z物业管理培训程序及内容（十二篇）

第1篇 z物业管理培训程序及内容

一)物业从业人员培训程序

1、入职培训

a、目的:

(1)使新员工对整个公司有一个完整的了解;

(2)对整个工作环境有一个全面的了解,包括消防、设备维护等;

(3)了解公司制度、了解服务业主规章;

b 、内容:

(1)《公司员工手册》

(2)《管理规章制度》、《人员组织结构图》

(3)熟悉业主环境、了解业主,对消防、安全有深刻的认识。

2 、岗位培训

a. 目的:

(1)使新员工对自己的岗位全面了解;

(2)了解周围的环境与自己岗位的联系;

(3)熟悉本岗位设备性能、会操作及保养;

b.内容:

(1)〈〈操作规范程序〉〉

(2)〈〈岗位责任制〉〉

(3)岗位知识考核与上岗操作考核;

3、岗位再培训

a.目的:

(1)使员工对其岗位有更深一步的了解和认识;

(2)针对员工工作中出现的问题,进一步培训;

(3)岗位专业化人员培训;

b、内容:

(1)〈〈操作规范程序〉〉

(2) 工作中出现的典型问题与典型错误

(3)〈〈我对岗位的认识〉〉的考核论述

(4) 全岗位培训

二)管理人员培训及内容

1、培训目标

使全体普通员工的综合素质和技能水平打到要求标准,使管理处所有人员都能为业主提供尽善尽美的服务。

2、培训方式

实行四种培训组织形式一是由公司组织的专门培训,二是由各部门管理处组织的专业培训,三是由部门班组组织的岗位培训,四是由个人参加的定向学习。

采用四项培训方法

(1)入职培训:由公司负责对新招的员工进行培训。

(2)上岗前培训:由各部门负责对新到岗员工进行岗前培训。

(3)在职培训:主要针对不同的工作岗位进行专项培训或有计划的知识培训,其中各部门的主任培训由公司负责安排,一般管理员和普通员工由部门负责落实。管理中心主任的培训侧重于企业管理知识,人事管理技巧,领导艺术,公共关系等;一般管理人员培训侧重管理思想,管理艺术的培养,沟通协调技巧及物业管理相关知识;普通员工侧重在专业技能,工作技巧及敬业爱岗教育等。

(4)知识更新的培训:主要是结合公司的业务发展和新技术,新知识,在物业管理上的广泛应用,由公司专门安排,更新在职员工的知识结构和管理观念,不断提高他们的管理水平。

三)培训后的跟踪或评核工作

员工经过培训后,组织培训的人员要进行现场考查及评核,现场考查分为实际操作和书面考查两种形式。考查考评的结果直接记录存档作为部门主管和公司领导及时了解和掌握员工工作或思想的资料并作为评价培训成绩的依据。

第2篇 某物业管理大检查考核程序

物业管理大检查考核程序

1目的

本程序规定了对物业管理处检查考核的职责、标准、方法,以保证对各物业管理处管理的物业状况和管理水平做出客观评价。

2适用范围

本程序适用于本公司对位于本市的直属物业管理处所管理的物业状况和管理水平进行检查考核。

3相关标准要素

gb/t19002-iso90024.14.10

4相关文件

4.1《质量手册》

4.2《深圳市物业管理考核评比标准》

5职责

5.1经理部负责对管理人员素质项目进行检查考核。

5.2物业管理部负责对房屋的管理及维修养护,卫生,绿化,公用场地、场所,用户评议,投诉处理项目进行检查考核。

5.3消防治安办负责对保安消防和车辆管理项目进行检查考核。

5.4机电工程部负责对电梯,空调,供电,给排水等公用和公共配套设施、设备项目进行检查考核。

5.5经营部负责对经营核算,社区文化,经营服务项目进行检查考核。

5.6财务部负责对财务管理项目进行检查考核。

5.7公司领导负责组织和协调检查考核工作。

6实施程序

6.1公司每年进行一次全面的物业管理大检查,每年第四季度进行。公司领导可根据需要增加检查考核次数。

6.2物业管理大检查按照《深圳市物业管理考核评比标准》进行检查考核。

6.3公司领导决定对管理处所管理的物业现状和管理水平进行检查考核时,召开公司经理办公会进行布置。必要时可组成由各部门负责人参加的检查考核组对一个或几个物业管理处进行示范性检查考核或复合性检查考核。

