总承包管理程序－工期控制（12篇范文）

第1篇 总承包管理程序－工期控制

总承包管理程序:工期控制

总承包管理主要做好'三控'、'两管'和'一协调'工作。'三控'即工期控制,质量控制,安全控制;'两管'即技术管理,环境、文明施工及成品保护管理;'一协调'即现场协调管理。

1工期控制

1.1 施工计划管理

为了确保整个工程建设进度在总体建设计划的控制下有序地进行,本工程按四级制定施工计划。构成一个自上而下,从总体到细部的工程计划管理体系。

第一级:根据总的建设目标制订主要形象进度控制点及施工总进度网络计划(由总承包单位汇总、综合平衡);工程总进度计划包括土建工程、外装饰工程、精装修工程、消防工程、弱电工程、电梯工程及其他专业设备安装工程等。

第二级:专业分部分项进度计划(在进场施工开始前报总包工程部);

第三级:月进度计划(每月23日中午前报总包工程部);

第四级:周进度计划,制定一周的详细形象进度计划(每周六中午前报总包工程部);

项目部总包工程部制定出的计划发放至各分包单位手中,分包单位严格按照项目部下达的作业计划进行施工,如因主观原因延误工期项目部将予以处罚,如因突发因素等导致工期延误项目部报请业主、监理将酌情修改计划。

1.2施工进度管理

1.2.1、总包单位作为施工现场管理的总协调人,负责对各分包单位进行协调管理。各分包单位要服从总包的协调管理,按各自的合同组织好施工生产。

1.2.2、总包严格按分包合同规定的进度时间、人员、材料设备的进场情况,进行施工场地的分配,施工的开展、工序接口、交叉作业、安全防护、成品保护及水、电、路、临设等施工现场资源的配置和供用,并进行及时、合理、恰当的组织和安排,保证各分包单位的有序施工。

1.2.3、各分包单位有义务对总包单位制订的总进度计划进行论证,提出意见,并有责任提供本分包工程中的最迟开始时间和最迟完成时间,同时应注明关键工序的节点工期。

1.2.4、各分包单位必须以确认的控制施工进度为标准,精心组织施工,及时按计划完成各自的分包工程,并积极配合总包单位组织的各分包单位的工作面、工序接口的交接工作。分包单位如未能在指定期限或已被业主、监理认可的任何延长期内完成指定工程量,造成的损失及业主的罚款由分包单位承担,并承担总包单位的连带损失。

1.2.5、各分包凡属需要总包配合、协调的工作,都要提前以书面形式通知总包单位,总包应在规定的期限内积极给予解决。凡因分包单位的疏漏或不按程序所引起的损失,概由分包方承担。

1.2.6、各分包单位之间应当互相配合,相互理解与谅解,在需要其他分包配合时,需提前报总包同意后,由总包通知其他分包。不得出现彼此推诿、扯皮以致延误工期等现象,对此,总包方有权作出合理裁决,并对责任方给予经济处罚。

1.2.7、各分包单位不得随意中断分包工程的施工,如未经总包许可擅自中断分包工程,则要负中断工程造成的损失。

1.2.8、总包单位审核分包单位提供的分包工程总进度计划和月份进度计划。当情况有变化,需调整计划时,必须经过双方协调,经总包单位审批分包单位提供的进度调整计划后,报监理和业主签认。

1.2.9、分包单位在工地周例会上,按已审批的月份进度计划提交下周施工计划,并对分包单位上周工作和本周安排进行总结和汇报,总包单位将依据日常巡视考核情况进行评比,奖优罚劣。

第2篇 5a办公楼工程项目总承包管理方法

5a办公楼工程项目总承包管理方法

本着上述总承包管理原则,将采用以下方法进行总包管理:

1 目标管理

在进行总包管理过程中,制定出总目标及阶段性目标,目标包括质量、进度、安全、文明施工等,在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。

2 制度管理

根据多年的总包管理经验,建立符合现场实际的总包管理制度,包括如下内容:总包配合服务工作协议;分包进退场管理制度;工作例会制度;分包质量管理制度;分包进度管理制度;现场文明施工、环保管理制度;分包安全管理制度;分包技术资料管理制度;总平面管理制度;分包成品保护制度;后期保修服务制度等。

