程中，产品经销公司要和有关所属单位进行必要的沟通，反复权衡，慎重决策。

(三)在内部程序转入法定程序时，产品经销公司对于全资子公司、控股子公司和参股公司分别采取决定、建议、协商等方式进行。

(四)产品经销公司职能部门对所属单位相应职能部门的工作实施对口业务指导，避免出现信息孤岛，确保管理链条顺畅。

(五)产品经销公司执行集团公司的决定，履行对集团公司的报告和备案程序。

第七条机制建设、制度流程优化

产品经销公司通过机制建设和制度流程优化来确保法定程序和内部程序的实施。

(一)机制建设：通过信息报告机制、经营例会机制、职能委派机制、业绩监控机制以及管控推模机制五大机制设计，保障管控体系在产品经销公司和所属单位的日常高效运作。

1.信息报告机制：规范投资、财务、营销、人力资源等报表类别、内容及报送周期，实现对所属单位发展和运营信息的动态监控；

2.经营例会机制：确定各类会议的召开范围、决策内容和权限、召开周期等，以达到下属各单位相互协同的目的，保障指挥链和决策权的畅通；

3.职能委派机制：设计职能委派机制，包括向各所属单位派驻董事、监事、高管人员和财务人员等，规范产品经销公司与下属各单位的关系，加强对各所属单位的支持、指导和管理，促进各所属单位按现代企业制度规范运作；

4.业绩监控机制：围绕产品经销公司的经营管理重点工作，对所属单位战略性专项任务及定性、定量目标建立全过程监控机制，加强监督检查；

5.管控推模机制：将新设立或并购整合企业纳入到管控体系当中，实现有序整合。

材料员岗位职责保洁员岗位职责董事长岗位职责

第2篇石油公司品牌管理制度

石油公司品牌管理

第一条品牌作为企业的产品、服务、文化价值,是企业的无形资产;商标是品牌的基本组成部分,是品牌的识别标识。

第二条公司化工与油气销售部负责公司油品产品品牌的规划、建设、推广和管理工作;公司化工品销售部负责公司化工及燃气产品品牌的规划、建设、推广和管理工作。公司党群工作部负责公司企业品牌、形象的宣传与推广工作,是公司品牌管理的归口管理部门。公司企业管理部(法律事务部)是公司商标管理的主管部门。

公司所属单位负责其品牌规划、设计、管理和维护。所属单位使用公司统一品牌时,必须经过公司授权,所属单位在授权使用公司品牌时应做好品牌使用、维护等工作,不得出现危害公司品牌形象的行为和滥用公司品牌的行为。

第三条年度推广计划

产品经销公司各专业部门制定年度推广计划方案,由公司总经理办公会审批后组织实施,并报集团公司备案。

全资公司年度推广计划由本单位自行制定方案并组织实施,产品品牌推广与宣传方案报公司对应专业部门备案。控参股公司自行制定年度推广计划方案并组织实施。

第四条品牌规划

产品经销公司在集团公司整体品牌规划框架下,各专业部门负责对应的品牌规划,公司党群工作部进行整体归集,由公司总经理办公会审批后组织实施,并向集团公司报备。

全资公司在产品经销公司品牌规划框架下,自行制定本公司品牌规划,由本公司决策机构审批后组织实施,并向公司对应专业部门备案;控参股公司自行制定本公司品牌规划,由本公司决策机构审批后组织实施,并向公司对应专业部门备案。

第五条集团公司注册商标的使用

依据所属单位设立时的《合营协议》、《公司章程》等约定,应当使用集团公司注册商标的,该所属单位应依照相关协议的约定使用集团公司注册商标,不得新设商标。

《合营协议》、《公司章程》中未约定商标使用的,应取得集团公司商标授权许可。

产品经销公司需要使用集团商标时,需提出申请,经公司总经理审核后,上报集团公司审批,由集团公司与被许可单位签订使用许可合同。

全资公司需使用集团商标时,先提出申请,提交公司企业管理部(法律事务部)审核、总经理办公会审议后,上报集团公司审批,由集团公司与被许可单位签订使用许可合同。被许可单位将许可合同报公司企业管理部(法律事务部)备案;控参股公司按公司章程、合作协议中约定执行,未进行规定的,应取得集团公司商标授权许可。

第六条新设商标的设计、注册和使用

(一)所属单位需要新设商标的,需报公司企业管理部(法律事务部)审核、党政联席会审批。商标的设计方案在产品经销公司指导下进行。

(二)所属单位申请商标注册应报产品经销公司企业管理部(法律事务部)审核、党政联席会审批后自行处理。

(三)所属单位新设商标的转让、对外使用许可及受让他人商标应报请产品经销公司企业管理部(法律事务部)审核、党政联席会审批后办理。

第七条商标标示的印制

使用集团公司商标标示的所属单位,应依据集团公司商标标示的印制标准,依照集团公司标示管理相关规定,自行负责商标标示印制,承担标示印制的相应职责。

公司企业管理部(法律事务部)应建立商标使用台账,对各所属单位商标名称、持有人、开始使用时间、使用范围等信息进行登记。

第八条商标的保护

各单位、各部门以及员工发现有侵犯或可能侵犯集团公司或本单位注册商标的情形时,应及时向本单位企业管理部(法律事务部)报告,并利用拍照等方式留存证据,对于侵犯集团公司商标权益的行为,应当在产品经销公司的指导下采取应对措施。

第五十二条企业管理部(法律事务部)汇总侵权油站总体信息后,由负责加油站经营的所属单位在一个月内进行合作意愿摸底,对于无法进行合作的侵权油站由企业管理部(法律事务部)通过行政、司法途径维护商标权利。

第3篇石油公司发展战略制度

石油公司发展战略

第一条企业战略是指企业根据环境变化,结合自身实力和资源,通过分析、判断、预测,设立远景目标,并对实现目标的发展轨迹进行总体性、指导性谋划,目的在于界定企业的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标,明确企业的经营方针和行动。

企业战略总体上由企业使命、企业愿景、企业核心价值观、企业战略目标四部分组成,具体包括业务战略和职能战略。

产品经销公司的战略是陕西延长石油(集团)有限责任公司整体战略的组成部分,是集团公司油品、化工及燃气销售战略的细化。

第二条企业使命是企业根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。它是核心价值观的载体与反映,是企业生存与发展的理由。

产品经销公司的使命是:构建运营高效的网络体系,打造优质的销售渠道,实现效益最大化。

第三条企业愿景是企业管理者及员工对企业未来的主观愿望和前景展望,体现企业的雄心壮志,宏图大略。

产品经销公司的愿景是:努力成为具有竞争力的国际知名能源化工营销企业。

第四条企业的核心价值观是企业长期生产经营管理活动中逐步形成的企业群体的共同心理定势和价值取向,是企业在实现愿景目标的过程中所信奉的世界观和方法论。

产品经销公司的核心价值观是:求实诚信奉献责任。

第五条战略目标是企业使命和愿景的具体化,是企业追求的阶段性目标。产品经销公司的发展目标是通过各业务的快速布局发展以及优异的产品质量和营销服务,提高产品经销公司在国内、国际的知名度;对标国际国内先进油气化工煤炭企业,在网络拓展、网点运营和企业内部管理方面学习先进企业优异做法,实现超越发展,并最终将产品经销公司努力建成具有竞争力的国际知名能源化工营销企业。

