材料工作计划（精选10篇）

材料工作计划 篇1

一、20xx年工作重点

保证设备良好运行，提高设备完好率，提升操作人员责任心及设备维修人员专业素质，全面加强设备维护、保养工作，避免因机械设备疏于保养出现故障，影响公司生产作业。及时了解市场行情做好采价准备，对所有采购物品严把质量关，积极听取相关专业部门、人员对所购材料及采购工作所提出的良好建议意见。

二、20xx年工作目标

1、设备的检查与保养工作落到实处。

2、设备完好率逐步达到90%以上。

3、对20__年机械设备预防性保养、安全辅助设施增设、整体外观维护费用有计划投入，防止设备失修。

4、加强设备维修、保养等资料的管理，确保其真实性与实用性。

5、加大维修管理力度，确保维修人员专业素质及维修效果不断提高。

6针对各工程项目做好小宗材料的计划采购工作

三、材料、设备管理中出现的问题与解决措施

1、以往设备维修中，我们基本是设备出故障之后的被动维修，出现突发故障后，会影响生产作业，而且有些突发故障出现时，库内储备配件需花大量时间去购买，增加了机械设备修复时间，这样就促使我们，要及时改变设备管理思路，由被动事后维修转变为主动的预防性维修，加强设备维护保养的管理力度，根据机械设备近几年来的使用情况和完好状况，制定机械设备的年度维修计划或季度维修计划等，按时做好机械设备维护保养工作，定期进行维护保养情况监测，做好机械设备维护保养记录。

2、主要生产机械设备的维修更换配件库存及信息不够健全，不能保证随用随有，下阶段我们加强对主要配件库存与采购情况信息的对称，确保主要配件、采购渠道随用随有。

3、维修人员的技术水平及维修单位有局限，由于我们所管理的机械设备种类较多，要求维修人员有责任心、能积极的熟练掌握公司机械设备维修情况，对机械设备维修管理工作提供专业指导性的帮助。在合适的情况下，寻求设备厂家及有专业技术维修单位的帮助，对生产作业中操作、维护和机械设备故障较多的部位，进行专向培训。或者请专业技术较强的维修单位对我部门设备管理及设备操作人员，进行现场实际操作指导，不断提高设备维护保养专业技术水平。

4、我们负责维修设备的使用者涉及到公司的各部门，设备使用者的责任心参差不齐，因此设备的突发故障时有发生。不能只靠我们材料设备部去时时监督维修，我们需要所有使用部门共同去维护，20xx年我们将加强对设备操作者操作过程的监督，以保证及时调整设备的良好运行。

5结合各工程项目的特点，配合工程部和生产部等其他部门的需求，做好计划采购方案、针对市场行情的调查比较结果，有计划的落实小宗材料的采购入库、台账登记及存放保管工作。

材料工作计划 篇2

20xx年徐州大通市政建设工程有限公司通过竞争性谈判与公开招投标市场，取得了江苏省徐州市铜山珠江路快速通道工程的承包权，工程采用bt模式，我公司按照业主要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目竣工验收合格后，业主分期出资回购。考虑到材料成本占整个项目的成本60%以上，企业在这样的建设模式下，成功控制好材料采购与供应，会大大化解项目的风险，材料供应管理工作需要采取不同于传统市政工程的供应管理模式，才能最有效地发挥全盘控制作用，为企业创造更大的利益，通过管理实现企业利润的最大化。笔者全程参与了该项目的建设，并参与了项目的材料与施工管理，结合本工程案例，谈谈bt项目的材料控制。

一、项目概况

1.工程概况。珠江路工程位于江苏徐州铜山区南部凤凰山北侧，是连接徐州市主城区和铜山区的快速通道。工程全长5613.38m，道路标准横断面为：3.5米（人行道）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（机非分隔带）+12米（机动车道）+6米（中央分隔带）+12米（机动车道）+3.5米（机非分隔带）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（人行道），总规划道路红线为53米。道路路面结构为：4cm沥青混凝土（ac-13i）+6cm中粒式沥青混凝土（ac-20i）+0.5cm下封层+透层+30cm二灰碎石+20cm二灰土，结构层总厚度为60.5cm。