3 过程管理

在进行目标管理的同时,重在过程跟踪管理,保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查,发现问题立即反馈、督促整改,及时进行复验,使问题解决在施工过程中。

4 协调管理

与各分包单位通过合同及协议明确双方责任,以合同及协议作为施工总包管理的依据,以总承包部的总体工期网络计划为基准,合理安排各分包单位的施工时间,组织工序穿插,由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题;通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾,以使整个工程施工顺利进行,实现各项目标。

第3篇 总承包管理程序－质量控制

质量控制

中建六局执行《gb/t19001-2000idt;iso9oo-2000质量管理体系》,各分包单位均需建立相应质量保证体系,建立健全质量保障制度,确保其质量体系的有效运行。并在现场设有专职质检员,加强对工程质量的控制和管理。

1、工序报验管理

1.1根据本工程质量目标:省优质,各分包单位均需结合各自专业特点,编制创优计划,并保证100%完成。创优计划应在开工后两周内报总包单位。

1.2、坚持'过程精品'的质量管理思想,严格实施'过程精品,动态管理,目标考核,严格奖罚'的质量保证机制。施工中做到'五不准',无施工组织设计不准施工,不合格的原材料、半成品不准使用,技术交底不清不准施工,检测数据有怀疑不准施工,上道工序不符合其专业质量标准的不准进行下道工序施工。

1.3、本工程实施质量停工待检点的控制措施。当一施工工序与质量关系密切时,为了保证产品的质量而特别对此工序进行质量专检。各分包在完成本工序施工自检合格后,填写《工序报验单》,经总包、监理验收,验收合格后,再进行下一道工序。

1.4、各分包应通过质量全过程控制和质量停工待检点控制的信息反馈,建立质量改进系统,对不符合要求涉及质量隐患应采取预防及纠正措施,加强技术管理,严格按照工序施工,保证工程质量不断提高。

2、'三检制'管理

2.1施工中坚持自检、互检、专业检查的质量三检制并作好记录,以及质检站、监理工程师、专业质量检查员的质量监督机制,使工程的每道施工工序、每个分部分项工程都严格按国家及民航的技术标准和规范进行操作和施工。

2.2为加强施工质量管理,统一工程质量验收标准,提高工程的质量,各单位应执行工程质量样板制,以样板引路,挂牌标识。以工序质量保证分项质量,以分项质量保证分部质量,以分部质量保证单位工程质量,确保工程整体质量。

2.3分包单位应配备现场质量管理人员,做好工序交接手续,实施有关质量检验的规定,并做好相关的质量检验记录。

2.4总包单位管理人员对分包单位工程质量按《工序交接及分部分项工程验收办法》进行监督与认可,凡达不到质量标准的总包单位不予以签字、验收。

2.5分包单位做好不合格品处理的记录、纠正和预防措施工作。

2.6重大质量事故分包单位应及时向总包单位报告,总包单位会同监理、业主及设计单位,做出事故分析调查及善后处理事宜。

3施工现场材料、设备管理

3.1材料、设备进场验收

a、材料设备进场必须进行严格检验,以确保工程质量。

b、进场的材料、设备的数量、规格、质量标准是否同物资需用计划一致;

c、产品合格证、材质证明及相关技术参数是否齐全;

d、材料、设备是否满足现行规范和标准的要求;

e、特殊材料、设备的保存运输、安装方法是否有详细说明;如有损失或与要求不符,应立即报主管部门按有关制度进行协调处理。

f、分包单位应设立进厂材料及机械设备台帐,并定期报至总包单位。

g、分包单位的施工设备、机具、材料等进入现场要向综合部及门卫进行登记,退场时按登记进行退场。

h、由分包单位负责管理维修的机械设备分包单位应按照总包方的要求每月对设备进行检查并填写月检记录表格报至总包单位。

3.2材料验收程序:

a、分包单位采购的材料、设备应与设计及合同中规定的要求相一致,不符合要求的材料、设备必须退场。分包自购材料、设备进场,总包相关专业责任工程师与分包单位材料负责人共同验收合格后,填写开箱检验单,总包审批后,报监理。

b、分包单位未经验收(或验收不合格)的材料、设备不得使用,否则造成的后果由责任方负责。

c、各分包单位在分包工程中的材料或操作工艺必须符合分包合同的规定,如不符合规定而出现缺陷或其他缺点,导致工期延误,致使总包单位(或其他分包单位)增加额外施工时,则分包单位应向总包单位(或其他分包单位)支付该工作的施工费用并承担延误工期责任。