第六条企业战略目标是企业使命和愿景的具体化,是企业追求的阶段性目标。产品经销公司的战略目标包括网络目标、销量目标和利润目标,分别是:

网络目标:到“十三五”期末,加油站突破1500座,加气站突破150座,化工产品中央仓突破25座。完成化工产品销售网络的主销市场布局,构建油气化工一体化销售平台。

销量目标:成品油销量达814万吨,销售收入574亿元;天然气销量达60亿m,销售收入95亿元;化工品销售量突破300万吨,销售收入230亿元。

利润目标:实现销售收入899亿元,净利润突破15亿元。

第七条产品经销公司的战略由网建战略、客户战略和资源战略三部分组成:

网建战略:在本轮战略期间将持续加大网络建设力度,抢占市场资源,以“一点两线”为网络布局思路,点线并举,快速建成围绕炼厂、油库、运输线和海岸线,覆盖全国主要消费区域的营销网络。

客户战略:在快速网络布点的同时,要注重服务水平的提升,着力打造产品经销公司客户服务文化,以优质服务提升产品经销公司效益,树立产品经销公司品牌。

资源战略:以确保资源稳定供应为重心,用好延长和外采资源渠道,提高资源优化调配能力,强化调运组织能力,持续降本增效,实现资源品质和价值提升。

第八条产品经销公司制定了五项保证措施(职能战略),作为产品经销公司整体战略的组成部分,并为产品经销公司整体战略的实现提供保障:

精细化管理保障:进一步提升产品经销公司及所属单位精细化管理水平,通过整合信息管理系统以及流程制度的规范完善,确保信息传递通畅、成本受控,形成高效企业文化。

专业化队伍保障:规范产品经销公司人才选聘、培训、薪酬及绩效管理,建立具有国际化视野的管理团队和形成具有竞争力的专业化人才团队,为产品经销公司发展提供人才保障。

体系化安全保障:加强安全管理,全面推广qhse体系,建设安全综合效益的价值观;保障安全投入,严格安全责任,深化安全监管,构建安全管理长效机制。

先进性组织保障:不断强化党的组织和工作作风建设,发挥党、工、团的先进性作用,激发创造力、提高战斗力、增强凝聚力、提升执行力;巩固团结协作,谦虚谨慎,求真务实,狠抓落实的优良工作作风,为产品经销公司发展规划顺利实施提供作风保障。

多元化服务保障:加大服务创新力度,不断为客户提供更加多元、更加满意的服务;通过良好的服务理念和后勤保障,为产品经销公司开拓市场、增加营收、创造利润提供支撑。

第4篇石油公司职业病危害监测评价管理制度

石油销售公司职业病危害监测及评价管理制度

第一章总则

第一条根据《中华人民共和国职业病防治法》,和《工作场所职业卫生监督管理规定》总局47号令相关制定本制度。为规范作业场所危害因素的监测工作,全面地评定作业场所职业危害程度,并通过改善劳动作业环境和加强个体防护以实现保护员工身心健康,特制定本制度。

第二条本制度适用于石油销售公司(以下简称'hb公司'或'公司')各部室以及所有从事劳动的员工。

第三条定义

(一)职业危害因素:在生产中使用和产生的,并在作业时以较少的量经呼吸道、皮肤、口进入人体并与人体发生化学作用,而对健康产生危害的各种物质的总称;

(二)有害作业场所监测:指对生产过程中从业人员易接触职业危害因素的作业场所进行定点、定时监测;

第二章职责

第四条公司综合办公室是职业危害因素监测的归口部门,负责组织监督公司作业场所职业危害因素的分布、监测、分级管理,对本规定执行情况进行检查与考核;

第三章工作程序

第五条作业场所监测数据必须具有科学性、可靠性和可比性,通过监测对作业场所职业危害因素的接触水平、变化趋势及其危害性做出评定,进而通过改善劳动环境和加强个体防护以实现控制接触来保护员工的健康;

第六条监测工作包括以下几个方面:

有害作业场所的定期定点监测;现有装置、生产设施更新、改造、检修的检测;事故性监测;新建、改建、扩建及技术改造等项目竣工前和竣工后验收的监测;卫生防护技术措施效果评价的监测等;

第七条监测点的确定

职业病危害因素检测点的设定和检测周期的确定应符合gbz 159-《工作场所空气中有害物质监测的采样规范》等规范要求,由公司职业卫生技术服务机构、检测人员和被检测单位职业卫生管理人员共同确定,所有的职业病危害因素每年至少检测一次,高毒物质至少每季度检测三次。检测方法应符合国家有关标准要求。

第八条具体监测项目由职业卫生技术服务机构根据实际情况确定和实施;对已确认的监测点,职业卫生技术服务机构按规定监测频次进行监测;

第九条检测的职业病危害因素种类主要包括作业场所空气中有毒气体、粉尘、噪声等危害因素。

第十条检测人员进入现场必须佩戴安全帽、工作服、防护手套、防护眼镜、防毒面罩等相关防护用品,委托职业卫生技术服务机构进行的检测,应根据检测结果,比对国家有关工作场所有害因素职业接触限值标准做出符合性判定和评价并出具《监测报告》,并根据检测周期向公司报告,填制《职业病危害因素日常检测结果告知书》,并由受检测的单位将检测结果进行公示。

第十一条公司接到《职业病危害因素日常检测结果告知书》后,应立即组织对检测结果异常的作业场所进行整改。对跑、冒、滴、漏引起的现场物质超过规定标准的,必须采取有力的防护措施,责成专人处理,及时消除,杜绝事故的发生。对暂时不能整改或整改后不能达标的作业场所,公司应专题报告产品经销公司立项进行整改。

第十二条在公司生产装置检修期间的密闭空间、受限空间、粉尘、焊接等作业场所,相关检测机构要按照作业证的要求及时进行检测。

第十三条对发现职业病危害因素有不符合国家卫生标准和卫生要求的,职业卫生技术服务机构应及时下发整改通知书给有关单位,督促其采取相关的治理措施,如仍不达标的应通知立刻停产,治理达标后方能生产。

第十四条公司应制定年度检测计划和检测经费预算,财务部要保障检测经费的落实。

第十五条公司应根据监测结果在检测点设置标识牌予以告知,并存入职业卫生档案。

第十六条产生职业危害的岗位,在醒目位置设置公告栏,公布有关职业危害防治的规章制度、操作规程、职业危害事故应急救援措施和工作场所职业危害因素监测结果。

第四章附则

第十七条本制度自发布之日起执行。

第5篇石油公司党建管理制度

石油公司党建管理

第一条产品经销公司党建工作规划,是以党的十八大精神为指导,以全面提升党建工作水平为基点,以创建学习型党组织建设为目标,不断强化党组织的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和反腐倡廉建设,不断巩固党的群众路线教育实践活动成果,通过积极推进全公司核心竞争力的不断提升,实现全公司各项指标任务的全面完成。

第二条党建规划

公司党群工作部制定机关的党建工作规划,上报集团参考,并根据集团的党建规划分解形成机关和所属单位的工作要点和工作计划。

全资和控股公司依据产品经销公司下发的工作要求进行党建规划,参股公司自行组织实施。

第三条党务活动

党务活动涉及组织公司党建知识培训,开展特色党日活动以及举办党建经验交流会;负责党群会议的组织、会务工作,包括民主生活会、党委扩大会议或者党政联系会议等;开展党政工作检查,落实党支部管理考核办法;组织党的选举工作,对各基层党组织的组建、改选、撤消进行指导和监督;负责做好公司各党支部、组织干部、专兼职党务人员、党员的教育培训;落实公司党员发展规划,指导各支部发展新党员及预备党员转正工作;接转党员组织关系;负责党费的收缴、管理;负责党员、干部的统计;党员档案材料的收集、整理和归档管理工作。