2.主要工程量。

1、4cm细粒式沥青混凝土：206814m2；

2、6cm细粒式沥青混凝土：206814m2；

3、雨水管道10909m，污水管道2113m，检查井409座；

4、人行道25053m2；

5、龙泉河桥桥梁重力式桥台基础c25混凝土356m3，预制空心板梁52块；

6、桥面铺装10cmc40钢筋砼层42.98m3，10cm沥青混凝土面层891m2。

二、项目进场前的统一管理策划

市政公用工程建设项目材料管理往往采用的是规定、规范的精细管理模式，侧重于材料的计量与计划、定额与用量分析、发放控制与余料回收、对帐与验收等工作，属于项目内部控制管理。这种事中和事后控制，对不可预见因素关注较小。材料管理的策划属于事前控制，是在材料精细化管理的基础上，对材料管理的全过程、全方位科学预测和谋划，对材料采购供应过程中出现的各种不利于成本的因素追求最佳对策与方法。前期策划直接影响整个材料成本的实现，抓好材料管理的前期策划尤为重要。

（1）项目材料全部分析。项目部会同经营、造价部门，按中标工程量清单及图纸，重新审核项目的全部材料，审核材料数量、中标价格、市场价格、材料规格及型号，以及施工组织设计的进度要求，按照进度和施工组织设计，编制项目材料的消耗总纲要，按动态管理的原则，建立材料的基本管理控制模型。

（2）管理策划的基础调查。管理者要对工程项目材料的采供管全过程进行策划，它关系到工程进度能否按期达到，工程质量是否达到规范标准，生产安全健康文明能否达标，经济目标能否实现。主要包括：材料用量的统计、材料价格的市场调查、交通运输价格与环境的调查、自然资源的调查、地理环境的调查、业主及设计单位意图调查。

（3）建立项目材料管理的横向沟通。项目经理部内部各部门之间对生产网络计划所需各种材料计划(含质量、规格、型号、用量、资金、成本、效益等)编制的沟通，包括项目部、技术部门、采购部门、质量安全管理部门、经营预算部门、造价核算部门、财务部门等。

（4）项目特殊材料的策划。因项目需要的特殊材料，如项目特有的花岗岩花坛两端的弧形材料，大面积道口扇形弧度道板砖等，公司与项目部策划将图纸提前交由厂家订制并现场直接安装，成为策划的亮点之一，等等。

建立管理策划，是实施项目集中材料控制和基础，而材料调查和各部门的工作沟通是工程项目材料管理前期策划的关键，关系到前期策划是否符合具体实施的实际和成败。

三、材料采购管理模式的确定

（1）制定采供方案及组织管理模式，充分发挥公司采购部门专业管理优势，加强材料集中采购管理，降低项目材料采购供应成本，实现规模效益；公司在整个过程中，控制材料的指导价格，并实时项目可购范围内的同类型材料价格，给项目部提供参考。

（2）本项目由公司采购中心负责集中统一采购与供应，根据本项目特点，成立材料采购办公室，与项目部签订材料服务协议，明确各自的责任与材料供应范围，以采购中心的集中议价能力，以及合理延长信用付款的能力，来降低项目部管理的风险和成本，尤其是降低了材料占用资金的发生成本。

（3）公司总部采购中心具体负责制订实施性的采购供应方案、建立采购与供应管理的组织机构，做好协议范围内的材料服务工作。

通过专业化外包的思路，以及结合施工组织设计的管理策划，使得建立了一种外包式的、以项目经理部为核心的、市场化高度参与和内部竞争性的材料供应管理方式，使得项目部和公司均成为相互依存的"制约的主体，在管理模式下成为相互受益者。

四、材料管理的架构与分工、标准建立

本项目材料管理实行统一领导、集中采购、归口管理、分类供应、逐级负责的管理体制。为了更好地完成工程项目的材料管理工作，公司成立项目专属的材料管理及招标领导小组，领导本项目材料管理工作；项目经理部分别设立材料设备管理部；各施工区设置专门材料管理人员。

1.项目材料管理职责划分

（1）项目专属的材料管理及招标领导小组的职责。全面领导本项目集中统一采购材料的招标工作，确定各项材料的招标采购、供应、管理、监督、及部门业绩考核等相关重要事项。

（2）项目部材料设备管理部职责。在材料管理及招标领导小组的统一领导下，负责本项目的材料管理工作，建立和完善材料供应管理体系，制定材料办法及相应管理制度，监督、检查和指导各项目分部的材料工作，负责材料计划的汇总、审核与下达，确保各材料体系正常运行。

（3）公司材料供应中心职责。受公司和项目部双重领导，负责本项目集中采购范围内材料的采购实施、供应服务与结算管理工作。负责市场资源、价格、运输及供应情况的调查工作及相关统计工作。负责材料质量问题的处理，保障材料的正常供应。