3.3材料使用程序:

材料的使用及数量应与材料需用计划中所提出的使用部位及数量相符合,未经总包单位同意各分包单位不得擅自将进场材料另做他用,否则材料损失部分由分包单位自行担负,如因此对项目施工造成停工待料而延误工期者,总包方将另行对该分包单位进行严厉处罚。

3.4分包单位进场物资管理规定

a、总包单位有权对现场物资进行管理。各分包单位应指定管理人员,负责进场物资的管理工作。

b、分包单位需提供设备、材料进场的详细计划,以便总包单位统一按计划协调现场空间的安排。

c、分包单位各种进场物资,必须五天前向总包单位提出申请,并按月提供进场设备清单。

d、分包单位的物资进场后,须24小时内及时运输至指定地点,若不能达到此要求,总包单位有权安排他人协助进行运输,所发生的费用均由该分包单位承担。

e、分包单位进场的物资由分包单位予以保管,并注意对产品进行保护,防止失窃与损坏,尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管和防护。

f、分包单位应做好废弃物资的处理工作,如果达不到总包单位的要求,总包单位有权安排他人进行处置,所发生的一切费用由分包单位承担。

4工程竣工管理

4.1各分包单位必须按照指定的工期(包括已取得业主及监理公司认可顺延的工期)竣工。

4.2当分包工程的进度明显受到拖延时,分包应立即书面通知总承包单位,说明有关分包工程或任何部分进度或竣工受到拖延的原因。

4.3 在分包工程实际竣工前,各分包单位应移走一切临时施工机械,剩余物料及清理垃圾,做到工完场清,并为总包单位修复施工期内由于本工程而导致对建筑物结构或设备造成的任何损坏或向总包单位作出有关赔偿。

4.4 各分包单位要做好竣工自检工作,自检合格后,填写要求总包检查竣工的书面申请书,并按业主要求及辽宁省工程档案规定整理所有竣工图纸、资料备查。并经总包汇总后,统一上报监理及业主。

4.5在总包进行竣工检查时,对不符合规范的,可以作出限期整改的决定,各分包单位必须在指定期限内整改,整改后书面提请总包复检。

第4篇 建设工程总承包管理目标

在本工程的总承包管理中,我们将推行目标管理战略。而确定总承包管理的综合目标是目标管理战略的基础。在总体目标明确的前提下,才能制定战略的各项行动计划、步骤和措施,筹措配置相应的资源。综合目标体系的建立还将为目标的分层分级管理提供依据。

总承包管理的总体目标是以质量、进度、成本目标为核心,并涵盖安全、环保、管理、创新等全方位的综合目标体系,是我们在此项目的总承包管理层面上所要力求达到的最终目的,有量化的硬指标,也有定性的软指标。目标的制订将全面体现我们对业主的合同承诺,同时也反映出总承包商在管理上的信心和决心。而目标在多大程度上得以实现,则直接反映我们的总承包管理水平的高低。

1 质量目标

*分部分项工程一次验收合格率100%;

*整体项目:确保中国建筑业行业最高奖--鲁班奖。

2 工期目标

*按照业主要求的节点工期完成全部项目,确保于20**年9月15日前竣工。

3 安全管理目标

*责任事故死亡率为零,确保无重大安全事故。

4 文明施工管理目标

*确保达到广东省文明样板工程;

*统一规划绿地,创建花园式工地及生活办公区域。

5 环境保护目标

*施工现场及生活区空置土地绿化率80%以上;

*施工场地噪声控制:白天65-75分贝,夜间不超过55分贝;

*施工材料优先选用通过iso14000标准认证的产品;

*目测空气中无尘土,现场路面清洁,车辆进出冲洗干净;

*排入市政管网的污水悬浮物(ss)执行国家三级标准。

6 管理目标

*建立项目总目标和各分部实施目标;

*建立完善的项目组织机构和人力资源管理制度;