6.4各部门按照各自的职责和公司要求的时间,依据住宅区(住宅组团)大厦、工业区的《深圳市物业管理考核评比标准》对应各物业管理处,分别或联合进行检查考核。

6.5公司领导指定专人或召开会议收集汇总各部门对管理处检查考核结果。

6.6检查考核结果用分数表示,各项管理实得分分别填写在《物业管理检查考核记录(报告)表》内,供公司管理评审和制定下年度质量管理目标时参考使用。

7质量记录

7.1物业管理检查考核记录(报告)表

第3篇 物业管理中心人员聘用调配管理流程

1目的

明确中心人员聘用的流程和各岗位人员素质要求

2范围

本手册规定了**管理中心选聘员工的工作流程和转正工作流程。

3职责

3.1中心综合管理部负责中心人员选聘的组织、协调、面试工作。

3.2中心相关职能部门和管理处主任负责人员的面试工作。

3.3中心经理负责中心选聘人员的最后把关面试工作。

4人员聘用流程

4.1工作流程图

职能部门、管理处申请--中心经理审批(沟通确认)--综管部联系公司行政人事部--综管部负责人负责面试(必要时职能部门负责人、管理处主任也参与)不合格--中心经理把关面试--综管部上报公司行政人事部进行复试,协调办理相关手续--公司行人部办理入职手续--相关职能部门(或管理处)负责人员岗前培训[不合格]--培训合格后,综合管理部将人员调配至相关职能部门和管理处

4.2新进人员选聘流程

4.2.1职能部门、管理处根据实际工作需要提出用人需求,报中心经理审批,中心经理根据职能部门、管理处人员编制和管理处实际工作情况,决定是否招聘新人。

4.2.2根据中心经理批准的招聘新人的用人需求,综合管理部联系公司行政人事部,书面提交《员工需求计划表》。

4.2.3行政人事部根据用人需求,安排人员持《应聘人员登记表》到中心面试或者直接安排人员到中心进行面试,中心安排填写《应聘人员登记表》,综合管理部进行初试,如面试不合格在面试表上填写面试意见,返还给行政人事部。如合格,并在面试评审表上填写面试意见(如中心经理认为有必要,则安排相关职能部门负责人和提出用人需求的管理处主任参与面试)。

4.2.4经上述面试合格的人员,最后经中心经理把关面试,并在面试评审表上填写面试意见。

4.2.4综合管理部根据中心经理面试意见,对不合格的人员,将材料退还行政人事部;对合格的人员,报公司行政人事部,要求聘用,请公司行政人事部按公司程序安排进行复试。

4.2.5行政人事部开出人员录用通知书,新进人员凭通知书到中心综管部报到,综管部安排其到相关职能部门或管理处接受上岗培训。培训合格后由综管部开出《中心内部人员调配单》,安排到相关职能部门或管理处进行试用。

5 人员调配流程

5.1中心内部调配:中心根据工作需要,需从相关职能部门、各管理处之间调配人员,先由中心经理与相关职能部门、管理处负责人进行沟通确定后,由人员调出的职能部门、管理处和综合管理部分别负责与调配人员的面谈,由综合管理部开出人员调配单,安排到相关职能部门和管理处报到。

5.2公司调配至中心:员工凭公司行政人事部开出的调配通知单到管理中心报到,由中心经理与相关职能部门与管理处负责人进行沟通,确定安排至相关职能部门和管理处,由综合管理部开出《**管理中心人员调配通知书》,安排到相关职能部门和管理处报到。

5.3公司从中心调配人员:因工作需要需从中心调配人员到别的部门和管理中心,由中心经理与相关职能部门与管理处负责人进行沟通后,由人员调出的职能部门、管理处和综合管理部分别负责与调配人员的沟通,安排到公司行政人事部报到。