产品经销公司的党务活动,由公司党群工作部自行制定并组织实施。全资公司和控股公司将其组织实施的党务活动报公司党群工作部备案;参股公司自行组织实施党务活动。

第6篇石油公司职业病危害事故处置报告制度

石油销售公司职业病危害事故处置与报告制度

第一章总则

第一条为规范职业病危害事故的调查处理,及时有效地控制、处置和报告各类职业病危害事故,根据《中华人民共和国职业病防治法》、国家安全监管总局《工作场所职业卫生监督管理规定》等法律法规的要求,结合石油销售公司(以下简称'hb公司'或'公司')实际情况,特制定本制度。

第二条本制度适用于hb公司各部室以及所有从事劳动的员工。

第二章事故管理

第三条职业病危害事故等级

参照《职业病危害事故调查处理办法》,按一次职业病危害事故所造成的危害严重程度,职业病危害事故分为三类:

(一)一般事故:发生急性职业病10人以下的;

(二)重大事故:发生急性职业病10人以上50人以下或者死亡5人以下的,或者发生职业性炭疽5人以下的;

(三)特大事故:发生急性职业病50人以上或者死亡5人以上,或者发生职业性炭疽5人以上的。

第四条管理分工

(一)确立处理职业病危害事故的专职机构和各部门负责人;

(二)制定职业病危害事故的处置方案,明确各类危害事故发生时,各负责人和相应机构的职责和任务。

第五条事故处置、报告、调查

(一)依法采取临时控制和应急救援措施,及时组织抢救急性职业病病人,对遭受或者可能遭受急性职业病危害的劳动者,及时组织救治、进行卫生检查和医学观察;

(二)停止导致职业病危害事故的作业,控制事故现场,防止事态扩大,把事故危害降到最低限度;

(三)保护事故现场,保留导致职业病危害事故的材料、设备和工具等;

(四)立即向公司综合办公室报告事故,报告内容包括事故发生的地点、时间、发病情况、死亡人数、可能发生原因、已采取措施和发展趋势等,任何部门和个人不得以任何借口对职业病危害事故瞒报、虚报、漏报和迟报;

(五)组成职业病危害事故调查组,配合上级行政部门进行事故调查,调查内容包括:

1、现场勘验和调查取证,查明职业病危害事故发生的经过、原因、人员伤亡情况和危害程度;

2、分析事故责任;

3、提出对事故责任人的处罚意见;

4、提出防范事故再次发生所应采取改进措施的意见;

5、形成职业病事故调查处理报告。

(六)事故调查组进行现场调查取证时,任何部门和个人不得拒绝、隐瞒或提供虚假证据或资料,不得阻碍、干涉事故调查组的现场调查和取证工作;

第三章附则

第六条本制度自发布之日起执行。

第7篇石油公司投资项目管理制度

石油公司投资项目管理

第一条管理原则

产品经销公司对全资公司的投资采取集中决策审批、统一管理、分级监督、分级实施的原则;对控股公司的投资采取分级授权、分级监督、分级实施的原则;对参股公司采取备案登记、抽查监督、各自实施的原则。

第二条投资项目管理的组织体系

公司党政联席会是公司投资管理的最高决策机构,投资管理委员会是公司投资管理的专业议事机构,对公司投资决策进行研究,并为公司决策提供专业意见和建议,负责审议公司投资管理相关规章制度、标准、投资估算指标及经济评价方案与参数;审议产品经销公司及所属单位年度投资计划和预算外投资计划;负责产品经销公司及所属单位项目的审议;并对相关审议的执行情况进行检查。

公司投资规划部是公司及所属单位投资的归口管理部门,负责投资的日常管理;公司办公室负责组织编制公司机关及所属全资公司非经营性设备及车辆购置年度投资建议计划;公司信息管理部负责编制公司机关及所属全资公司信息化建设项目和年度投资建议计划,负责组织信息化建设项目技术方案的审查;公司安全环保质监部负责组织编制公司机关及所属全资公司安全环保节能项目和年度投资建议计划,负责组织审批投资项目的安全、环保、节能投资项目的技术方案的审查;公司人力资源部负责审批投资建设项目的定岗定员,组织编制培训设施建设项目和年度培训设施建设项目需求计划;公司计划与油气销售部、化工品销售部负责编制产品营销年度投资建议计划,对销售网络建设及其他营销项目实施监督、指导、验收和效果评价;公司财务资产部负责按年度投资项目提出年度财务投资预算方案,并按进度拨付项目资金;公司企业管理部(法律事务部)负责组织投资项目的综合绩效评价及投资项目的招投标管理工作、组织股权收购项目的法律尽职调查和法律论证,提出法律意见,审核项目投资协议或合同、项目公司章程等法律文件;公司内控审计部负责投资项目资金使用的监督,对工程结算、竣工决算等进行审计。

第三条投资管理权限

按照投资管理权限层级,投资项目分为需集团公司审批或核准的项目、需产品经销公司审批或核准的项目、所属单位自行审批的项目。

(一)油气站新建项目的权限

全资公司油气站新建项目,资产类项目中,5000万(含)以上项目为需报集团公司审批的项目,5000万以下项目为需产品经销公司审批的项目;租赁类项目中,350万(含)以上项目为需报集团公司审批的项目,350万以下项目为需报产品经销公司审批的项目;

壳牌合资控股公司的油气站新建项目,需报集团公司审批的项目(超出产品经销公司审批权限,即2000万美元/zz股权比例以上的项目),由集团公司审批;属于公司权限的(与壳牌公司同等投资授权标准),由公司审批;属于zz壳牌董事会权限的由zz壳牌董事会决定,自行审批的项目,需报公司投资规划部备案。

参股公司油气站新建项目,5000万(含)以上项目为需报集团公司审批的项目,5000万以下项目为需产品经销公司审批的项目;

(二)其他项目权限

其他项目投资权限的具体划分标准见产品经销公司《投资管理办法(修订)》第十一条和第十二条。

第四条投资按项目进行管理,分为项目决策阶段、项目实施阶段和项目后评价阶段,具体包括项目预可行性研究、项目立项(项目建议书)、可行性研究、初步设计、实施、竣工验收、统计、后评价及监督考核等全过程管理。

第五条投资计划编制与调整

公司年度投资计划是指为全面落实生产经营、经济效益及业务发展目标而编制的资本性投资、无形资产投资、基本建设、技术改造(含一般措施及零星购置)、信息化建设、设备购置及安全环保等的计划。

各归口部门、下属全资公司编制本部门(单位)投资计划,公司投资规划部根据制度相关规定和当年计划工作任务、目标及计划安排原则,对项目实施单位申报的投资计划进行审核和综合平衡,形成年度投资框架计划,并提交公司投资管理委员会审议、公司党政联席会审核通过后,上报集团公司审批。年度投资计划在集团审批通过下达后,由公司进行综合平衡后,下达至项目实施单位。