材料工作计划 篇3

监督公路建设是资金密集型行业，在工程施工中，直接材料费占项目总成本的百分之七十左右，因此，对材料管理和监督是提高工程综合管理水平，实现经济效益目标的根本保证。

(1）材料采购计划。材料需用量计划一般是由工程项目的技术人员进行编制，编制好的材料用量计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门应严格按照采购计划进行招投标，确定购货点，继而签订材料采购合同。项目管理人员应审查采购计划的科学性、合理性、可行性，有无盲目采购、重复采购的行为，还要按照单位预算、施工图纸、实际需要及市场供求等情况，严格审查材料采购计划，审计内容主要是对采购数量与价格的审核，挤掉其中的“水分”，避免不合理的采购行为造成材料积压和资金浪费。

(2）材料合同管理。工程材料采购必须签订正式的合同，以合同的形式来约束和规范采购行为，以防范采购风险，避免经济纠纷。一方面，要注重对合同本身的审查，即查看合同的条款是否合法、完备、有效。合同中应明确材料的规格、型号、数量、单价、金额等有关事项；若不能确定施工期间具体的用料数量，应明确材料单价，并在合同中有所注明。合同的内容是否达到双方均衡受益，有无损害需求方利益的条款。如果存在这些现象，就应考虑进行延伸审计，查明原因，看是否有人情交易、权钱交易等其他的情况存在。

(3）价格与质量。这是工程材料采购管理监督中的核心工作。在价格方面，管理人员应通过电脑查询、市场调研、成本分析、专家咨询等方法审查申报价与市场公允价是否一致，有无高估虚报的问题；同时，要对与工程材料采购相关的诸多因素包括质量保证、采购费用、运送费用及库存费用等一并进行审查，综合考虑采购价格的合理性。

(4）材料票据管理。管理人员应对购货发票、运费单据、入库单等结算票据进行审核监督，审查票据是否合规合法，有无为逃避税收，以材料收据作为正式发票直接入账的现象发生；材料合同单位和财务回票单位是否相符；入库单所记录的采购物资的品种、规格、型号、数量、单价、金额等事项是否填具齐全、数字准确，同时入库单必须具有主管领导、采购员、库管等人员的签字印章。

(5）内控制度建设。采购活动具有直面各种风险，对工程成本影响敏感而且影响金额较大的特殊性。施工企业应在采购环节建立相关管理制度，包括：

a.内部牵制制度。对采购活动不相容职务要实行相互分离，包括授权批准采购申请、采购计划编制、入库验收、入库记录、材料库管等。为不同职务设置岗位、明确职责权限、形成相互制衡机制。b.采购审批权限制度。采购主管必须在授权范围内行使职权和承担责任，采购人员必须在授权批准范围内办理采购业务；对采购报价、合同签订、采购执行等关键的采购活动必须经批准后方可实施，超出采购权限范围的业务必须得到主管以上管理人员的审批，严禁未经有效批准的采购业务发生。

c.采购人员工作制度。为规范采购人员在工作中的行为，维护企业的合法利益，企业必须制定采购员守则，规定在采购活动中遵守职业道德、诚信敬业，以减少人为欺诈的可能性。

d.采购档案管理制度。分门别类建立供货商资料档案，全面掌握供货商情况，以便对供货商进行相关资质考评；建立工程材料市场价格资料档案，组织价格评价体系；建立采购合同档案资料，加强采购合同日常管理，为企业执行合同，严格履约提供保障。

(6）建立项目内部审计系统。内部审计作为工程项目内部一个独立的监管体系，以客观、公正的方法评价项目采购、施工、经营、财务等各个方面的.经济活动，同时促使单位建立完善的采购活动的内部控制制度，对于防止、及时发现和纠正采购过程中的各种错弊现象及不法行为起到极其重要的防范作用。因此，应注重单位的内部审计制度的健全性和有效性；是否具有专兼职内审人员；要求内审制度的贯彻实施，有助于企业依法依章管理采购活动，满足监管要求，控制风险，提高管理水平；能够降价各项采购成本，使企业采购活动进一步按规范化、有序化运行，保证采购目标的实现，提高企业的经济效益。

二、关于工程内部管理与成本控制

（一）内部定额、预算分解及成本计划企业自身应建立内部价格体系和内部劳动定额。为了工程能够顺利中标，多数单位采用低价中标的方式，这就要求不能完全照抄照搬预算定额内容，因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，这就形成了投标预算。工程中标后，应再按照合同价格进行预算分解，在此基础上按内部价格体系及劳动定额、市场价格、自身实际情况对分部、分项工程的人、机、材等进行内部预算分解，并根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，下放到劳资、物资、机械部门和施工单位，作为成本控制的依据。

（二）财务成本核算强化成本结算滞后及成本互相调剂等问题的监督检查。审计人员应审查是否遵照权责发生制的原则进行成本费用核算，并要求被审单位从完善内控制度入手，明确各部门责任，强调统计员、材料员、机管员紧密配合财务管理工作，加强信息资料传递的及时性，形成链式管理，使各项成本费用能够有效地归集，保证施工进度与财务核算同步进行，致使会计账簿能够完整、及时、准确地反映工程的经济状况。

材料工作计划 篇4

一、大材料的采购管理：(包括：钢材、木材、水泥、商砼、电缆等价值量较大的材料)

准备工作：及时跟进工程进度，提前调查工程所需材料大类，了解所需建材的种类、单价、采购方式以及材料供应商的分布地点等状况;详细掌握各种材料的行情，利润分布以及走货方式。

材料计划：根据技术组制定的材料计划大类，制定并细化材料计划，在满足生产的前提下，合理安排材料进场的方式和进场次序

材料调查：在材料计划的基础上对市场进行调研，详细了解各类材料的供应商分布，货比三家，了解各供应商的资质情况及材料质量状况，了解各种材料的价格成本，配送方式，以及利润分布情况，力求以市场最低价进行采购。针对各供应商制定材料供应计划方案。

材料采购：在材料调研的基础上，对张总汇报材料供应商以及材料质量价格的具体情况，上报材料采购计划方案。

材料合同：根据领导指示以及财务安排，针对既定供货商制定材料供应合同，并上报合同草稿。经审定无误后，组织供货商签订材料供应合同。

材料进场：合理安排材料进场次序，保证工程进度。严格执行材料合同，材料质检报告及合格证要随货进场，整理材料资料并递交资料室。配合收料员以及库管做好收料验收及入库工作。

二、小材料的采购管理

材料计划：根据技术组或生产经理的材料计划单制定材料采购单一式四份，分别递送总经理、生产经理、财务组，经批示安排材料采购

材料采购：采购人员应对周边建材市场有详细了解，明了材料分布状况及价格状况。做到“三比一算”即：比单价、比质量、比运距和核算成本。材料进场：进场材料保证质量合格。材料进场时应及时组织收料员验收并配合入库，不虚报，不漏报，踏实做好入库登记。

三、组织建立工程材料采购平台

对材料的品种、规格、性能、质量、环保达标等相关参数、材料价格、加工制作周期、生产厂商、供货商信誉等进行归类制表，及时了解掌握材料市场价格等各种情况变化，实施工程材料工作动态化管理。

四、建议

1、关于材料成本控制，材料成本控制应从宏观着手，根据市场大行情决定组织工程完结后工程材料采购、使用及余富材料盘点工作，按照公司要求及时组织办理余富材料退货、退库，对材料实耗情况进行分析。材料进购时间;从细节入手，关于每次进购数量、进购次序应有合理安排;收料员应洁身自好，避免因小失大，伤害公司利益;库管人员应做到细致化管理，做到出入有据，领用有底;门卫应严格执行门卫制度，杜绝材料无证出场。

2、材料合同的履行需要大量资金，材料组每月初对大材料资金进行申报，制定材料资金申请表和材料计划表上报总经理和财务组，财务组经批示合理安排资金流向，如因资金分流或其他原因不能保证满足，应及沟通，避免因应急而高价进购材料。

材料工作计划 篇5

一、工程部要将各工程材料预算通知书，按各工程所需数量多少下达给材料站，材料站要根据工程项目要求，材料的数量、规格、使用时间作出采购计划，合理安排。确保生产需要。

二、目前重点做好xx南路、xx路等工程材料的采购工作。严把质量关，对不符合质量要求的材料不得签收，确保工程质量。

三、做好新厂材料的整理工作。由于老厂今年不在进料，新厂场地有限，材料堆放有些困难。所以要合理安排，周密部署，力争多备料，确保工程正常施工。

四、材料站要认真配合财务部做好各工程进出材料票据的统计核算工作。

五、做好各类油料、水泥、防护用品的采购发放工作。

在新的一年，材料站将认真做好各项工作。严格遵守公司各项规章制度，忠于职守，尽心尽责。为公司的发展做出应有的贡献。

材料工作计划 篇6

20xx年11月份集团采购供应部将采购权下放公司，其中材料采购未执行完合同共计107项，未执行计划采购共计265项。在集团采购供应部大力支持及公司领导的指导下，引用集团公司采购模式、采购流程对未执行计划相继定标采购。针对公司目前材料采购情况，材料采购作出如下计划性工作：

一、为规范采购流程、制度等，参照集团公司采购供应部完善各管理办法、流程制度的修订工作。

实施措施：完成期限(1月份)

1、首先完成物资采购管理办法、物资采购计划管理办法及供应商管理办法等主要规章制度。

2、其次抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平，完成与材料采购相关的规章制度及流程。

二、围绕控制成本开展工作，针对日常消耗性材料，就近原则采取竞标方式，选择2-3家供应商，签订长期供货协议，保障生产正常运行。

实施措施：完成期限(2月份)

1、跟生产相关人员沟通，确定常规消耗物资，统计成表，逐级审批。

2、首先供应商报价，围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，选择质量优质、价格实惠、付款方式较宽裕的供应商签

订长期供货协议。长期的供应商将给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为生产服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。

三、为保障材料采购的及时性、准确性，计划每月组织生产技术人员及相关领导开展技术交流会。

实施措施：

1、对生产所需材料的规格型号和运行环境做出全面的了解。2、针对计划材料，与计划部门切实沟通，在满足规格型号的前提下，尽量选择符合生产运行所需且质量优质的材料。

四、采购性价比最优的产品等方面开展工作，针对公司物资计划及生产情况，考察2-3家五金材料供应商，提高工作效率，保障生产正常运行。

实施措施：

1、实地考察锦界供应五金材料的供应商，评估供应商所供材料的质量，质优价廉的购买材料，减少采购成本，提高采购效率，最大化的提高企业利润。

2、避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

采供特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

六、积极开展主题活动月。

实施措施：

1、对生产所需的备件及时统计，做好统一计划和统一采购，减少采购成本的支出。

2、加强对采购材料质量的把关，了解采购材料的运行情况，确保材料供应的优越性。

七、进一步加强对供应商的管理实施措施：

本着对每一位来访的供应商真诚负责的态度，制定《供应商信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。

材料工作计划 篇7

大型工程建设项目通常需要组织成百上千的专业建筑工人以及各类专业的工程建筑机械，还要组织大量的建筑材料和施工过程中必要配件的采购和运输。除了硬件的配置之外，还要进行施工过程中相应的统筹，包括设备的维护、施工人员的安全以及施工用电、用水和工棚等。这些事无巨细的工作必须环环相扣，才能使得工程建设达到预期的目标或顺利完成。

关键词：施工技术；建筑材料；项目管理

一、大型工程建筑材料采购和管理

伴随经济的发展，建筑业空前繁荣，一些投资大、施工周期长，具有一定规模的大型工程建设项目在各大中城市不断涌现。大型工程对资金、人员到建筑材料的需求量非常大。为了保证计划内的资金内采购到质量过硬的建材，一定要对建筑材料的采购工作进行严格的规划和控制，从质量、规格上下功夫，找到最合适的建材供应商，确保工程项目的顺利进行。

（一）工程项目建筑材料采购的概念

从一般意义上来讲，建筑材料采购是根据工程建设的实际需要，从第三方企业获得相应的设备、原材料等资源的过程。采购的过程通常通过多个渠道进行分类采购，如果出现工程计划调整，则需要在短时间内进行集中大量采购。通常的大型项目建筑材料的采购工作都是由该工程的施工指挥部进行统一协调，这样便于资金和采购人员的统一调配。如有大宗建筑材料或设备需要采购，则需要进行招标，通过监理部门进行监审，从而有效地保证采购建筑材料的数量和质量。

（二）建筑材料采购的主要模式

上文中提到，大型工程建筑材料的采购一定要进行先期的统筹规划，通过各种渠道进行统一而有序的建筑材料采购和管理。

传统的采购方式一般是通过商业洽谈来进行，因为这种方式使得供需双方直接实现对接，便于建筑材料价格商定和质量的检测。但最便捷的往往也是最容易出现的问题，主要是底价竞争引起的质量问题频发、采购进度反馈不利和数量控制难度较大等痼疾。因此，亟须在大型工程项目建材的采购方面实行多渠道采购，建立专门的采购部和质量监管部门。市场经济丰富的资源为科学方法的实行创造了条件，尤其是供需有双方变成了多方，可以由承包商进行统一有统筹的采购，也可以由分包方进行个别特殊建材和设备的采购以及由分包商进行定向采购。但无论怎样一种采购方式，都要统一进行资金的合理分配和质量的严格管理。

（三）建材采购的具体管理

针对大型项目建材的采购，一定要有科学而行之有效的管理方法和模式。主要有以下几个方面：

1、 树立科学的采购观念

建筑材料的采购一定要有计划，但一定不能为了计划而采购，不能照本宣科，不能对资金进行简单的一次性使用。也就是说，采购部门一定要从建筑施工的实际情况和工程进度出发，具体问题具体分析，用需求驱动订单。这样，就能避免传统建筑材料采购中出现的资金不定向流失和采购进度拖延的情况出现。另外，通过需求来驱动订单，还可以充分调动采购人员的积极性和主动性，克服被动采购带来的诸多问题。

2、提高采购效率，建立全新供需模式

为了满足大型工程的进程需要，建筑材料的采购的模式和采购管理的方式一定要科学而高效。一般来讲，提高采购效率可以通过活跃供需双方企业的合作方式来进行，联盟和伙伴关系的建立就是十分有效地手段。在联盟关系下，供需双方不再是彼此孤立的企业，而是在利益共赢的基础上，实现信息共享，使得建材的供应方对需要采购的建材的数量，包括项目的技术要求和实施进度有着较为全面的了解。这就是的供需双方在工程的一些关键的合作环节能够保持透明。另外，供需双方就能够及时共享工程实施过程中出现的各类问题，并及时协调解决，以期在最短的时间内调整施工计划。

二、大型工程的技术及管理

大型工程的技术工作十分复杂，是建筑施工过程中对相关技术活动的监管和调整。而技术管理是一个庞大的系统，包括机械设备的管理和施工方法的确定，工程进度的控制和施工人员的调控等等。

（一）施工技术的管理

大型建筑工程对施工技术的要求很高，从设计图纸到具体工程的实施对技术的要求非常高，所以，技术管理工作就一定要做好，落到施工过程中的每一个环节。从另一个角度来讲，只有建立了科学、严格的管理制度才能把复杂的施工高效地组织起来，让整个施工有条不紊的进行。在完善的制度下，就可以进行具体施工图纸的设计和施工方案的制定，还包括施工技术流程的确定以及建筑材料的采购和管理等细致工作。现代大型工程的项目对技术管理工作提出了相当严格的要求，即按照科学的规律制定技术方案；以国家的各项技术规范为原则进行施工；一切从工程的"经济效益和社会效益出发。工程施工一定要技术过关，技术人员和施工人员必须明确技术对整个工程的影响。只有在施工过程中不断总结经验，积累技术财富，才能推动企业的技术进步，保证企业在进行其他施工项目时能够有足够的资本和实力。

（二）工程质量的管理

大型工程的质量管理是施工中一个十分重要的环节，因为它决定着工程的生命和施工企业的信誉。施工企业在进行施工的过程中，一定要从控制成本出发。在这里我们要强调一点，控制成本和保证或提升工程的质量从来都不矛盾。一般来讲，可以根据工期，按照规划好的施工计划，组织相应的人力和物力，通过对各个环境的精确控制，才能建造出满意一的工程项目。作为施工企业应该从以下几个方面做好对工程质量的控制：

1、相应监督机构的建立

在大型工程的施工过程中，一定要注意完善监督机构。一般的监督机构都是有施工企业法人代表和工程专家组成。在监督机构中由专家牵头建立质量监督检查评审小组，确保在大型工程施工过程中能够提供健全的技术支持和强有力的监管，出现质量问题，可以在最短的时间内得到解决，不影响施工的正常进行。

2、建立健全的质量管理制度

建立健全具有可操作性的质量管理制度可以根据工程施工的实际进度和情况，对相应的问题进行具体化、细致化和量化规定。但必要注意的一点是制度一定要有可操作性，因为可操作性是保证预定目标顺利达成的基础和重要条件之一。在具体施工制度中，量化是一个十分重要的工作，具体操作时，可以将技术和质量标准印发成统计表，分发到各施工部门负责人手中，以便其对相应的施工环节进行质量和技术方面的考量，并形成参考数据，方便技术部门进行汇总分析和处理。

材料工作计划 篇8

工作重点：进一步了解工作流程，认真完成本岗位工作职责。避免出现错误。利用业余时间进行专业知识学习，努力提高自身的专业理论技术及专业素质，为公司的需要贡献出自己的力量。

1、材料采购计划。认真完成每周三前编制下周的材料进场计划，及需求计划的执行完成情况。完成材料验收质量和数量，保存好第四联《材料采购到货单》，做好票据传递工作。按照规定完成完整的单据的传递审核。核对每天实际用料情况。

2、根据材料需求，认真编制并执行材料采购计划，控制采购材料的质量、价格，协助库房做好材料的收发管理工作。

2、机械设备管理。明确租赁方式，需要租赁设备提前3天以电话形式向设备管理岗提出需求，复核《机械设备租赁订单》，并跟踪机械设备到场情况。机械验收时完成好《机械进场验收单》。检验出租方机械燃油箱中燃油数量，作好记录。机械进场后，将机械代码粘贴到机械明显位置。保存好《机械设备作业单》第四联，做好票据传递工作。

4、周转材料租赁管理。了解租赁计价方式，做好租赁准备。周转材料进场时依据合同双方约定的验收方式和质量标准进行验收，保存好第四联《周转材料租入单》。当还租时，与供应商核实还租数量，当出现损坏，维修，丢失等，需填制《周转材料租赁索赔费/维修/丢失单》，保存好第四联，做好票据传递工作。

5、供应商管理。参与项目所需供应商信息收集工作，将收集到的真实信息上报采购科。在验收期间一定要严格要求自己，不卡，不索，不要。如有供应商发生贿赂现象一定在第一时间内上报采购科。对供应商做出合理的综合供货能力季度考核评价工作。

6、实物管理。配合施工队长对本单位的完成月度和竣工管理物资盘点，及年末物资封存工作。对于项目部和项目部之间的物资调剂工作做好记录，配合完成调剂工作。

7、其他工作。认真完成领导交代的其他任务，保证公里的利益。遇到脏活、累活主动请战，遇事不退缩。肯吃苦、肯付出，对于项目部提出加班、加点工作时，理解认真执行，无怨言。和公司同事处好关系，支持工作，不拖后腿。

材料工作计划 篇9

需方：(以下简称甲方)

供方：(以下简称乙方)

根据《中华人民共和国合同法》，需供双方本着真诚合作、信守合约的原则，就室内办公室地毯购销事宜，经双方协商一致，特定本合同以资共同遵守执行：

一、工程名称：广州文化中心工程

二、产品质量要求

1、基 材：采用pvc胶底

2、表面涂层：采用英威达尼龙(66)

3、包 装：纸箱包装

4、质量标准：达到尼龙6.6线材的标准，并达到消防规范要求;阻燃等级为b1级。

三、造价及供货方式：

1、单价及面积、金额 (结算货币：人民币)

2、说明：

(1)以上单价为货到工地交货价(广州天河体育中心内)，含包装费、运输费、铺装费及检测费、不含税金。若检测合格，费用由需方承担;若检测不合格，费用由供方承担，造成一切损失由供方负责。

(2)地毯数量以实际发生面积结算。

(3)以上地毯阻燃标准达到国家消防b1级要求。

四、付款方式及供货时间

1、合同签订之日，需方付合同金额的30%给供方作材料定金，

2、货到工地，经政府质检部门人员检测合格后5天内，需方支付给供方合同总额的50%，即人民币：￥240000.00;(该次款以银行期票方式支付，按货到工地并经需方人员验收合格当天起计算，期票时间为30天)

3、所有地毯安装完毕，并通过消防单位及业主验收合格后，需方支付给供方合同总额的15%，即人民币 ￥72000.00 。

4、余款5%作为质保金，保修期18个月(验收合格之日起)保修期满后且无质量问题，甲方将余款在质保金期满后15个工作日内一次性付清

5、交货时间：签定合同收到定金之日起算25天内货到工地。

6、货到工地，供方要提交产品的合格证、消防检测报告及相关资料给需方，供方若未及时提供，需方则有权拒绝收货，因此造成的一切损失由供方承担。

7、需方可随时抽检供方的产品送检送验，若出现产品质量问题所造成的一切损失由供方负责。

五、产品验收标准

1、验收依据:

(1)产品的合格证、消防检测报告及相关资料;

(2)按供方提供产品封样以及供方的发货清单和销售单。

2、严格按照国家消防要求验收，线料达到尼龙6.6标准。

六、双方责任

1. 需方：

a、负责按时支付定金和应付货款。

2. 乙方：

a、负责按时按量交货。

b、负责产品质量承诺。

c、负责提供产品合格证。

d、配合需方货期工作。

八、违约责任

1、如供方不能按合同要求交货，则视为违约，逾期每天按当批货款的‰违约金给需方。

2、如需方不能按合同条款支付货款，则视需方违约，逾期每天按应付货款的5‰违约金给供方，供货期顺延。

3、供方产品质量不符合合同要求，供方应及时处理或更换。

4、宽限期：如本合同一方未能在合同所规定期限完成相应的工作，应提前一个工作日向另一方发出通知，在另一方允许下，则不视其为违约，宽限期不计违约罚金。

九、其它

1、若因自然灾害及战争，则视为不可抗力，由此造成供方无法履行合同的，则供方不需承担违约或其它任何责任。

2、本合同未尽事宜，双方另行协商补充条款作为合同附件，均具有同等法律效力。

3、涉及双方的争议，双方友好协商解决，如解决不了，则向签约地人民法院起诉。

4、本合同及附件双方签字盖章生效，双方履行合同条款完毕自行失效。

十、本合同一式肆份，双方各执贰份。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

材料工作计划 篇10

项目的工作范围主要包括400万吨/年常压、360万吨/年渣油加氢、480万吨/年重油催化、260万吨/年柴油加氢、160万吨/年煤油加氢、250万吨/年催化汽油加氢、90万吨/年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨/年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。

按业主招标文件强制要求，epc承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。

一、项目组织机构设立及实施模式

承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(projectmanagementoffice，简称pmo)、三个设计中心(perat－ingengineeringcenter，简称oec)、三个采购中心(procure－mentcenter，简称pc)以及联合施工管理的组织机构模式。

项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。

pmo是整个项目的管理与监控中心。pmo内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成pmo理事会(pmodirectorate)。pmo其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。pmo的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。pmo常驻地点为伊朗德黑兰。

pmo下设三个oec，每个oec分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。oec团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，oec地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，oec委派相应人员到现场支持施工。oec内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照pmo制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向pmo报告，接受pmo领导。

建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个pc(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个pc按照pmo制定的请购框架计划(requisitionframeplan，简称rfp)与工作分配表，完成三个oec所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个oec服务并向pmo采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由pmo采购团队下设在伊朗的运输组完成。

二、全球采购组织机构设置及策划

(一)全球采购组织机构设置及其职能

项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在pmo设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：

pmo采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。pmo采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。pmo采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在pmo采购部统筹下，各个pc具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。

根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个oec服务。pmo颁布的.设备材料分类及来源表(materialcategoryandsourcingtable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制rfp的依据之一。

(二)项目采购决策机制

项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(procurementtrans-actioncommittee，以下简称ptc)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。

(三)项目采购流程

项目采购流程可以简述为

以下几个关键步骤：

1.请购：由oec根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；

2.询价：pc按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；

3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；

4.澄清：收到供货商报价后，pc把有关技术报价反馈给相关oec，oec进行技术澄清、pc进行商务澄清，有关报价澄清后，oec、pc分别提出技术标评标文件和商务评标文件；

5.合同谈判：pc与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；

6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；

7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；

8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经oec审核确认，提交终版厂商图纸文件。

三、材料管理策略及流程

项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各oec、pc、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。

项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由sei代表pmo负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称marian)中建立项目标准材料编码库。pmo材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的wbs(workbreakdownstructure，项目工作分解结构)编制rfp。pmo控制组进度计划和费用控制根据rfp编制项目计划，建立计划与费用控制基准；pmo采购部门根据rfp定义各pc的工作和责任范围，pc在各自的责任范围内开始采购准备工作。

各oec的设计专业根据项目计划要求按版次提交mto(materialtake－off，材料表)，并根据rfp定义的请购模板编制请购文件。oec的材料控制工程师将设计提交的mto按项目的wbs导入marian的料表模块，并根据事先定义的请购模板在marian的请购模块自动生成电子请购。marian自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。

三个oec的请购将依据rfp中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在marian中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入marian。按pmo统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。

三个pc采买的材料一旦到达伊朗港口，pmo采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时pmo采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，pmo采购运输组将设备材料交付给每个oec的现场施工管理团队。

施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在marian中更新材料接收报告(materialreceivingreport，以下简称mrr)。mrr中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。oec的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。

四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新

伊朗arak项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统marian，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。p2marian系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，arak项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：

(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造项目将材料管理与采购业务流程固化到marian中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。

项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。

marian中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时marian建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统pdms，进度计划系统p3e，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。

在联合体统一组织机构管理下，利用marian作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。

(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购