相关质量记录

1、《员工需求计划表》 zc-04/b01

2、《应聘人员登记表》 zc-04/b02

3、《**管理中心人员调配通知书》 gg-jr-02/b02

第4篇 物业管理公司质量记录控制程序

物业管理公司质量记录的控制程序

1.0目的

运用质量记录以保证服务质量达到规定的要求,为确认质量体系的有效运行提供可追溯性依据。

2.0适用范围

适用于本公司与质量活动有关的质量记录的控制。

3.0职责

3.1各部门文件管理员负责按程序对本部门的质量记录进行控制。

3.2办公室负责对各部门质量记录的控制情况进行指导、检查。

4.0工作程序

4.1质量记录的分类

本公司所有与质量体系有关的质量记录分为质量体系实施方面的质量记录和质量体系验证方面的质量记录两大类。

4.1.1《管理评审报告》、《内部质量体系审核报告》、《合同评审记录》、《员工培训记录》、《不合格/纠正预防措施报告》等属质量体系实施方面的质量记录。

4.1.2《入库单》、《回访记录》等属服务质量验证方面的质量记录。

4.2质量记录表格的编码

见《文件编码规定》。

4.3质量记录的填写

质量记录应填写清晰、正确、内容完整、填写人、审核人、批准人应履行签字手续。

4.4质量记录的收集、归档

4.4.1质量记录的收集保管由各部门文件管理员负责,并依据《质量记录表格清单》相关的内容要求进行归档。

4.4.2各项质量记录要求清晰、完整、签字手续齐全,在保存的有效期内不得有破损和残缺。

4.5质量记录的保存

4.5.1各部门的质量记录由文件管理员负责保存,期限按《质量记录表格清单》的要求进行,贮存地应保持干燥通风,并采取适当的防护措施。

4.5.2质量记录还可以用磁盘方式贮存。

4.6质量记录的查阅

4.6.1如因工作需要,需查阅存档的质量记录时,应先填写《质量记录查阅审批表》,经主管领导批准,可以查阅存档的质量记录。

4.6.2在合同规定或用户要求情况下,经部门负责人批准后可以查阅记录。

4.6.3文件保管人员负责办理查阅手续。

4.7失效及过期质量记录处理

对过期的质量记录或需销毁的记录,应由保管部门及时进行销毁。

5.0相关文件

5.1《质量手册》

5.2《质量记录表格清单》

5.3《文件和资料控制程序》

5.4《质量记录查阅审批表》

第5篇 物业管理质量体系文件质量记录控制程序

物业管理公司质量体系文件:质量记录控制程序

1.0目的证明产品满足规定要求的程度以及质量体系有效运行的证据。

2. 0适用范围适用于服务质量记录、质量体系运行记录以及分承包方的质量记录。

3．0职责各部门负责标识、收集、编目、归档、存贮、保管、处理本部门的质量记录。

4. 0工作程序

4.1 证实质量体系有效运行的所有记录都要进行标识、收集、编目、归档、存贮、保管及处理。

4.1.1 分供方提供的记录也应纳入管理范围。

4.1.2 各部门对接口部门提供的记录也应纳入管理范围。

5.2 质量记录的载体可以是书面的,也可以是磁带、磁盘、胶片、照片以及硬拷贝、电子媒体等。

5.3 各部门要根据自己的实际情况规定各种记录的最低保存期。

5.4 所有的记录要按各类形存档,记录夹上要有记录标识和种类的目录或存档方式的说明。

5.5 对于保存期内的记录要妥善保管,封装时要作出标识。

5.6 各部门要编制自己的《质量记录清单》。

5.7 行政部保留各部门现行记录总览表以及其记录的空白格式,当有任何更改时应随时更新该总览表。

5.8 质量记录的填写要求

5.8 .1操作人员填写记录要清晰及时,不能超过已完成的活动2个小时。

5.8 .2不能随意涂改质量记录,如涂改则要在涂改处写上涂改者姓名、日期,否则无效。

5.9 各部门各自编制所负责的《质量记录清单》,按《文件和资料的编号规则》进行标识。

5.1 0各部门每月上旬按《质量记录清单》收集上月的质量记录,并编目、存放。

5.1 1质量记录由各部门贮存在适宜的环境中,防止损坏、变质和丢失。

5.1 2质量记录的查阅由部门主管控制,借阅者要登记在《借阅登记簿》上,在规定的时间内归还。

5.1 3在合同有要求时,质量记录可提供给顾客及其代表查阅。

5.1 4增加质量记录的内容、格式更改。

5.1

4.1 若取消或增加记录时,应向管理者代表提出申请,参照《文件和资料控制程序》。

5.1

4.2 若记录的格式有改变时,应到资料室撤换旧的表格。

5.1

4.3 管理者代表不定期对各部门的记录现行状态进行抽查,以确保现场使用的是最新的记录格式,以及其记录的管理,保存的情况良好。

6. 0相关文件

6.1 《文件和资料的控制程序》

6.1 《文件和资料的编号规则》

7

第6篇 物业管理部经理岗位职务说明书

工作概述:规划部门近期与长远建设目标,制订部门安保计划和采取各项安防措施;监督和指导各级骨干工作,及时了解和掌握员工思想状况并做好教育;主持部门例会,传达、执行上级指令和意图;处理与部门相关的大型投诉,系统地组织队伍的培训工作。

(一)任职资格

1、性别:男

2、年龄要求:40岁以下

3、身体要求:身高170cm以上,能持续工作10小时以及因应付突发事件之需随时能迅速至现场处理;经医院常规体检合格,视力5.0以上,无色盲,无口吃;

4、学历要求:大专或以上文化程度(含大专在读);

5、工作经历:需具备两年占地1000亩或住宅2000套以上规模之社区物业保安主管级以上任职经验或一年以上经理助理(副经理)任职经验;

6、工作技能要求:经《物业管理部部门经理任用标准》评测合格后予以试用;经《物业管理部部门经理试用转正考核标准》评测合格后予以转正。

(二)工作关系

1、直接上级:屋村管理处经理

2、直接下级:物业管理部经理助理

3、合作部门

(1).内部部门:屋村客户服务部、屋村家政服务部、屋村工程部、屋村水电维修部及公司其他部门;

(2).外部部门:驻地派出所、交警中队、执法中队、消防中队。

(三)岗位职责

经理是物业管理部的主要负责人,对部门的培训学习、内部管理、思想教育、岗位实操、安全防范等工作负完全责任。