第六条项目建议书及立项

投资项目原则上应编制和报批项目建议书,并提交立项请示,立项请示应附带项目建议书作为立项的支撑性文件。项目建议书主要是分析和论证投资项目的必要性。

(一)项目建议书应由项目实施单位按国家相关法律法规及公司有关规定确定有资质的设计单位编制。根据项目需要必须编制预可行性研究报告的项目,应在预可行性研究报告的基础上编制项目建议书。

(二)项目建议书按下列规定审批:

1.需集团公司审批的项目,项目建议书由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行评审,公司党政联席会审核后上报集团公司审批通过后予以立项,一般作为列入公司年度投资建议计划的依据。

2.需产品经销公司审批的项目,项目建议书由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行审议后,公司党政联席会审批。

3.项目单位权限范围内的项目,由项目实施单位自行组织审批。

公司投资规划部根据需要可委托有资质的咨询公司或中介机构对投资项目进行评估。

凡产品方案、技术方案、建设规模、建设投资等内容有重大变化或项目建议书批复超过两年以上未开展实质性工作的建设项目,应按照本制度规定权限重新报批或取消。

第七条投资项目可行性研究管理

可行性研究报告时投资项目决策的主要依据,重点研究项目的原料供应、产品市场、方案优化、经济效益和竞争能力,论证项目的可行性。

可行性研究报告由项目责任单位在项目建议书批准后,按照国家相关法律法规及公司有关规定编制。项目责任单位负责自行编制或根据公司相关规定聘请由资质单位进行编制。

需集团公司审批的项目,可行性研究报告由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行评审,提交党政联席会审议通过后上报集团公司审批;需产品经销公司审批的项目,由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行审议,并提交党政联席会审批。所属单位权限范围内的项目,由项目实施单位自行组织审批。

第八条项目设计管理

需集团公司审批的项目,初步设计由项目实施单位组织预审,提交经销公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行评审,提交党政联席会审批通过后上报集团公司审批。需公司审批的项目,初步设计由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行审议,并提交党政联席会审批。所属单位权限范围内的项目涉及管理,由项目实施单位自行组织审批。

公司投资规划部参与各项工程建设项目设计、评审,并对设计方案进行初审。公司所属单位具体负责工程建设项目设计的组织、联系、协调、评审等设计管理。

初步设计的投资概算,原则上应控制在批准的可行性研究报告投资估算之内,最多不超过10%;当超过10%(含)时,原则上应重新开展项目可行性研究论证和报批工作。

第九条对于设计工程建设的投资项目,可行性研究报告审批通过后,由产品经销公司或授权全资公司委托有资质的设计单位采取招标方式实施项目初步设计;控股公司自行组织招标,公司投资规划部参与、企业管理部(法律事务部)监督;参股公司自行组织招标,招标结果报公司投资规划部、企业管理部(法律事务部)备案(所属各单位权限范围内的,产品经销公司不再参与招标监督)。

第十条投资项目实施

在年度投资计划下达后,投资项目由项目实施单位按照公司招标、合同、质量、hse等有关规定,负责组织实施。未列入公司年度投资计划的项目不得实施。

工程建设项目具备实施条件后,项目实施单位应当编制项目开工报告。开工报告的审批权限如下:

1.需集团公司审批的项目,开工报告由公司投资规划部组织召开投资管理委员会审议后,提交公司党政联席会审核后报集团公司审批;

2.需产品经销公司审批的项目,开工报告由公司投资规划部组织召开投资管理委员会审议,提交公司党政联席会审批。

3.所属单位权限范围内的项目,由项目实施单位自行组织审批。

在可行性研究报告批复后,公司(或公司授权项目实施单位)方可确定项目管理承包商;在项目初步设计和概算批复后,方可确定工程总承包商。承担项目可行性研究报告和初步设计的单位,原则上不得成为同一项目的工程总承包商,特殊情况应按本制度规定权限及程序报批。

投资项目的实施应严格按照公司下达的年度投资计划和批准的项目内容及概(预)算执行。项目实施过程中不得随意变更项目内容和建设标准。重大设计变更,应按制度规定权限及程序报批后方可实施。

产品经销公司所属各单位自行实施项目,公司做好监管工作,项目实施单位应做好投资项目的现场管理,尤其是设计工程建设的投资项目的现场管理,须规范和做好现场安全、文明施工、现场签证确认等管理工作。

第十一条项目验收

投资项目达到验收条件或基本完成后,项目实施单位按照施工验收规范进行单项验收,并在政府相关部门办理专项验收手续。各项验收手续办理完成后,由集团公司审批的项目,由集团公司组织整体预验收和试生产工作;由产品经销公司审批的项目,由公司投资规划部组织整体预验收,并由相关业务部门组织试生产工作。

工程建设项目具备验收条件时,应按照国家、行业及公司的相关规定进行竣工验收。集团公司审批的项目,需项目实施单位、公司逐级报请,并由集团公司组织竣工验收。产品经销公司审批的项目,需项目实施单位报请,并由公司投资规划部组织竣工验收。项目单位权限范围内的项目,由所在单位自行组织验收。未通过竣工验收的项目,由项目实施单位组织整改,并重新申请竣工验收。

第十二条项目后评价

项目后评价是指在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后,对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容,与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析,找出差距及原因,总结经验教训,提出相应对策建议,以不断提高投资决策水平和投资效益。

1.需集团公司审批的项目,由集团公司投资管理部组织开展。

2.由产品经销公司审批的项目,公司投资规划部组织开展,并牵头组织公司财务资产部、企业管理部(法律事务部)、安全环保质监部、内控审计部等相关部门对投资项目进行后评估,投资管理委员会审议,提交公司党政联席会审批。

3.所属单位权限内项目,由项目所在单位自行组织开展。

第十三条监督与考核

在项目实施阶段,项目实施单位要编制项目进度报告,以加强项目实施过程中的监督。公司投资规划部负责对投资项目的实施进行全过程的监督,对违规行为及时提出纠正意见,对重大问题应及时向公司投资管理委员会报告。

全资公司按公司投资规划部的要求提报投资月报、季报和年报,同事进行年度投资的季度与年度分析,并报送投资管理委员会成员,必要时召开专题会议,控参股公司每半年提交一次项目进展情况。

第8篇石油销售公司业务管理制度

石油销售公司业务管理制度(试行)

第一章总则

第一条为了加强管理,明确责任,理顺业务程序,使销售工作进一步规范化、标准化、科学化,适应市场经济条件下的竞争要求,创造更好的经济效益。根据国家对化工产品销售的有关规定及集团公司、上级单位的相关要求,结合公司实际,特制定本办法。

第二条本办法规定了石油销售公司(以下简称'hb公司'或'公司')所有产品在销售过程中(销售与配置计划的编制、客户资质审核、销售业务流程、售后服务等)的工作程序和规范。

第三条公司的业务管理实行'统一计划、统一定价、统一运输、分片结算'和'明码标价、挂牌经营、先款后货'的基本原则。凡参与公司产品销售的各有关部门及客户必须严格遵守本办法。

第二章机构及业务划分

第四条公司业务管理的职能部门为销售部、市场信息部和物流部。负责对全公司业务工作进行管理。具体负责公司所有产品销售计划的编制、配置计划的安排、重大销售合同的签订、销售统计报表的管理;销售客户的经营资质审核、开户,铁路销售计划的编制、申报、批复、执行等工作。