*建立科学合理的监控体系;

*建立并确保项目里程碑控制事件和项目的各阶段进度的实现;

*建立项目网络信息化管理系统。

7 创新目标

*面对技术上的众多挑战,积极论证和引进新技术、新材料和新工艺,在多点面实现技术突破和创新。

第5篇 工程总承包管理体系的设置原则

本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，总承包管理体系的设置原则为：

1.1 重要性原则

根据本工程体量庞大、结构复杂的特点，我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。

1.2 目标性原则

本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。

1.3 阶段性原则

本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的'前期策划、过程执行和检查控制'这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。

1.4 专业化原则

本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。

1.5 协调原则

我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。

1.6 特殊性原则

本工程在管理上有许多特殊性，如：图纸需要深化与专业综合，多分包作业需要加强协调力度，需要对变形量进行计算与监控，需加强对信息流的管理等。我们将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项部室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最科学地实现。

第6篇 总承包管理程序－工程技术管理

工程技术管理

各分包单位应建立以项目总工程师(技术负责人)负责的施工技术责任制,加强技术管理,提高工程技术含量,确保工程质量。如在施工过程中发生技术性问题,由分包方提出处理方案报总包单位审批、监理同意后方可执行,未经审批同意各分包单位不得擅自决定处理。如遇紧急情况不及上报审批需经总包单位技术负责人口头同意后方可执行,报审手续后补。

1施工中因工程变更而引起方案修改应及时通过业主、监理总包发至分包单位,以便对工程技术部署、工序交叉及进度控制进行调整,确保工程顺利进行。

2总包单位应及时准确地向各分包单位提供满足施工需要的原始基准点、基准线、参考标高及相关的地下管线图。交接后各分包单位应各自派专人对总包单位提供的原始基准点、基准线、参考标高及地下管线进行妥善保护,如发现损坏、丢失,由责任方负责赔偿。

3加强施工过程中技术资料管理,建立工程档案,按业主工程部的要求和份数做好工程竣工工程资料的整理及竣工图的绘制工作,分包的所有竣工资料均应经总包审核汇总后一并在工程竣工验收时交业主,要求各分包单位专业资料编写、整理人员认真学习新施工规范和新的验收评定标准,确保资料完整、准确。

4分包单位在各工序施工前,需要其他分包单位的配合或应注意的事项,应提前两天向总包单位提出,以便总包单位协调处理。

5由总包单位对各分包专业的技术方案进行综合优化,合理安排流水作业。

6分包单位应对本专业施工图仔细审核,发现的设计缺陷、由于图纸原因产生的质量问题及矛盾部位应及时报总包单位,分包单位应书面上报总包单位,由总包单位会同监理、业主、设计单位解决。

7现场的总体布置由总包单位负责统一管理,明确不同施工阶段中的可使用的场地,各分包单位不得擅自占用场地或堵塞交通。垂直运输工具的使用由总包单位负责统一分配,以发挥其最大使用效率。

8分包单位应向总包单位总包物资部门提交复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质量保证书。

9分包单位技术资料管理要点

1)各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集,并存放在现场,以便在施工过程中有据可依,负责具体施工的管理人员每日填写施工日记,记录当天施工的详细情况及存在问题。

2)分包单位应根据本行业的现行标准或验收规范独立、及时、准确地完成工程资料,并随时接受总包单位的检查和监督。在工程竣工时将分包工程技术资料(包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料等)原件移交总包单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口,确保真实。单位工程的技术档案由总包单位汇总后,提交给业主及监理。

3)对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序,分包单位应在工序完成并自检合格后,书面报总包单位。需要质检站或其他职能部门参加的,应在报验单上予以说明,总包单位复核后报送监理、业主审批,并申请相关部门检查验收。

4)各分包单位应将有关的工作联系函原件报送总包单位,由总包单位向监理报送,监理会同业主协商后,再将审批结果以书面形式发给分包单位。

5)各分包单位的工程资料须与工程节点进度相匹配,具有可追溯性。

第7篇 工程项目总承包管理体系5

工程项目总承包管理体系5

一、项目组织管理

我们上达公司领导,下至基层施工技术人员,都对建好本工程具有足够信心,并予以高度重视。总承包班子和公司有关部门,每月或每半月在现场召开办公会议,解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题,确保本工程施工快速、优质、顺利进行。