部门经理岗位职责及工作目标:履行部门职责,确保实现部门所有工作目标。

第7篇 某某物业管理公司薪酬激励

随着中国加入wto,经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业,这必将加剧企业的人才竞争。因此,我们的企业如何应对这一挑战,是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述:'整个公司的经营业绩出现不断滑坡,客户的投诉也不断增加,员工的工作失去了往日的热情,出现了部分技术、管理骨干离职,其他人员也出现不稳定的预兆。'是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出,企业的薪酬制度科学与否,对企业发展的影响是巨大的,甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制,如何发挥薪酬的最佳激励效果,以求企业能吸引和留住人才,造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉。詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工'双赢'的目的。上述案例所述:'该公司成立初期,非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性,制定了一套较科学完善的薪酬管理制度,公司得到了较快的发展,短短的两年多时间,公司的业务增长了110%.'这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现,正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天,薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也能努力工作。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等,因此,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中,由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短,再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够,人力资源管理的基础性工作严重缺陷,企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理,直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬,企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力,造成企业人才流失的后果是极为明显的,其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环,这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具,使用得当,会激发员工高涨的工作热情,而且又能达到企业人力成本比较合理的目的,有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善,人才作为资源要素之一,其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲,企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才,企业的薪酬管理起着重要的作用,所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量使企业的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现,从企业内部来讲,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种'差别'既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中,这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职,是因为岗位间的薪酬不合理,没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值,造成不公平感。

工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重,应该在薪酬上体现出这种差别,事实上没有,所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲,后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循'公平与公正'原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,有失公平感,造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,就是要做好企业内部的岗位评价(job evaluation),针对岗位本身,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,企业通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题,就薪酬水平等进行了市场调查和分析,并对原有薪酬制度进行调整,制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案,激发了员工的积极性和创造性,公司的发展又开始恢复良好的势头。