第五条hb公司销售部为组织及制定销售计划、资源配置管理、销售业务的开展及支持性工作、销售数据统计及分析、客户关系管理、产品质量、计量的售后服务、经济目标责任考核等的职能部门;公司市场信息部负责市场调研、市场信息及市场价格的收集与分析,市场开拓与营销体系建设、组织与指定营销方案、品牌管理及形象宣传等管理。物流管理部负责化工产品采购及配送中的物流和仓储管理工作。

第三章产品营销管理

第一节市场信息

第六条公司市场信息部按照产品经销公司要求做好市场信息管理,为市场营销管理决策提供依据。市场信息采集的主要方法包括电话交流、口头交流、网络查询、公司信息收集、上级单位信息筹集等。

第七条信息的收集途径包括:

(一)网络站点的人员询问、反馈的信息;

(二)业务人员调研、反馈的信息;

(三)相关产品专业网站的信息收集;

(四)直接或间接客户的访谈、调研的信息收集;

(五)涉及到产品的相关新闻、资讯。

第八条采集内容:

(一)市场价格:包括国家标准价格、内部价格、外部价格;

(二)公司经营信息:

1.公司目前购销存情况,对销售业务造成的影响;

2.公司目前所采取的营销措施;

3.近期或当天业务经营中的主要问题及相关建议。

(三)竞争对手信息:

1.竞争对手的购销存、价格变动情况;

2.竞争对手生产企业的产销存情况;

3.竞争对手资源来源和经营策略的变化;

4.周边竞争对手所采取的营销措施、供求情况及影响。

(四)销售及服务信息:

1.市场占有率,季节性等市场消费特征;

2.市场消费的产品结构,消费需求等;

3.产品销售和服务的满意度。

(五)行业信息:

1.行业动态:国际国内产品生产、销售、价格、库存变动情况及趋势;

2.所在区域产品市场前景、行业发展趋势、市场供求和价格走势等;

3.产运信息:铁路、航运和公路运输动态;与辖区资源调运有密切关联的企业产销存动态;竞争对手的产运信息等。

(六)消费需求信息:

1.消费类型:根据不同销售环节、消费种类划分客户类消费类型;

2.消费行为:包括消费者的习惯购买心理,消费周期等情况。

(七)宏观经济信息:

1.政策法规:对产品、天然气市场和产品营销有影响的政府部门政策、规律、法规等;

2.环境信息:公司业务运作所处的自然环境,包括生态环境、自然环境和人文环境等;

3.经济信息:目标市场所在地域的经济发展情况、市场机制、企业资本、产品价格、生活水平、关键资源、服务成本等可能影响客户消费的因素。

(八)媒体动态:主要是指国家与当地政府价格政策执行情况,时点或时期性价格检查情况及检查结果反馈。

第九条信息的整理、分析、汇报:

(一)营销人员应定期或当市场情况有变时就其所调研市场的相关企业、社会经营单位的批发价格、货源、购进价格等信息进行收集,汇总备用。

(二)营销人员或基层业务人员应就当月的市场调研结果形成书面的市场调研报告以备审阅。

(三)销售部统计人员要定时汇总信息资料,以整理备用,就收集到的各岗位人员所反馈的信息进行分类、分析、整理、总结,提出营销策划建议,并定时向主管领导做出汇报。

第二节业务管理

第十条公司销售部应对营销工作进行统筹安排,统一规划市场范围及程序。公司应根据产品经销公司所划定的市场和规定的任务目标完成相应的营销管理任务。

第十一条销售部对产品经销公司下达的任务进行分解,落实到人。根据不同时期的产品和市场情况,考虑市场营销策略的调整、人员调整等。

第十二条销售部在落实营销管理任务时,应组织制定业务开拓执行计划,并应写明业务对象、地点、时间、事由及如何完成计划等内容。

第十三条营销互动、业务开拓执行计划须经公司主管领导批准后方可实施。

第三节营销销售网络开拓与建设

第十四条按照产品经销公司的要求,公司遵循'开拓、创新、提升、跨越'的方针,进行公司产品销售体系的建设,构建完善的营销网络。

第十五条以公司的战略发展规划为依据,逐步建立公司的营销管理体系,销售网络的建立。

第四节市场推广

第十六条公司应通过网络、电视、报纸、杂志、文本及其他宣传品等各种媒介向客户宣传产品的用途、性能、运输等知识,不断扩大公司和品牌的知名度。

第十七条公司的广告策划方案应报上级单位进行内容审核。

第四章客户的经营资质审核及开户办法

第十八条凡参与hb公司产品销售的各经营单位,必须进行经营资质审核。审核通过后方可建立相应的客户档案,在公司开展经营活动。客户的资质审核工作在公司销售部。

第十九条客户经营资质审核的基本原则:客户的经营手续齐全、储运设施完善、销售网络健全,资信程度高、资金实力强、年均购销量稳定、有共赢意识。

第二十条客户申请开户的步骤:

(一)提交开户申请书和法人授权委托书(包括法人身份证复印件、法人签名、印鉴)。并附公司简介和近三年经营情况介绍,填写客户档案表。

(二)提交相关经营许可资质的原件和复印件(原件供审查,复印件供备案)。

(三)提交企业正常经营所必须的各类证照的原件及复印件。包括:①企业法人营业执照;②税务登记证(国税、地税均应齐全);③一般纳税人资质证(可以开具增值税发票);④企业组织代码证;⑤银行开户许可证。①②④三证合一的企业提供企业法人营业执照、税务登记证(国税、地税均应齐全)、一般纳税人资质证(可以开具增值税发票)、银行开户许可证即可,没有三证合一的需提供上述五种证照。

第二十一条客户提交开户的各类证照及相关资料齐全后,经公司按流程审核,符合客户经营资质审核基本原则的,下发正式文件准予开户。并在各销售服务中心(聚烯烃客户除外)、西部交易所处办理相应的登记入会建档手续。

第五章调运入库

第二十二条计划编制

公司物流部按月编制月度公路、铁路调运计划,报产品经销公司化工品销售部。

第二十三条计划执行

(一)化工品销售部根据公司的计划与承运商进行沟通,最终由销售服务中心负责化工品调运入库的业务办理及调运过程中协调事项。

(二)物流部跟踪发运情况,并通知中央仓收货;

(三)化工产品运至中央仓后,中央仓应填写入库单,做好入库记录,并将入库单反馈至物流部和销售部。

(四)物流部将实收量反馈至销售服务中心、承运单位及公司化工品销售部;

(五)物流部及时、准确的将货物安全到货信息(主要涉及到包装质量、运输车辆状况、货物损耗、污染、短少等情况)向产品经销公司化工品销售部及对应的销售服务中心进行反馈。

(六)定期对承运单位运输情况、服务水平等进行综合评价,评价结果可作为后续合作的依据。

第二十四条运费结算

承运商将运费相关票据提交给物流部,物流部进行核对无误后提交给财务部,财务部根据票据信息与承运商结算运费。

第六章销售业务管理

第二十五条销售计划的编制及上报

(一)销售部计划管理岗接收产品经销公司化工品销售部下达的销售(配置)计划,编制公司销售计划,明确各种化工品销售量目标、销售收入目标和销售毛利润目标,提交部门经理进行审核。

(二)部门经理审核、平衡销售计划,提交公司总经理进行审批。

(三)经公司审议通过后,上报产品经销公司化工品销售部。

第二十六条中央仓销售程序:

(一)公司财务部提供客户资金情况至销售部。

(二)公司销售部计划管理岗根据公司审批后的销售计划及客户经理提报的需求计划及客户资金情况,开具发货通知单,提交部门经理、财务部经理签字确认后提交至公司物流管理部,物流管理部核实发货通知单内容,盖章传真至中央仓办理发货手续。

(三)销售计划一经确定,公司各相关部门和员工务必各司其职,认真组织落实。

第二十七条网拍销售程序:

(一)销售部下达各产品挂单量、发货地、挂单价格以及客户可竞拍的最大最小单量,而后在西部交易中心网页上登录挂单;

(二)客户缴付交易资金(保证金、手续费),西部交易中心计划财务部确认资金录入结算系统。

(三)经西部交易中心审核后,发布挂单信息,在确认客户资金信息后下单竞拍,西部交易中心交易交收部将成交报表反馈至公司,公司接收成交报表,并监督执行。

第七章销售结算

第二十八条公司的销售结算工作由销售部和财务部负责。

第二十九条销售结算的工作程序:

(一)销售部每日归集业务单据,编制销售日台账、销售日报,定期根据销售日报分核算主体编制销售结算表,并与公司财务部进行核对,经审核无误后与客户进行核对,客户签字确认。

(二)销售结算表经核对无误后,财务部结算人员为客户开具发票和发票签收单。物流部对接榆林、延安销售服务中心,与上游单位结算并及时索要回采购发票。

(三)客户收到发票后,在发票签收单上签字,并回传至公司。

第八章客户退款

第三十条对参与公司销售业务的客户,实行'打款自愿、退款自由'的原则。

需退款的客户,应持有法人签字的单位双联介绍信(注明退款人、退款金额、单位账号并加盖公章和财务专用章),出示本人身份证,方可办理。

第三十一条因市场发生变化,或其他原因,客户提出退款请求的,根据不同产品由销售服务中心业务部或本部核对客户所有业务是否终止,并核对客户账户余额,核对无误后由业务人员填写退款通知单并签字,然后提交销售会计核对并签字。业务人员将该退款通知单依次提交销售部经理(业务部由业务副主任审核)审核,财务部经理审核,业务主管领导审核,财务主管领导审核,总经理审批。总经理审批通过后,由财务部与集团财务中心申请退款,次月完成客户客户退款,并通知销售服务中心业务部财务在销售业务管理系统上进行账务处理。

第九章产品售后服务管理

第三十二条hb公司产品售后服务遵循'信誉第一、用户至上'的原则。公司所有职工均有义务向客户宣传公司产品的运输、储存、使用的安全须知及预防措施,帮助客户解决销售过程中需要解决的问题。

第三十三条因产品销售引起售后服务的受理部门为公司销售部,处理后报销售部备案。

第三十四条为确保客户利益,公司每年组织一次走访客户活动。对产品质量、性能等问题进行回访,解决客户的疑难问题。编写走访客户报告,提出改进建议。

第三十五条为便于客户及时反映情况,公司及各销售处应建立客户投诉渠道和投诉热线。对客户投诉要认真接待,对投诉内容进行登记,建立《客户投诉记录及处理意见》。同时,对客户所反映的问题,应尽快给予答复,并将处理意见反馈客户。

第三十六条产品质量、计量售后处理

(一)hb公司售出产品如发生质量计量问题,由该产品售出地所属中央仓及时将情况报告销售部。销售部及时上报上级主管部门。

(二)在产品售后质量、计量事故的处理中,凡属我公司在储存、交付及运输过程中,因处理不当或其他原因造成的,由调查组写出书面调查报告,按上级单位有关规定进行处理。

(三)凡hb公司出售的产品发生质量、计量问题,客户均应在货到后24小时内,向产品出售地所属库、站及时反映,对逾期报告的,hb公司概不负责。

第十章附则

第三十七条凡本办法未规定的业务管理制度,诸如统计报表管理、价格制定管理、市场信息与调研管理、目标考核管理等其他管理制度,将另行制定管理办法后,下发执行。

第三十八条因公司业务活动发生重大变化,本办法将进行适时修订和补充。目前相关的管理制度与本办法相违背的,以本办法为准。

第9篇石油公司油品销售制度

石油公司油品销售

第一条产品经销公司油品市场营销管理遵循“分级负责、归口管理”的原则,同时构建“终端网点-所属单位-产品经销公司”三级管理体系。进行营销管理的最终目的是实现良好的经济效益和社会效益。

第二条公司计划与油气销售部负责公司油品的营销管理。并承担产品经销公司总体计划的归口管理工作。

公司油品营销管理职责包括:

(一)制定市场营销工作流程和管理制度并组织实施,提高市场营销工作的规范化和专业化水平;

(二)根据产品经销公司发展战略和业务策略,制定公司的营销计划和市场营销方案并组织实施;

(三)审核所属单位提交的营销活动方案,为各所属单位的市场拓展提供有效支持;

(四)负责油品品牌推广的策划,对所属单位广告策划方案进行审核,推进公司品牌建设,提高公司品牌知名度。

第三条营销战略规划

公司计划与油气销售部在集团公司战略规划指导下编制油品业务战略规划,纳入公司整体战略规划中,经产品经销公司党政联席会审议后提交集团公司审批,编制过程中所属单位提供基础资料。

全资公司在产品经销公司战略规划指导下编制本公司战略,报公司党政联席会审批后组织实施;控参股公司在产品经销公司战略指引下,编制本公司战略,提交本单位决策机构审批,并报公司计划与油气销售部备案。

第四条价格管理

油品购进价格由集团公司价格委员会制定,所属单位根据价格文件执行。

油品销售价格按照国家相关规定执行,全资公司具体销售政策自行制定实施,并报公司计划与油气销售部备案。控参股公司按照国家规定执行或企业自行制定执行。

第五条需求计划

所属单位采购集团公司统销的油品,应按年度、季度、月度编制需求计划,所属单位制定其油品需求计划后上报计划与油气销售部审核,公司计划与油气销售部汇总平衡所属单位油品需求计划后,上报集团公司审批。公司计划与油气销售部根据集团公司审批后的需求计划,分解形成所属单位的配置计划,并下达所属单位执行。

第六条销售计划

公司计划与油气销售部根据所属单位上报的年度、季度、月度销售计划及市场预期,编制油品销售计划表,经总经理办公会审议后,报集团公司批准。批准后的销售计划数据,由公司计划与油气销售部进行数据调整平�后下发给所属单位执行。

全资公司、控股公司、参股公司的年度、季度、月度销售计划报公司计划与油气销售部审核,总经理办公会审批。

第七条油品销售计划的执行

(一)销售计划一经确定,公司有关业务部门、所属单位应各司其职,认真组织落实。

(二)产品经销公司通过所属单位上报销售统计日报、周报的形式对成品油销售完成情况进行监控分析。

第八条客户管理

(一)油品类大客户管理方案由集团公司制定并由营销部组织实施,公司计划与油气销售部及所属单位配合实施。

(二)客户管理由所属单位自行实施管理。

(三)公司计划与油气销售部负责公司客户管理相关制度的编制和组织实施。并对所属单位客户管理工作进行考核监督。

第九条激励机制

所属单位依据产品经销公司整体激励原则,自行制定符合公司实际发展要求的激励方案,并将激励方案报公司计划与油气销售部备案。

第十条油品售后服务

售后服务,是在商品出售以后所提供的各种服务活动。在追踪跟进阶段,推销人员要采取各种形式的配合步骤,通过售后服务来提高企业的信誉,扩大产品的市场占有率,提高推销工作的效率及效益。优质的售后服务对企业品牌宣传来说也是一大助力。