二、质量管理

牢固树立“质量第一求效益,用户至上创信誉”的精神,正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。

坚持“三级监理,五步到位”的质量控制标准,消灭返工现象,以工作质量保证产品质量。

三级监理各分包商技术监理→总承包部的质量监理→业主委托的社会监理五步到位在分项工程施工中,施工管理人员要做到:

操作要点交底到位;上、下工序交接到位;上、下班交接到位;关键部位的检查、验收到位;各种材料设备和加工构件进场验收到位。

三、技术管理

项目施工选派有丰富经验项目管理班子,有能力编制出科学合理的施工方案来建好本工程。

依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验,充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智,不断运用新工艺、新技术优化施工方案,对各种经过讨论确定的施工方案严格执行,充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。积极开展科研攻关活动,对诸如周围管线的保护,高层建筑钢筋砼结构施工的协调配合,高层建筑安装工程流水穿插组织的关键课题进行科研攻关。

四、经济责任制管理

落实各项经济责任制,对工程管理人员加强定岗、定职教育,制定严格的奖罚制度,加强每个管理人员的工作责任感,消除各种可能导致不良后果的隐患。

五、计划管理

以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据,做好各种工作及各工序间施工搭接的协调工作,加强动态控制和计划调整。

六、现场管理

我公司在众多工程项目的施工中,获得了业主及社会的好评,树立了良好的企业形象。同样,在本工程的施工过程中,我们将继承发扬以前的良好传统,在确保质量、安全及进度的同时,认真执行有关施工现场标准化管理规定,文明施工,处理协调好各方面关系,真正做到“场内优质工程,场外民心工程”。

七、分包管理

对于总承包来讲,最重要的工作就是协调好各个分包商之间的工作。我们将多年的总承包管理经验在本工程中进一步强化调整,制定出一套科学、合理、行之有效的总承包管理模式,把各分包商的工作有效地纳人总承包部的计划管理之中。

八、劳动力管理

施工劳动力是工程质量、进度的根本保证,因此,如何合理选择施工班组,配足施工劳动力是问题的关键。

综合考虑本工程的平面布局特点,平面分区施工情况,及质量目标要求来选择优秀的施工班组担任各区的施工任务,各班组必须具备创杯标精神,做到目标一致,各施工班组实行质量、安全生产、文明施工红旗竞赛,对优胜班组进行合理的奖励,以激励各班组的积极性。

主要施工班组各施工区分别配置,架子工、机电修配、挖土、防水等辅助施工班组则统一配置。各施工区的班组劳动力根据各区的施工工作量、质量目标及工期目标选择优秀的操作工人并配足施工劳动力,对要求执行上岗证工种的操作工人必须执证上岗,做到无证不用。

第8篇 某装饰工程项目总承包管理设想

装饰工程项目总承包管理设想

我们将严格按照施工总承包合同,根据合同规定的范围、权利、职责和义务,集中优势,对合同范围内的工程实行施工总管理、总协调、总进度控制,且全面负责整个工程的进度、工程质量、施工技术、场内标准化安全生产等管理工作。

为了有效地对本工程项目的施工进度、施工质量、文明施工等方面进行控制,顺利实现预期制度的质量、进度、安全文明施工等的目标,我们在本项目施工工地建立起以项目经理责任制的总承包管理模式。项目部从施工计划的协调,施工场地的综合安排,施工工期工序搭接协调,施工质量的控制监督及施工现场的管理各方面对各分包单位进行管理。

我们作为总承包单位,严格遵循施工总承包合同要求,对本项目负总责,履行总协调、总控制的责任,为此,我们将组建由一级资质项目经理为首的总承包项目管理部,配备具有专业技术知识较强、组织协调能力高的同志任项目副经理,并设立专业性与阶段性相结合的项目管理班子,从而对项目实行总承包管理。公司将为该工程项目提供必需的人员、专业技术,将全力为项目总承包管理提供动态的,必需的生产要素。

创'一流管理、一流质量、一流速度、一流服务'是我们的总目标,为了实现这一管理总目标,我们将努力做好以下工作:

1.1、组建最佳总承包项目班组,适应总承包管理要求。

根据本工程总承包管理需要及我们的经验,组建总承包管理项目班子。领导班子的组织体系和人员配备注意突出下列两个方面:

1、为确保本工程的顺利进行,公司派驻现场代表,对项目总承包管理工作进行指导、协调,以利强化管理。

2、由于本工程工期紧,工艺要求高。为此将工程总管理、总协调、总进度控制作为关键工作。

1.2、认真做好施工准备,创造良好的施工条件

为了搞好总承包管理,确保安全事故为零,认真做好施工管理准备工作是非常重要的。

1、与设计单位进行全面接触,为开展各项施工总承包管理打入技术经济基础。

(1)了解设计意图和出图情况,提出出图要求,迅速全面掌握设计情况。

(2)编制审核概算,为编制施工总体方案打下基础。

2、我们认真吃透设计意图,认真制订施工规划、项目质量计划,编制完善《施工总进度计划》、《施工组织设计》提交业主审核。

3、认真全面地编制好上部结构施工、门窗安装、水、电、风及专业设备安装工艺和精装潢施工工艺。

4、按施工总进度,落实总合同分解工作,会同业主/业主代表选择好指定分包或专业分包队伍,首先解决好建筑钢结构、幕墙、装潢、安装施工的方案,对双方确认的分包队伍要进行全面考察,确认其管理能力和施工水平。

5、根据已定的总工期和业主确定的进度计划,对施工条件、施工进度制定分项实施计划,并提出有力的措施,从计划管理上全面进行平衡协调,推行网络计划网络管理,做到目标明确,措施扎实,实施有效。

1.3、认真落实各项规章制度

我们将制定施工、质量、技术、设备、物资、资料、安全、治安、现场标化等具体管理办法,并认真予以落实和执行。

1、总承包管理班组人员必须按职责熟悉、并了解业主要求和明确的制度、规范。

2、分包合同中各项条款附件必须符合中华人民共和国所制定颁发的质量要求和规定,并应详尽地与分包交底。

3、建立调度会、交底会、分析会和检查考核制度,并建立资料档案制度。

4、强化计划管理,总进度计划必须是反映总承包合同的全体内容,包括履行总承包合同所涉及的全部专业(分包),体现整个施工过程中搭接、交叉和整个施工过程协调关系,且保证业主对重要节点的要求,既具有科学性又有先进性。根据总进度要求,针对施工实际,督促、检查施工准备、施工计划和分包合同情况,检查和平衡劳力、物资供应、施工机械的有关情况,检查调节施工现场的平面管理,协调分包商之间的协作和配合,及时发现施工过程中的各种矛盾和调节施工中各个薄弱环节,及时修正计划,实现对重要节点的控制使工程总计划管理处于最佳状态。

5、建立简报制度,将工程情况及时通报各方,并建立总结制度。'拼搏、求实、创新、重誉'是我公司的企业精神。

第9篇 工程总承包管理体系设置原则

本工程是一项世界瞩目的大型工程,从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义,其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系,保证各方的工作联系和利益。为此,总承包管理体系的设置原则为:

1.1 重要性原则

根据本工程体量庞大、结构复杂的特点,我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才,组成强有力的现场总承包管理机构。

1.2 目标性原则

本项目的总体目标包括:质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一体化的项目管理方式,以及制度化、程序化的管理手段,设置目标、专业、时间三维管理体系,把握建设过程中各项工作的平衡点,使全部项目建设目标得以实现。

1.3 阶段性原则

本项目实施过程包括:计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的'前期策划、过程执行和检查控制'这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。

1.4 专业化原则

本项目的建设,包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求,将设立专业部门,形成实施层的核心。

1.5 协调原则

我们将以服务于业主为核心开展工作,充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力,全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作,有效的应对多方需求,加强协调力度,力求使所有项目相关者满意。

1.6 特殊性原则

本工程在管理上有许多特殊性,如:图纸需要深化与专业综合,多分包作业需要加强协调力度,需要对变形量进行计算与监控,需加强对信息流的管理等。我们将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合,在组织机构设置时将针对其特殊性,在施工的不同阶段设立专项部室,全面解决好本工程的重点难点问题,使业主的建设意图得以最科学地实现。

第10篇 建设工程项目总承包管理的原则

1 技术领先、安全可靠原则

本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。

2 合成管理的原则

面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。

3 效率组织原则

本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。

管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。

4 计划先行原则

从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。

我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。

计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。

5 建立健全目标责任制

涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。

根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。

目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。

6 经济合理发包原则

作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以'最经济合理'为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。

我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。

7 强化合同管理

'依合同治管理，以管理保合同'是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。

强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、

专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。

8 加强风险防范与控制

项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。

另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。

9 管理信息化

在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。

我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。

10 加强综合组织、协调与控制

我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。

需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。

第11篇 项目施工总承包管理的原则

项目施工总承包管理的原则

项目经理部代表企业法人,严格履行与业主的合同约定,对业主负责,理解和满足业主及设计方的意图和要求;对参与本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制,确保管理目标的实现。

在施工总承包管理中,我们将坚持'公正'、'科学'、'统一'、'控制'、'协调'的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。

在总承包管理中,公正是前提,科学是基础,控制是保证,协调是灵魂,统一是目标。

施工总承包管理原则的具体内容见表3.4。

表3.4施工总承包管理原则

原则名 称

内容

“公正”原则

我们在总承包管理中,无论是在选择材料、管理分包商,还是在施工管理过程中面对的各种问题,对主承包项目和其他项目,都将以业主利益、工程利益为重,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

“科学”原则

对于任何一项工程,总承包管理中我们都坚持科学的原则,因为在总承包管理中,所涉及的环节多、方面广,相当一部分管理工作不能够直接预期结果。因此,只有以严谨的态度,借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调,才能很好的实现管理目标,体现出管理的质量与水平。

“统一”原则

对于整个工程的施工过程而言,我们将所有纳入其统一管理体系,整个工程只有统一于总承包方的管理,才能更好地运转,为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

“控制”原则

我们将设置独立的施工总承包管理部门及人员,配备各种专业监督协调管理工程师,采用有效控制手段,对分包工程进行监督控制,确保控制原则得到深入的落实和执行。

“协调”原则

我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小,将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中,协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好,整个工程才能顺利完成。

第12篇 建设工程总承包管理的目标

在本工程的总承包管理中，我们将推行目标管理战略。而确定总承包管理的综合目标是目标管理战略的基础。在总体目标明确的前提下，才能制定战略的各项行动计划、步骤和措施，筹措配置相应的资源。综合目标体系的建立还将为目标的分层分级管理提供依据。

总承包管理的总体目标是以质量、进度、成本目标为核心，并涵盖安全、环保、管理、创新等全方位的综合目标体系，是我们在此项目的总承包管理层面上所要力求达到的最终目的，有量化的硬指标，也有定性的软指标。目标的制订将全面体现我们对业主的合同承诺，同时也反映出总承包商在管理上的信心和决心。而目标在多大程度上得以实现，则直接反映我们的总承包管理水平的高低。

1 质量目标

*分部分项工程一次验收合格率100%；

*整体项目：确保中国建筑业行业最高奖--鲁班奖。

2 工期目标

*按照业主要求的节点工期完成全部项目，确保于20**年9月15日前竣工。

3 安全管理目标

*责任事故死亡率为零，确保无重大安全事故。

4 文明施工管理目标

*确保达到广东省文明样板工程；

*统一规划绿地，创建花园式工地及生活办公区域。

5 环境保护目标

*施工现场及生活区空置土地绿化率80%以上；

*施工场地噪声控制：白天65-75分贝，夜间不超过55分贝；

*施工材料优先选用通过iso14000标准认证的产品；

*目测空气中无尘土，现场路面清洁，车辆进出冲洗干净；

*排入市政管网的污水悬浮物（ss）执行国家三级标准。

6 管理目标

*建立项目总目标和各分部实施目标；

*建立完善的项目组织机构和人力资源管理制度；

*建立科学合理的监控体系；

*建立并确保项目里程碑控制事件和项目的各阶段进度的实现；

*建立项目网络信息化管理系统。

7 创新目标

*面对技术上的众多挑战，积极论证和引进新技术、新材料和新工艺，在多点面实现技术突破和创新。