综上分析,尽管薪酬不是激励员工的惟一手段,除了薪酬激励这一物质激励手段外,还有其他物质激励手段和精神激励方法,但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同,但其支付的方式不同,会取得不同的激励效果。所以,如何实现薪酬效能的最大化,是一门值得探讨的管理艺术。

第8篇 物业精细化管理案例--拾遗管理

物业精细化管理案例培训--拾遗管理

写字楼内的保洁员在清洁15层洗手间时,发现在4号卫生间内挂衣钩上有一女式皮包,于是拿起包找到该层的几家公司去询问,结果没有找到失主,于是就将包暂放到工作间内,打算清洁完自己所负责的楼层后再交到管理处。此时失主赵女士走到一楼大堂处忽然意识到未拿包,马上返回洗手间却发现包不见了,看到公共通道做清洁工作的保洁员,就上前去询问,才知包已被她收起来,于是认为保洁员私藏客户的物品,投诉到管理处。

精细化操作建议:

1、为规范员工的拾遗管理,应制定完善的失物上交和认领程序,建立相应的拾遗工作流程及管理制度。员工在拾到物品后,-定要及时上交公司统一处理,并马上告知公司服务台,由服务台通知楼层秩序维护员或监控中心来协助查找失主,有广播条件的通过广播寻找到失主:

2、找到失主后,失主应说清包内物品,证件、现金等,并凭有效证件认领,办理认领及签收手续,并且失物认领记录要健全,以备日后查找;

3、如果找不到失主,服务台可以把物品登记在宣传栏上或公告栏上,以方便顾客查找;

4、在洗手间等容易丢失物品的场所张贴'请勿遗忘物品'等提示牌。

第9篇 颐和国际物业管理实施计划材料

颐和国际物业管理实施计划

作为一个刚组建的物业公司往往需要经过一年的培训磨合才能成为一个成熟的团队。但根据颐和国际的实际情况以及开发商的需要,雅诗阁物业公司将按照如下计划,争取在2007年3月使整体物业工作走上正轨,达到开发商及业主所要求的标准。

1、近期工作(11月份)

此阶段工作将围绕交楼、设备交接工作进行。保证物业公司能够很好的接收开发商交付的项目,并对公司内部人员进行相应的微调。

2、培训阶段(12月份)

此阶段培训分为三部分进行:

第一部分:

针对物业公司在日常工作中出现的问题有针对性地进行培训,通过工作中所发生的案例,在最短时间内提高员工的工作素质,解决内部运作问题,保证物业公司内部运作顺畅。

第二部分:

系统培训:内容将围绕物业公司人员礼仪礼貌、突发事件处理、日常工作流程、工作规范、服务标准、投诉处理技巧、专业业务能力提高等方面进行。

第三部分:

采取“请进来,走出去”的方式,将邀请部分专业人士如:酒店管理培训人员、物业顾问公司人员、礼仪培训师等进行相应培训。

在走出去方面,因时间关系不能安排人员到北京、沈阳等物业开展较为成熟的地区考察学习。在时机成熟后将安排部分物业公司主要管理人员实地考察学习。

3、考核阶段(2007年1月)

在物业公司所有人员经过系统培训后,全体人员将进行相应考核,考核不过关者,公司将按照规定进行相应处理。

各部门人员将利用此段时间行管理、业务大“比武”。采取公平竞争,竞争上岗的有效机制,提高员工的工作积极性。

4、人员调整、拔高阶段(2007年2月)

通过前一阶段的考核,对物业公司内部不合格人员进行调整,补充新鲜血液。通过对日常工作的不断调整促使物业公司整体工作初步达到开发商及业主要求的工作标准。

第10篇 物业管理师辅导：物业管理质量的特征

物业管理师辅导资料:物业管理质量的特征

质量在《辞海》及《现代汉语词典》中均表述为'产品或工作的优劣程度'。按照这个定义解释,对于生产性企业来说,质量是指产品本身的优劣程度;对于服务性行业来说,质量是指工作的优劣程度。这个简单的概括,说明了两种不同类型的行业有着不同的质量概念。产品的优劣程度大多可以用数学或物理的指标进行衡量,如:误差值、强度、温度等等;而服务性行业来说,工作的优劣常常用工作态度、顾客满意情况等比较抽象的概念作为标准。很明显,后一种质量比前一种质量模糊和抽象,人们难以用一种具体的数量化指标说清楚或规定清楚它的质量要素。