公司建立售后服务双通道机制,即客户既可反馈售后服务相关信息至客服中心,由客户中心反馈至相应单位解决,也可直接反馈至所属单位进行协调处理。

第10篇石油公司领导干部重大事项报告制度

石油销售公司领导干部重大事项报告制度

第一条为了认真贯彻《中国共产党党内监督条例(试行)》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定(试行)》精神,加强对领导干部的管理监督,特制定本制度。

第二条本制度制定依据为*中央办公厅、国务院办公厅关于印发《关于领导干部报告个人重大事项的规定》的通知,省纪委、省委组织部、省监察厅、省国资委、集团公司、经销公司联合印发的《贯彻落实国有企业领导人员廉洁从业若干规定(试行)的实施办法》。

第三条报告的对象和范围:hb公司所属各部门副科级以上干部。

第四条报告事项:

(一)本人、配偶或共同生活的子女营建、买卖、出租私房和参加集资建房的情况:

1.购买私房参加集资建房所付钱款数额、来源、出卖、出租私房所得钱款和纳税;

2.房屋的地址、建筑面积和用途,营建、买卖、出租私房和参加集资建房的日期;

3.买卖、出租私房和参加集资建房的手续;

4.其他有关情况。

(二)本人主持和参与操办的本人及近亲属婚丧喜庆事宜情况(不含仅在近亲属范围内办理的上述事宜):

1.所办事宜的日期、参加人员范围;

2.所办事宜所用的钱款数额和收受的近亲属以外人员赠送的礼金情况。

3.其他有关情况。

(三)本人、子女与国(境)外人通婚及配偶、子女出国(境)读书或定居的情况:

1.结婚的日期、配偶的姓名、国籍、居住地和职业;

2.定居的国家或地区及居住地,批准定居的年限、起始日期和谋生方式或职业;

3.其他有关情况。

(四)本人因公、因私出国(境)和国(境)外活动的情况:

1.出国(境)的缘由;

2.所在国家或地区的地点及起始日期;

3.出国境及在国(境)外居住、活动的费用来源;

4.其他有关情况。

(五)配偶、子女受纪检监察机关立案调查处理的情况;

(六)配偶、子女经营个体、私营工商业,或承包、租赁国有、集体工商业的情况,以及受聘于与集团公司及各单位有业务往来的企业、从事有偿中介活动的情况;

(七)本人认为需要向组织报告的其它事项。

第五条下列事项必须事先报告:

1.本人、配偶或共同生活的子女营建和买卖私房;

2.本人、子女与国(境)外人通婚;

3.配偶、子女出国(境)读书或定居;

4.本人因公、因私出国(境)。

其他报告事项可于事后报告,但应在一个月内报告。个人重大事项报告统一以书面形式报告。

第六条报告的受理

1.除经销公司任命、推荐和管理的干部重大事项的报告由经销公司纪委、干部部负责受理外。hb公司各科室、副科级以上干部的重大事项报告由公司党支部负责受理。

2.受理报告的组织或部门应在收到报告后10 天内答复报告人,报告人应按答复意见办理。受理报告的组织部门未按时答复的,视为同意;报告人不按答复或审批意见办理的,以违纪论处。对不需要答复的报告由受理的组织或部门确定。

3.对报告的内容,要予以保密。受理组织或部门认为应予公开或本人要求公开的,可采取适当方式在一定范围内公开。

第七条报告的监督和要求

1.除由经销公司纪委、干部部受理的个人重大事项报告外,其他副科级以上重大事项报告及办理情况,由受理组织每季度向hb公司党支部报告一次。

2.领导干部不按本制度报告或不如实报告个人重大事项的,视情节轻重分别予以批评教育、限期改正、责令作出检查、在一定范围内通报等处理;情节严重的给予纪律处分。

3.个人重大事项的情况作为考核领导干部的内容,要存入本人廉政档案。

第八条本制度由hb公司综合办公室负责解释。

第九条本制度自印发之日起施行。

第11篇石油公司人力资源管理制度

石油公司人力资源管理

第一条公司对所属单位和职能部门的人力资源管控主要在人力资源规划、关键岗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等六个方面。

第二条人力资源职能权限划分

人力资源职能权限划分主要是对全资公司管控的所属单位,在人力资源规划、关键岗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、绩效考核管理、培训管理等方面的权限划分。控参股成员企业拥有较多的人事管理权。

第三条人事控制的核心是对经营管理者的管理。对经营管理者的有效控制是公司战略规划的贯彻执行,以及所属单位经营活动符合产品经销公司利益的保障。

经营管理者是指公司委派或外派到所属全资、控股和参股子公司的董事(董事长)、监事(监事会主席)、总经理、副总经理、总师、财务负责人。对经营管理者的管理是管控目标实现的基本手段,是产品经销公司人事控制的核心。

第四条产品经销公司对全资公司的管理对象主要包括全资公司的董监事、总经理、副总经理、总师、财务负责人或总会计师、中层管理人员。财务负责人或总会计师的具体管理详见第十五章第一百三十八条财务人员委派。

(一)全资子公司董监事:

1.任用方式:公司党群工作部征询公司主要领导的意见后,会同企业管理部(法律事务部)、纪检监察室等有关部门组织提名、考察、公示等工作,报集团公司审批后,由集团公司任命。

2.薪酬与考核:薪酬方案由集团公司制定,公司党群工作部会同企业管理部(法律事务部)组织实施。考核方案,根据集团公司相关要求,党群工作部拟定考核方案,经薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,党群工作部组织实施。

(二)全资公司总经理

1.任用方式:由公司党群工作部征询公司主要领导意见后,会同纪检监察室组织提名、考察、公示等工作,经公司党政联席会会议审议,报集团公司审批、聘任。

2.薪酬与考核:薪酬由集团公司制定,依据集团公司要求执行,在所属单位兑现。绩效考核由所属单位根据集团公司、公司相关要求自行拟定考核方案,经内部审批后自行组织实施,考核方案报产品经销公司企业管理部(法律事务部)备案。

(三)全资公司副总经理、总师

1.任用方式:由党群工作部征询公司主要领导、所属单位主管领导意见后,会同纪检监察室组织提名、考察、公示等工作,经公司党政联席会会议审议,报集团公司审批、聘任。

(四)全资子公司中层管理人员:

1.任用方式:公司主管部门征求所属单位主要领导意见后,会同所属单位人力资源部门组织提名、考察、公示等工作,报公司党政联席会审批后,聘用。

2.薪酬与考核:全资公司中层管理人员薪酬方案按照产品经销公司的薪酬体系的原则,自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,并报公司人力资源部备案。考核方案由所属单位编制、执行。

第五条产品经销公司对控股子公司及参股子公司的经营者进行管理,管理对象主要是派出的董事(董事长)、监事(监事会主席)、高级管理人员、财务负责人、一般管理人员及其他工作人员。财务负责人的具体管理详见第十五章第一百三十八条财务人员委派。