物业管理属于服务性行业,物业管理质量具有服务行业共有的抽象性。同时我们又觉得,物业管理又是一种比较特殊的服务性行业。它的质量比起其他服务行业有着更多的特色。

1、生产与消费的同一性

在一般的生产商品中,生产在前,消费在后。只有当企业的产品进入市场交换时它才是真正意义上的商品,消费者对商品质量的真正感受是在实际使用阶段发生的。鉴于这一个特性,在生产性企业中,通过内部的质量检验,在生产的最后阶段把不合格的产品鉴别出来,禁止出厂,从而取得对商品质量控制的主动权。服务行业中带有生产内容的产品可以如此。如饭店,当一道菜肴不好时,可以在端给客人餐桌前撤换下来。消费者吃到嘴里的菜是经过厨师检验的合格产品,他并不知道也不会顾问你生产阶段具体情况。

物业管理则属于另外一种情况。它提供的是一种服务,如果将管理比作生产的话,那么在企业生产的同时,消费者就在享受你的产品(服务)。物业公司在保安值勤,消费者就在享受保安服务,物业公司在进行环境保洁,消费者就在享受清洁服务。生产与消费面对面,同时开始,同时进行。这一个重要特点决定了企业的生产过程和质量情况都同时展现给消费者。你的员工素质,你的服务水平,你的技术力量等等一览无余地让消费者(业主)感受和评判。如果某一个方面出现质量问题,消费者马上感受到,马上会提出意见。实事求是地说,生产也好,服务也好,企业完全不出现一点不合格产品或服务完全没有问题是不现实的。但是服务行业企业无法提前预知,也无法把不合格的产品(服务)提前截留下来,只有当不合格产品(服务)产生后,甚至在接到消费者投诉后才知道,才能采取相应的措施,这就使企业对质量的控制处于相对被动状态。物业管理质量控制难就难在这个上面。

2、服务的过程性

一般的生产性产品,只要制造结束,其质量就不可改变了。如一台电视机,出厂时怎么样就是怎么样,是好的就是好的,不好的就是不好的,除非你再去修理改造才有可能改变它的质量性能。

物业管理是一种服务,这种服务具有过程性,过程长短由管理合同约定,如果约定了两年,它的过程就是两年。由于物业管理的服务性质,两年的时间内其产品(服务)的质量常常处于变动状态。可能是逐步变好,也可能逐步变差;每一个具体的时间段内,服务质量也可能发生变化。今天清洁工作很好,明天就不一定好;上午保安正常工作,下午保安与客人发生争吵,引起客人投诉,质量就成了问题。此类事情,司空见惯。要在一个相当长的服务过程中保持质量的稳定,难度是相当大的。保得了张三,保不了李四;保得了今天,不一定保得了明天。可见物业管理的质量控制难度有多大。

但是过程也有两面性。一方面是带来了质量控制的难度,另一方面又带来了质量的可塑性。业主不可能因为一件事就'炒鱿鱼'。我们可以利用这个过程加强内部控制,让管理质量往好的方向发展。

过程是一个机会,有这个过程就有机会改善管理。物业公司水平的高低其实并不完全在于是否出现质量问题,而是在于能否及时发现质量问题,以及能否在较短的时间内进行改变。没有质量问题的物业公司是不存在的,关键在于质量问题有多大,能否及时纠正。

3、服务对象的多样性

服务主要是通过人与人的交流,即服务人员与服务对象的交流而实现的。服务对象的多样性、复杂性给服务者带来了困难。凡有人群的地方都有左中右,人的性格、脾气、爱好、气度各不相同,服务人员必须适应各种不同服务对象的需求。但是服务人员本身也是一个个有性格的人,他可能适应某些人的服务,不一定适应另一部分人的服务要求。在一部分服务对象那里,他可能是优秀服务人员,在另一部分服务对象那里就成为投诉对象,这种情况是经常见到的。

在一般的商品交换中,供需双方互相选择的余地较大。我可以买他的,也可以不买他的;这一次买他的不好,下一次就不买他的,也可以不买他的。在一般的服务行业中,服务需求者与服务者之间相互选择余地也比较大。如果他对某个饭店的服务有意见,他可以不去那个饭店。因为他们之间的服务是一次性的,短暂的,容易改变的。而物业管理却不同,物业管理合同是发展商或业主委员会与物业公司签订的,当一个物业管理服务合同签订后,在合同期限内是固定的、不变的。供需双方中的某一个体,没有自己选择和调整对方 整体的权利。如某个业主如果对某个服务者有意见,作为业主的一份子是无法终止物业管理合同的,他必须接受有意见的服务者继续提供的服务,必须忍让,除非出现合同约定的提前终止情况。同样物业公司的某个管理者,也不能认为哪个业主素质差,难服务,如不缴管理费、乱倒垃圾等等,就把这个业主从服务对象中划出去。他必须继续为这个业主提供服务。因此,有意见的双方,低头不见抬头见,今天不见明天见。在有意见的气氛中继续服务,继续消费,继续摩擦,直至合同到期。这种特点,既增加了物业公司服务的难度,同时也给物业公司改进管理方法,改善与业主关系,提供了时间与机会。

4、服务外延的宽广性

服务工作的范围很广,物业管理的服务尤其是这样。建筑与设备管理,保安管理,清洁管理等只是划出了物业管理的主要内容,实际服务工作远远超出了这个范围,尤其在居住物业管理上,几乎没有不与物业管理服务联系的事。居民的生老病死的照顾、节日的装饰庆贺、孩子的家教、亲朋聚会的服务、灾害事件发生后的救护等等,都离不开物业管理。

第11篇 某售楼部物业综合管理员岗位说明书

售楼部物业综合管理员岗位说明书

岗位名称:综合管理员 所属部门:**服务中心

直接上级:**服务中心经理 职务代码:××××

工作目的:组织员工为业主提供高效、优质的服务

工作描述

职责任务:1、遵守国家关于物业管理的相关法律法规和政策规定,依法管理、依法服务。

2、贯彻执行公司的工作方针、决策、计划和各项指令。执行公司统一的财务管理规定。执行公司统一的人事管理规定。

3、协助策化项目定位,组织人员架构及拟定相关制度,全面开展各项服务工作。

4、负责服务中心的全面管理工作,并根据公司的整体计划,制订服务中心的工作目标、工作计划并组织实施。

5、负责项目的对外协调和联络工作,保障各工作的顺利开展。

6、组织员工培训,提高员工素质,监督指导员工工作。

7、接受客户的物业咨询工作。

8、通过多种渠道收集管理服务信息、意见建议,不断提高管理服务水平,锐意创新、持续改进和提高管理服务质量。

9、通过员工考核、总结,奖勤罚懒,激发员工工作热情。

10、全面负责项目质量管理和经营指标的管理,完成项目'责任目标'。

11、负责项目员工工作环境、生活环境等后勤保障工作,保障各项工作的顺利开展。

12、完成领导交办的其他工作。

业绩标准:1、业主对物业管理服务满意度符合公司质量标准要求。

2、物业管理服务水平稳步提高。

3、员工凝聚力强,员工工作热情度高。

4、项目管理经济效益、社会效益成绩显着。

5、无重大安全事故发生。

工作难点:1、如何更好满足业主对物业管理服务的需求显着。

2、如何保障公司物业管理服务水平稳步提高。

3、如何提高员工的凝聚力,使员工对工作认真负责。

4、如何与客户保持良好的有效沟通。

工作禁忌1、服务意识不强。

2、不重识与客户的沟通。

3、安全意识淡漠。

职业发展项目经理

任职资格

知识经验1、身体健康,年龄,男40岁以下,女35岁以下,持有有效身份证;

2、大专以上学历,持'物业管理部门经理上岗证'或'物业项目经理证'从事过物业项目管理工作二年以上,或大型物业项目管理工作三年以上,有丰富的管理经验。

核心技能核心技能等级1等级2等级3等级4等级5

演算√

交流√

信息技术√√

自我改善√

与人合作√

解决问题√

综合素质1、有一定的财务知识

2、熟悉房地产市场和物业行业的特点;

3、有良好的亲和力,协调能力强,并具有良好的沟通表达能力和良好的团队合作能力;

4、个人综合能力强,有责任感和事业心,并具有较强的统筹能力和分析解决问题的能力;

5、能够承受在压力下工作;

6、熟悉法律法规,了解iso9001:2000国际质量管理体系和iso14001:2004国际环境管理体系。

第12篇 x物业工程验收管理程序

物业公司程序文件 版号: a

修改号: 0

ej-qp2.1物业工程验收管理程序 页码: 1/3

1.目的:

明确验收管理的程序,确保物业的工程验收得到有效的控制。

2.适用范围:

适用于公司工程维修部(以下简称工程部)对新承接物业项目工程的验收。

3.引用文件:

3.1质量手册第4.7 4.9章

3.2 iso9002标准第4.7 4.9章

4.职责:

4.1公司副总经理领导各部门负责人及工程维修部专业人员组成验收组。

4.2验收组负责对公司新承接的物业项目进行验收,并负责验收合格后的交接工作。

4.3验收组汇同开发商及施工单位,联合对物业竣工工程及室内设备等进行全面系统性的验收。

4.4对已投入使用的物业项目,要求委托方出据工程竣工资料以及设备使用维护、公共设施等配套维修资料,并进行系统检查。

5.工作程序:

5.1验收准备:

5.1.1由公司总经理或副总经理主持组成物业工程验收组。

5.1.2 验收组对新承接的物业进行实地考查。

5.1.3 公司与委托方签署物业委托管理合同后,按验收组对物业工程竣工资料(设计图纸、设计变更、中间验收、洽商、建材试验报告、产品合格证、国家监理单位验收单等)进行验收。

5.2物业的预验收:

5.2.1验收组分专业依据设计图纸的内容及竣工图,设备清单进行预验收。

5.2.2 验收组根据总公司颁发的《建筑工程竣工验收管理规

定》对物业实物进行系统全面的验收。对使用时间长,验收结果差的物业,请建筑质量监督部门检查,并出具检查报告书。

5.2.3对预验收的单独设备进行试运转验收,主要验收安装质量是否达到设备规定的技术指标。5.2.4在预验收中检查出不符合国家标准的项目,提出《整改通知书》,交施工单位或委托方进行整改。

5.3物业的验收:

5.3.1在物业预验收《整改通知书》落实后,接到整改单位的通知,验收组汇同有关部门进行实地验证,并在《整改通知书》中填写验证结果。验证合格后,进行正式的物业验收。

5.3.2对物业的楼本体实物验收,要作到实物与设计相符,运行及使用功能与设计相符。

5.3.3对公共设施及室内水、电、气设施进行全面系统验收,验收结果填写在《物业验收交接记录》中。

5.3.4对移交单位移交的设计图、竣工图、施工记录资料,设备资料,竣工合验单等技术资料进行验收,并在《竣工资料记录》和《物业验收交接记录》中登记齐全。

5.4物业的交接:

5.4.1各专业人员根据验收情况,写出单项验收报告。

5.4.2验收组根据单项验收报告,作出综合性验收评定,提交副总经理审核。

5.4.3公司副总经理审核后,由公司授权代表同移交单位进行正式交接。

5.4.4办理正式交接手续后,将全部资料分类归档,存放在工程档案室。

5.4.5办完交接手续后,由经营管理部看房员接管房门钥匙,并当场验证。

5.5对于iso9002质量体系正式运行之前已验收的物业,由工程维修部将上述验收资料,整理并列出清单,交总经理或副总经理确认后存放工程档案室。

6.支持性文件与质量记录

6.1《竣工资料登记表》ej-qr-qp2.1-02

6.2《物业验收交接记录》ej-qr-qp2.1-01

6.3《整改通知书》

;ej-qr-qp4.9-05