(一)外派董事、监事

1.任用:董事、监事的外派人选拟定后,由公司党群工作部会同企业管理部(法律事务部)、纪检监察室等部门组织考察,经公司党政联席会研究,报集团公司审批后执行。

2.薪酬与考核:外派董事、监事原则上不在派驻单位领取薪酬和津贴,其薪酬方案由集团公司制定,人力资源部组织实施。外派董事、监事的考核,根据集团公司相关要求,公司党群工作部组织提案,薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,党群工作部组织实施。

(二)外派高级管理人员

1.任用:高级管理人员的外派人选拟定后,由公司党群工作部会同纪检监察室组织考察,经公司党政联席会研究,报集团公司审批后执行。

2.薪酬与考核:外派高级管理人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,具体支付流程由产品经销公司与派驻单位协商确定;并根据公司薪酬管理办法,由公司人力资源部对其对接清算。高级管理人员的考核由公司党群工作部组织提案,经薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,由公司党群工作部组织实施。

(三)一般管理人员

1.任用:一般管理人员的外派及变更由党群工作部会同纪检监察室组织考察,由公司党政联席会研究决定。

2.薪酬与考核:一般管理人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,并报公司人力资源部备案。一般管理人员管理由派驻单位按其绩效考核管理制度进行考核执行,并报公司党群工作部备案。

(四)其他工作人员

1.任用:其他工作人员的外派及变更由人力资源部组织考察,由公司总经理办公会研究决定。

2.薪酬与考核:其他人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,并报公司人力资源部备案。其他人员考核管理由派驻单位按其绩效考核管理制度进行考核执行,并报公司人力资源部备案。

第六条人力资源规划

产品经销公司人力资源规划由公司人力资源部组织编制、提报,由党政联席会审议后,报集团公司审批后执行,所属单位协助人力资源部编制人力资源规划方案和实施方案。

全资公司人力资源规划,应在产品经销公司人力资源规划的框架和原则下,制订本公司的人力资源规划,并报公司总经理办公会审批后执行。控股公司根据公司实际情况及外部环境,制订本公司人力资源规划,提交本公司决策机构审批,并报公司人力资源部备案。参股公司人力资源规划自行编制。

第七条员工总量管理

公司人力资源部依据战略规划和业务发展的需要,做好定编、定岗、定责、定员,盘活现有人力资源,严格控制人员增量。对公司机关及所属全资公司,严格控制用工总量,人力资源配置由公司统一管理。对于下属全资单位人力资源配置管理通过每年人力资源需求计划审批进行控制。严格控制各职数数量,尤其是管理岗位人数控制,需要经过公司、集团公司审批后执行。

对所属控、参股公司,除根据各股东方约定的公司外派高管、工作人员之外,人力资源配置由其自主实施。

第八条人才招聘管理

公司人力资源部根据不同时期的战略目标、人力资源规划、需求计划提出人才招聘需求。在人员招聘和录用过程中,注重人的能力、道德、学历和经验等因素,合理配置

人才结构,注重建立公司长期发展的人才梯队和人力资源。

(一)招聘制度和招聘方案

产品经销公司招聘制度和方案由公司人力资源部拟定,党政联席会审议通过后上报集团公司审批后执行。

全资公司拟定招聘计划及招聘方案后,报公司党政联席会审议后,经集团公司审批后执行。

控参股公司自行编制招聘制度和方案,提交本公司决策机构审批。

(二)招聘实施

产品经销公司机关人员的招聘实施由公司人力资源部组织实施,在实施招聘过程中,应根据招聘对象要求,选择多样化的招聘渠道。

全资公司、控参股公司的招聘工作自行开展。

(三)人员聘用

干部聘用方面。产品经销公司机关部室负责人经集团公司审批后,由产品经销公司任免,其他干部由产品经销公司党政联席会审批后由产品经销公司任免。所属单位科级干部由产品经销公司审批后本单位任免。

普通员工聘用方面。产品经销公司机关人员聘用,必须由公司人力资源部提交拟聘用人员,经公司党政联席会审议后报集团公司审批。所属全资公司人员招聘后,经产品经销公司、集团公司审批后方能录用,审批同意后将聘用结果报产品经销公司备案;控参股公司根据相关制度和规定,自行进行人员聘用工作。

第九条薪酬管理

公司坚持现代薪酬管理思想,执行集团公司薪酬管理体系,实行以岗位价值为基础、以绩效和能力为导向、以考核结果为依据的综合性薪酬制度。根据对内公平,对外具有竞争力的原则,确定不同的薪酬水平。根据公司人力资源管理特征,确保以岗位价值为基础、以绩效和能力为导向、兼顾工作条件和环境等要素,确定薪酬结构。

在企业人工成本增长幅度低于企业经济效益增长幅度、员工实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的前提下,使员工的人均年收入伴随企业综合效益提高有所增长。

(一)整体薪酬方案

产品经销公司严格控制工资总额,公司人力资源部制定的机关薪酬方案经党政联席会审议后,报集团公司审批。

全资公司严格控制薪酬总额,在产品经销公司薪酬方案原则指导下,制定本单位薪酬方案,报公司党政联席会审批后执行。控参股公司依据企业实际情况制定本单位薪酬管理体系,并组织实施。

(二)领导层薪酬方案

产品经销公司及全资公司的领导层薪酬方案,依据集团公司要求执行。控参股公司领导层薪酬方案由本公司制定,提交本公司决策会议审批后执行,外派高管薪酬管理按照一百二十条相关规定执行。

第十条人员考核管理

公司逐步建立战略导向的绩效管理系统,对公司整体经营绩效、个人工作绩效进行公开、公平与公正地评价,并以考核体系为核心建立激励机制,通过绩效考核结果的应用,激励员工充分发挥能动性,并激活职位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低的用人机制。

公司成立薪酬与考核管理委员会,负责审议公司机关绩效考核方案、考核结果应用及相关争议事项。薪酬与考核管理委员会下设办公室在企业管理部(法律事务部),具体负责绩效考核工作的组织实施。产品经销公司企业管理部(法律事务部)制定机关整体绩效考核方案,提交公司薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后执行。产品经销公司通过签订“经济目标责任书”的方式对所属各单位进行考核。对于控参股公司,将尽量保持“经济目标责任书”内容与该公司内部“任务书”目标保持一致。

对不同类型的所属单位,公司考核管理的权限按照如下原则:

全资公司在产品经销公司的指导原则下自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,并报公司企业管理部(法律事务部)备案。

控参股公司自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,外派高管的考核由公司人力资源部组织实施。

第十一条培训开发管理

公司人力资源部是教育培训工作的管理部门,负责贯彻落实教育培训相关法律法规及方针政策,并按照集团公司要求组织落实及指导机关和所属各单位的教育培训工作。下属各单位人力资源管理部门是本单位教育培训工作的归口管理部门。

公司人力资源部制定《员工教育培训管理实施细则》对教育培训活动进行管理,下属各全资公司应遵照执行,控、参股公司可参照执行。

公司对所属单位实施分级分类管理,对不同类型的所属单位,公司培训管理的权限不同。公司人力资源部汇总、编制年度培训计划,由公司总经理办公会审批后报集团公司审批。公司人力资源部组织全资公司中高层的管理类培训及控参股公司外派高管的管理类培训。

所属单位应按照以下原则制定培训开发计划并组织培训开发管理。

(一)全资公司:

1.全资公司可参加产品经销公司组织的各类培训;

2.全资公司可根据企业实际管理要求,在产品经销公司整体培训计划框架下,自行编制年度培训计划,经本公司决策机构审批后报产品经销公司备案。

(二)控参股公司: