工程项目管理体系－协商与交流（十二篇）

第1篇 工程项目管理体系－协商与交流

工程项目管理体系:协商与交流

1 沟通的分类

1、项目部内部沟通

a、项目部领导层与员工的沟通;

b、项目部领导层的沟通;

c、项目部所属各部室间的沟通;

d、项目部各部室内部的沟通;

2、外部沟通

a、与顾客的沟通;

b、与供应商和分包方的沟通;

c、与社会有关方面的沟通;

2 沟通的内容

1、产品信息:包括产品质量、环境、职业健康安全要求;

2、顾客、相关方对工程产品在形成过程中涉及的环境/职业健康安全方面的意见、建议及事故;

3、其他相关方对质量、环境和安全方面关注的问题;

4、与员工切身利有关的问题。

3 沟通的形式:信息交流可以是口头或书面形式以及其他可利用的通讯及宣传工具等。通常通过各种工程例会、往来信函、传真电报、施工通报、调查表、宣传栏、各种检查,审核方式。信息传递方和接受方必须作好记录,传递方填写《信息传递记录》,接受方填写《信息接收处理记录》。

4 项目部内部协商与交流

1、项目部在接收到危害、风险因素、环境因素及管理体系运行过程中的信息后,对其进行分析,提出对策及答复意见,报部门领导批准,形成决定后,向信息源反馈答复。并将信息内容及时传递给公司的相关部门/人员;

2、对重大风险因素及重要环境因素方面的信息,项目部无法答复时应写出书面处理建议及时报公司主管职能部门,由职能部门或职能部门组织相关部门进行分析并提出处理意见,报管理者代表批准后,将结果反馈给项目部;

3、项目部应随时将管理体系运行过程中的信息报公司企管部,由企管部及时给予答复;

4、项目部应向本项目员工宣布分管职业健康安全的领导和员工代表,如有变动应及时告知员工。

5 外部协商与信息交流

1、项目部在得到外部相关方的信息后应及时传递给相关部门/人员,并由信息接收部门组织相关部门对其进行分析、研究,提出处理意见,报项目经理批准后给予答复。

2、涉及重大危险、风险因素及重要环境因素的处理按相关文件执行,并记录其决定(如:组织适用的法律与其他要求的变化信息,顾客及附近居民对组织提出的环境要求,废弃物处理、处置的相关信息,市场环境要求的变化等)。

3、异常、紧急状态下的信息由项目部直接传递公司工程部、安质部,由工程部、安质部组织有关部门进行分析,提出处理意见,抱管理者代表批准,及时给予答复。

第2篇 房产工程项目现场签证管理控制程序

房产公司工程项目现场签证管理控制程序

一、工程项目现场签证定义

工程项目现场签证(以下简称签证)是指公司(以下简称甲方)对:

1、由于设计变更引起的返工、误工或已施工部分的报废等造成的工程量、费用及工期变化的确认;

2、施工合同范围以外所必须增加的施工措施费或工程费用的确认。

以下内容不按照现场签证方式办理:

1、按甲方指令增加的零星工程,按照竣工图结算;

2、由于工程设计图纸中不能准确反映工程量的分项工程,由施工单位出具技术核定单,经设计院和甲方确认,竣工后按照确认意见结算。

二、现场签证分类

现场签证分为二类,在办理时分别处理。现场签证分类如下:

1、经济签证

2、工期签证

三、签证原则

1、需现场签证的工作须事先报经监理和甲方认可,方可实施。

2、办理签证时,必须有实测实量记录或设计变更文件或图纸;经办确认手续时,项目部和监理需至少各有一人同时在场;隐蔽项目必须在隐蔽前核实工作量,不得事后估算;对无图纸说明或实测数据及确认审核手续不全的签证,甲方不予办理并保留拒签的权利。

对重大隐蔽项目,项目部应通知合约部派人到现场,项目部、合约部及监理共同核实实物工程量。

1、办理现场签证时限为须签证工作或事件发生后2日历天内报监理和甲方项目部签证,过时补报,一律不予办理和签证。

2、所有签证单在文字上要量化,详见《现场签证量化细则》(附件2)

3、严格按照'一事一单'办理签证,不得将一项工作拆散签证。

四、签证的审批与控制程序

(一)工期签证

1、施工合同及有关补充协议是工期签证的唯一依据。

2、工期延期签证1天以内的,由专业主管审核,项目部经理审批。

3、工期延期签证1天以上2天以内(包括两天),由项目部经理审批,送合约部复核后报公司主管领导审批。

4、工期延期签证2天以上4天以内的,则须报总经理审批。

5、工期延期签证超过4天须报董事长审批。

(二)经济签证

经济签证须严格根据已签定的工程承包合同或协议的规定执行,并按如下程序进行:

1、施工单位将签证单提交监理工程师审核后,由要求签证相应专业监理工程师组织项目部主管工程师、监理员(重大项目须有造价工程师参加),会同施工单位工程师到现场复核要求签证的工程量;监理工程师根据现场三方确认的工程量在签证单上签署审核意见后,转交项目部。

2、主管工程师填写项目《现场签证审批表》(详见附件3),对确认工程量、签证原因等进行核实,并测算工程师造价变动情况;现场签证审批表须由项目部工程资料员负责编号(编号方法见附件2)。

3、一次性签证造价增加在2000元以下的,经项目部经理审核,报公司总经理助理审批后由项目部组织实施。

4、一次性签证造价增加在2000元以上,由项目部经理审核后,送合约部造价工程师和合约部经理审核,并且:

(1)经合约部审核,一次性签证造价增加在2000元以上1万元以下的签证,经公司总经理助理审核后,报公司总经理审批后由项目部组织实施。

(2)一次性签证造价增加超过1万元以上3万元以下,经公司总经理助理、公司总经理审核,总公司造价合约部复核,由总公司分管领导审批后,由项目部组织实施。

(3)一次性签证在3万元以上,经公司总经理和总公司分管领导审核、总公司总经理审批后,由项目部组织实施。

五、签证的监督与稽查

1、现场签证须接受公司总经理、总经理助理、合约部、财务部等部门的监督和稽查;

2、合约部有权在月中对任何一单签证进行抽查;

3、项目部每月5日前向合约部、财务部提交上月《月度现场签证统计表》(见附件5),合约部根据项目部对月度内签证进行稽查,并向公司总经理出具稽查报告;

4、公司合约部每月10日前将经稽查后的上月本项目《月度现场签证统计表》报总公司造价合约部备案。

5、现场签证按照以下指标进行宏观控制:

(1)月度签证增加造价不得超过本月完成施工产值的8‰;

(2)累计签证增加造价不得超过累计完成施工产值的6‰。

六、签证文件的管理

1、施工单位申报现场签证,一律使用黄山公司统一印制的《现场增加工程签证单》表格(详见附件4),每次申报一式四份;

2、项目部经理根据审批意见签署《现场签证单》后,向监理和施工单位各返回一份;其它两份,一份由项目部存档,另一份并附审批表复印件送合约部审核、存档;

3、所有签证,项目部均应按上述规定填报《现场签证审批表》,并办理相关手续,《增加工程现场签证单》及《现场签证审批表》原件在项目竣工验收之前由项目部资料员保存,并在工程竣工验收后1个月内移交公司综合档案室存档,同时作为竣工结算依据。

4、从施工单位申报之日起至甲方确认完毕的现场签证审批时间原则应控制在7个工作日以内,特殊情况可适当延长,但不得超过10个工作日,现场签证审批的跟进完成工作由项目部负责。

5、所有签证须在审批后,由项目部经理根据审批意见在《现场签证单》上签署确认意见,加盖项目部章,方为有效,否则无效。项目部章由项目部资料员保管和按照本程序规定的权限批准后方可使用。

七、项目部、合约部须认真执行本程序.要对各类签证尤其是经济签证严格审核和把关,对于违反本程序或把关不严、玩忽职守并对项目造成损失的,公司将按有关规定追究有关人员的责任。

八、本程序从2004年11月20日起执行。

九、本程序由工程项目部负责解释。

十、附件

1、现场签证管理控制流程

2、现场签证量化细则

3、现场签证审批单

4、增加工程现场签证单

5、现场签证统计表

附件2

一、现场签证量化细则

对《现场签证单》要求施工单位写明请求签证的依据、原因、责任、实物工程量、人工、机械、材料、并要求数据准确,注明时间、地点、施工部位、有计算公式和计算依据,必要时附图说明。

为判明情况,准确调整造价,计算工程量要求按照如下规则执行:

1、人工以工日或工时计,

并着名技术工或普工。

2、机械台班以实际台班计,并注明机械名称、型号、规格、马力、吨位;水泵应标明类别、口径、流量、扬程。

3、材料应注明规格、品种、数量、必要时标明产地、厂牌、材质、如打桩则应严格核实配合比与标号,准确记录贯入度、出槽量及桩长,实测桩基直径和入土桩号(注明砼桩尖)。

4、实物工程量如土方、砼、钢筋、模板、砌体、路面、地坪、预埋管线等应注明方量、标高、重量、长度、厚度、面积、管径、线径等。

二、现场签证审批单编号方法

1、编号格式如下:

qz

'签证'汉语拼音缩写 项目名称拼音缩写专业代码 流水号 年度

注:流水号为各类签证的流水号不分专业编号。

2、项目名称拼音方法:每个字拼音的第一个打字字母:如'**'为'dflj'

专业代码:t--土建r--燃气h--环境绿化工程

qd--强电工程z--装饰工程q--其它工程

rd--弱电工程k--空调工程

第3篇 工程项目合同管理程序5

工程项目合同管理程序5

针对项目管理,我公司的合同管理程序为:

1 合同评审

工程承包合同在合同签订前要进行合同评审。合同评审是通过职能部门对合同中涉及各专业的内容进行评议,发现合同草案中的问题,将风险降低到最小化。合同评审由公司经营管理部负责组织。公司对外订的所有工程承包、发包合同均进行合同评审。

2 合同签订

合同评审结束后,公司经营管理部将各部门的评审意见反馈合同承办部门,待合同承办部门根据评审意见与对方磋商后,将修改后的合同文本依据《山西电建三公司合同管理暂行办法》接受合同审查,合同审查包括合同条款审查、对方资质情况审查。

3 合同交底

在合同签订后,组织项目管理负责人员和技术人员学习合同和合同总体分析结果,对合同的主要内容作出解释和说明,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,各种行为的法律后果。工程技术人员由十分牢固的'按图施工'的观念,但在现代市场经济中必须转变到'按合同施工'中来,按照合同将各种合同事件的责任落实分解到分包商。

4 合同履行情况管理

公司在合同管理中要实行'合同履行'汇报制度。合同履行情况并不是单纯的结算、付款情况,它包括工期、质量、安全、结算、付款以及成本控制、物资供应、劳动力调配等多方面的情况。了解合同履行情况,我们能够及时得到合同中出现的不利因素在现实中执行的反馈情况,从而修正措施。真正作到'事先计划、事中控制、事后总结'。

5 工程索赔的管理

由于建设单位或受建设单位委托的有关单位、人员过失,未能按合同约定履行自己的各项义务,致使工期拖延,工程质量受到影响,待滞停工等情况,造成项目施工经济损失时,应及时向建设单位进行索赔。索赔由项目经理牵头,项目部经营科负责组织实施。索赔主要依据国家有关法律、法规,按双方签订的工程合同文件、施工协议。其证据是指用来支持其索赔成立或索赔有关的证明文件和资料。

包括:各种合同文件、施工日志、工程照片及声象资料、来往信函、会议纪要、气象报告和资料、工程进度计划、投标前业主提供的参考资料和现场资料、工程备忘录和各种签证、工程结算资料和有关报告、各种检查验收报告和技术鉴定报告等资料。项目经理部各相关业务系统人员在发生索赔时向预算人员提供。项目经理部每月25日将索赔资料报公司经营管理部存档。

6 运用p3、e*p、mis等先进软件提高公司管理水平

先进的合同应用软件可以提高工作效率并合理利用资源,通过运用工具可以在分析合同实施与预定目标上找出偏离,通过不断调整合同实施,使目标相一致。

第4篇 装饰公司工程项目的管理组织

1 工程项目管理的基本要求

1.1 实行项目经理负责制,建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。

1.2 实行项目经济承包责任制,层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人(或委托人),签订项目管理目标责任书,与各分包单位签订分包合同,明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款,并能认真履行合同,形成项目内部的经济责任体系。

1.3 实行项目经济核算制,建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据,成本核算有完整的台帐,成本控制有切实可行的措施,能及时准确反映和有效控制项目的成本。

1.4 形成生产要素市场(劳动力、材料、机械设备、资金),生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等,有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议,明确双方的责任与权利并能严格履行。

1.5 坚持管理层与作业层的两层分离,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制,培育作业层独立发展能力。

1.6 实行科学管理,建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法,并有严格的考核办法和奖罚措施。

2 项目的管理模式与组织形式

2.1 项目的管理模式现目前主要为一种:公司派项目部。

2.2 公司派项目部,主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。

3 项目的劳动组织形式主要有三种:一是直接组织劳务,全部工程自行施工;二是自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包;三是工程全部发包,只负责管理、监督、协调。

3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部,组织内(外)部劳务队伍,承担全部工程施工。

3.2 自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程,其余工程,如:钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。

3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工,对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理,并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。

公司项目管理组织机构图

项目部组织机构图

第5篇 装饰公司工程项目管理内容与流程

装饰公司工程项目管理的内容与流程

1 工程项目管理内容

1.1 工程项目管理可分为三个阶段,即施工准备阶段,项目实施阶段和项目收尾阶段。

1.2 施工准备阶段包括:选定项目经理,组建项目部,编制施工组织设计,进行项目开工准备;

1.3 项目实施阶段包括:项目进度控制,项目安全控制,项目成本控制,项目现场管理,项目合同管理,项目信息管理,项目生产要素管理(项目人力资源管理,项目材料管理,项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理),项目组织协调;

1.4 项目收尾阶段包括:项目竣工验收,项目考核评价,项目部解体,项目回访保修。

2 项目管理流程

项目准备阶段

项目实施阶段

项目收尾阶段

第6篇 x房地产开发工程项目前期物业管理控制程序

房地产公司开发工程项目前期物业管理控制程序

1.目的

通过对前期物业管理的控制,确保房屋保持正常的使用功能,为住户提供良好的居住环境,满足住户的需要。

2.范围

本程序适用于公司开发工程项目的前期物业管理工作。

3.职责

3.1策划与营销中心负责组织开展前期物业管理工作。

3.2工程部负责联系施工单位进行工程质量问题的处理工作。

4.控制程序

4.1策划与营销中心参与工程项目的竣工验收工作,掌握工程的基本情况和质量状况,根据物业的规模、设施、环境等具体情况,组织物业管理机构。

4.2接管验收

4.2.1由策划与营销中心根据物业管理移交的安排,组织前期物业管理机构、项目部和有关的设计、施工、监理单位进行物业的接管验收。

4.2.2物业接管验收各方共同清点房屋、装修、设备和定、附着物,核实其质量状况和使用功能及有关的文件资料,对检查验收中发现的问题,由项目部组织在规定的期限内进行整改。物业管理机构负责对检查整改情况在'物业管理接管验收记录表'中进行记录。

4.2.3接管验收合格后,由参加验收各方在'物业管理接管验收记录表'中签署验收合格意见,办理工程项目的有关文件资料的移交工作,移交文件资料主要包括:

a)工程项目的整套技术资料;

b)工程质量保修书和工程使用说明书。

4.3由物业管理机构负责组织物业管理队伍,制定有关的管理制度:

4.3.1根据物业的规模、等级合理确定组织机构和岗位设置,满足前期物业管理的要求。

4.3.2组建清洁、保安、绿化、维修等管理队伍,对招聘人员签定用工合同,作好岗前技能培训。

4.3.3制定各项管理标准、岗位工作标准及其它的有关规章制度,并作好培训工作。

4.4联络、沟通社会有关部门,包括:街道、公安、交通、环卫、卫生、市政、园林、教育、公用事业和文化娱乐等部门,建立代办服务项目的管理网络。

4.5办理前期物业管理的入伙手续

4.5.1及时向住户发送有关的入住函件,包括:'入伙通知书'、'入伙手续书'和'收费通知书'。

4.5.2做好住户入住的服务工作:

a)向住户介绍物业区域的情况,接收住户的咨询;

b)住户签定'管理公约';

c)组织住户验收房屋,验收合格后进行房屋的移交;

d)根据房屋的设计结构情况以及国家和地方有关装修的法律法规要求,制订'装修管理规定',做好对住户装修的有关服务工作。

4.6由策划与营销中心组织物业管理机构开展物业管理的日常工作:

4.6.1保洁绿化工作,执行q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》。

4.6.2治安保卫工作执行q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

4.6.3工程质量保修执行q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》。

4.6.4物业管理机构根据'管理公约'规定的收费标准和方法,收缴物业管理费。

4.7依据q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》,做好顾客意见投诉的处理工作。

5.质量记录

5.1qr23-01物业管理接管验收登记表

5.2qr23-02入伙通知书

5.3qr23-03入伙手续书

6.支持性文件

6.1q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

6.2q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》

6.3q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》

6.4q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》

第7篇 校安工程项目施工现场管理要求

1、根据省市线路图和时间表要求,校安工程6月底必须完成招投标,7月上旬全面建设;加固工程要求抓住暑假黄金施工时间,力争在暑假期内完工。同时每月20日前上报工程形象进度照片4张以上。

2、拆除房屋按枞阳教育网财务管理项目建设栏内《关于做好校舍安全工程影像资料采集和留存工作的补充要求的通知》的要求进行,同时对拆除过程进行拍照并上报校安办。

3、工程开工后,做好隐蔽工程记录、施工日记,同时拍摄照片(基槽、每层梁柱、封顶等关键性施工环节照片)。

4、按照合同约定把好钢材、水泥、黄沙、石子等建筑材料质量关,尤其是乙方采购钢材时,学校要派人跟踪监督、验货,同时做好施工现场材料送检和测试等工作。

5、监理质检人员在验收施工每个工序时,学校要跟踪检查,要求及时认定工程质量情况,并做好记录签字等相关事宜。

6、学校要确定一名工作认真负责、责任心强的人员对项目工程资料收集管理、现场隐蔽工程记录、图片拍摄、对项目经理考勤等各项工作。

7、工程如发生变更时,要以书面文字形式报校安办,经批准后方可实施。

8、加强项目工程质量管理,配合监理和质检人员做好每道工序的监督检查等工作。

9、校安工程是民生工程,实行县长、局长、校长“三长”负责制,层层抓落实管理。项目工程实行法人终身负责制和责任追究制,各校长务必高度重视校安工程建设,确保工程资料齐全、质量合格、图片拍摄符合要求,把校安工程建设成样板工程、阳光工程和放心工程。

第8篇 某装饰工程项目总承包管理设想

装饰工程项目总承包管理设想

我们将严格按照施工总承包合同,根据合同规定的范围、权利、职责和义务,集中优势,对合同范围内的工程实行施工总管理、总协调、总进度控制,且全面负责整个工程的进度、工程质量、施工技术、场内标准化安全生产等管理工作。

为了有效地对本工程项目的施工进度、施工质量、文明施工等方面进行控制,顺利实现预期制度的质量、进度、安全文明施工等的目标,我们在本项目施工工地建立起以项目经理责任制的总承包管理模式。项目部从施工计划的协调,施工场地的综合安排,施工工期工序搭接协调,施工质量的控制监督及施工现场的管理各方面对各分包单位进行管理。

我们作为总承包单位,严格遵循施工总承包合同要求,对本项目负总责,履行总协调、总控制的责任,为此,我们将组建由一级资质项目经理为首的总承包项目管理部,配备具有专业技术知识较强、组织协调能力高的同志任项目副经理,并设立专业性与阶段性相结合的项目管理班子,从而对项目实行总承包管理。公司将为该工程项目提供必需的人员、专业技术,将全力为项目总承包管理提供动态的,必需的生产要素。

创'一流管理、一流质量、一流速度、一流服务'是我们的总目标,为了实现这一管理总目标,我们将努力做好以下工作:

1.1、组建最佳总承包项目班组,适应总承包管理要求。

根据本工程总承包管理需要及我们的经验,组建总承包管理项目班子。领导班子的组织体系和人员配备注意突出下列两个方面:

1、为确保本工程的顺利进行,公司派驻现场代表,对项目总承包管理工作进行指导、协调,以利强化管理。

2、由于本工程工期紧,工艺要求高。为此将工程总管理、总协调、总进度控制作为关键工作。

1.2、认真做好施工准备,创造良好的施工条件

为了搞好总承包管理,确保安全事故为零,认真做好施工管理准备工作是非常重要的。

1、与设计单位进行全面接触,为开展各项施工总承包管理打入技术经济基础。

(1)了解设计意图和出图情况,提出出图要求,迅速全面掌握设计情况。

(2)编制审核概算,为编制施工总体方案打下基础。

2、我们认真吃透设计意图,认真制订施工规划、项目质量计划,编制完善《施工总进度计划》、《施工组织设计》提交业主审核。

3、认真全面地编制好上部结构施工、门窗安装、水、电、风及专业设备安装工艺和精装潢施工工艺。

4、按施工总进度,落实总合同分解工作,会同业主/业主代表选择好指定分包或专业分包队伍,首先解决好建筑钢结构、幕墙、装潢、安装施工的方案,对双方确认的分包队伍要进行全面考察,确认其管理能力和施工水平。

5、根据已定的总工期和业主确定的进度计划,对施工条件、施工进度制定分项实施计划,并提出有力的措施,从计划管理上全面进行平衡协调,推行网络计划网络管理,做到目标明确,措施扎实,实施有效。

1.3、认真落实各项规章制度

我们将制定施工、质量、技术、设备、物资、资料、安全、治安、现场标化等具体管理办法,并认真予以落实和执行。

1、总承包管理班组人员必须按职责熟悉、并了解业主要求和明确的制度、规范。

2、分包合同中各项条款附件必须符合中华人民共和国所制定颁发的质量要求和规定,并应详尽地与分包交底。

3、建立调度会、交底会、分析会和检查考核制度,并建立资料档案制度。

4、强化计划管理,总进度计划必须是反映总承包合同的全体内容,包括履行总承包合同所涉及的全部专业(分包),体现整个施工过程中搭接、交叉和整个施工过程协调关系,且保证业主对重要节点的要求,既具有科学性又有先进性。根据总进度要求,针对施工实际,督促、检查施工准备、施工计划和分包合同情况,检查和平衡劳力、物资供应、施工机械的有关情况,检查调节施工现场的平面管理,协调分包商之间的协作和配合,及时发现施工过程中的各种矛盾和调节施工中各个薄弱环节,及时修正计划,实现对重要节点的控制使工程总计划管理处于最佳状态。

5、建立简报制度,将工程情况及时通报各方,并建立总结制度。'拼搏、求实、创新、重誉'是我公司的企业精神。

第9篇 某工程项目总包管理

1、总承包单位须在开工前7日内提供对项目的整体工作规划，且根据目标工期要求制定总进度计划。总进度计划应包括总包和各分包的开工时间节点、进度安排、验收移交等，并充分考虑各分包的合理工作时间。总承包单位必须承担总包的现场管理职责，有权利和义务对各分包（含业主指定分包、独立分包、材料采购单位）的进度、质量、安全、文明施工、验收移交等工作进行管理、协调、控制、服务。整个工程中，总承包单位应制定详细的、具可操作性的管理制度，并对分包的进度、质量、安全、资料等负有总包责任。

2、总承包单位必须对现场所有施工单位的成品保护负有管理责任，对现场所有的施工安全、成品保护及财产安全等负有管理责任。若有伤亡、偷盗、损坏，违反当地城市管理规定、环保要求、河道管理规定等，均由总包单位负管理责任。

3、总承包单位必须对施工现场进行合理规划，为各分包提供必要的临舍、施工材料堆放场地，为各分包单位提供必要的临电、临水（要求每单元至少每3层一个供水点，每5层一个供电点）。水电的布置必须满足各施工单位的施工、生活的用水用电需要。总包尤其是要保证高层楼层的用水用电，并在所有分包均不需要后才能拆除。

4、总承包单位必须配合必要的设备进场和安装工程的需要。总承包单位必须按照甲方的指令，按照机电、设备等专业安装厂家要求的时间节点，提前施工完成和移交的建筑物内的配电房、电梯机房、水泵房、管道井等土建条件。总包必须在规定时间内完成上述土建条件的交付，总承包单位不得以影响自身进度安排等原因，拖延交付。

5、总承包单位必须配合市政、园林景观等专业分包的施工。总承包单位必须按照甲方的指令和专业分包的要求，在规定时间内将建筑物周边堆放的材料、设备等搬离到不影响专业分包的施工之处或撤离现场。塔吊、人货电梯等设备基础破碎后必须清除，必须将建筑物周边的所有建筑垃圾清运出现场，并且进行场地平整，上述所有发生的费用已包含在合同总价中。

6、总承包单位必须按要求进行四口五临边的围护。尤其是在阳台栏杆、电梯门、进户门未安装前，总承包单位必须进行防护和封闭，以确保施工安全和防止偷盗现象发生，否则一切责任由总承包单位承担，费用已包含在合同总价中。

7、总包单位必须不得将中标工程另行转包，如被甲方、监理发现有转包情况发生，一切责任将由总包单位承担。

第10篇 装饰公司工程项目实施阶段管理

1 项目进度控制

1.1 项目进度控制的内容包括:项目进度计划的分层次管理,进度计划的编制和审批,进度计划的动态跟踪与控制,进度控制的总结。

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1.2 为提高我公司计划管理水平,要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。

2 项目质量控制

按公司质量管理体系和质量管理制度执行(待定)。

3 项目安全控制

按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行(待定)。

4 项目成本控制

按公司《经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》执行。

5 施工现场管理

按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行(待定)。

6 项目合同管理

6.1 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。

6.2 施工项目投标按《投标评审制度》执行。

6.3 施工合同的订立

6.3.1 施工合同的签订按《合同评审程序》执行。

6.3.2 外包合同管理按《采购控制程序》和《外包结算管理制度》执行。

6.4 施工合同的履行

6.4.1 施工合同签订后,预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时,根据成本测算结果,协助公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。

6.4.2 项目部必须履行施工合同和《项目管理目标责任书》,并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示,向各职能部门人员交底,落实和分解各项目标,依据施工合同和《项目管理目标责任书》指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据。

6.4.3 项目部应对施工合同实行动态管理,跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测,及早提出和解决影响合同履行的问题,以回避或减少风险。

6.5 合同的变更

按《设计变更管理制度》执行。

6.6 违约、索赔、争议

按合同相关规定执行。

6.7 合同终止和评价

6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。

6.7.2 项目完成后,项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。

7 项目信息管理

7.1 一般规定

7.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。

7.1.2 项目部应及时收集信息,并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。

7.1.3 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

7.2项目信息的内容

项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息(法律、法规与部门规章信息,市场信息,自然条件信息,利率、汇率信息);工程概况信息;施工信息(施工记录信息、施工技术资料信息);项目管理信息。

7.3 项目信息管理系统

7.3.1 项目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件,不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、autocad绘图软件、office办公软件等。

8 项目生产要素管理

8.1 项目人力资源管理

8.1.1 项目人力资源管理体制

a) 坚持管理层和劳务层的两层分离,管理层由公司选派或选调,劳务层的配置有两种形式:一是逐步建立公司内部劳务队伍,即劳务作业公司;二是外部劳务市场的劳务分包企业。

b) 凡劳务费在50万元以上的,需进行劳务分包的项目,项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标,并与劳务分包单位签订劳务分包合同。

c) 人力资源的管理由工程局公司内业部统一负责,项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照工程局有关规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回公司内业部。

d) 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理,提高人员的工作积极性,最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性;同时也包括对项目人力资源计划的管理,项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划,防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。

8.1.2 人力资源的计划管理

a) 项目经理在组建项目部时,应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构,并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后,项目经理应在与公司内业部商议后,首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单,对公司缺乏的人力资源,由公司行政部统一招聘。

b) 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源,制定劳动力需求计划。

8.1.3 人力资源的薪酬管理

按公司《薪酬管理暂行规定》执行。

8.1.4 人力资源的动态管理

a) 项目部应对劳动力进行动态管理,对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。

b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育,组织安全考试,进行技术交底;在施工过程中,项目部应加强对劳务队伍和人员的管理,确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。

c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书,进行考核并兑现费用支付和奖惩。

8.2 项目材料管理

按公司物质设备管理制度执行。

8.3 项目机械设备管理

按公司物资设备管理制度执行。

8.4 项目技术管理

按公司技术管理制度执行。

8.5 项目资金管理

8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理,工程收入一律进公司行帐户(或公司指定的帐户),公司派项目部参照执行。

8.5.2 项目竣工后收取的工程款,按下列顺序使用:①上交公司费用;②项目部全体员工的工资;③清理债务;④最后进行成本节余的奖金分配。

请财务部门补充有关资金计划申请、使用管理、财务台帐等方面的要求。

第11篇 装饰工程项目经理部协调管理

装饰工程项目经理部的协调管理

一、与监理工程师的协调

(一)严格按照建设单位、监理工程师批准的'施工组织设计'组织施工。分部和分项工程质量在班组'自检',项目部'专检'的基础上,接受监理工程师的检查验收,并按监理工程师的要求及时认真地整改,决不留隐患。

(二)分部分项以及工序质量检验,严格执行'上道工序不合格,下道工序不准施工'的准则,使监理工程师能顺利地开展工作。经常与监理工程师沟通,维护监理工程师的权威性。

(三)进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。所有材料和设备始终处于受控状态。

(四)教育全体管理人员和职工,尊重监理工程师的工作,服从监理工程师的检查和监督。

二、与设计部门的协调

(一)与设计部门加强工作联系,充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。

(二)严格按照图纸施工,如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题,须及时向设计部门提出,待设计部门明确确认后方可改动和施工。

三、与业主指定的分包单位协调

(一)及时给予分包单位配合,积极提供堆放材料场地,脚手架,运输工具,设施设备使用等各种方便。相互合作,共同促进工程进度。

(二)协调好同分包单位在施工中出现的各种工序交叉,工种配合问题,促进工程质量的提高。

四、施工管理中的协调

(一)每天定时召开现场协调会,解决和处理施工中出现的工种配合、工序衔接、材料供应以及质量,进度、安全生产文明施工中的各种问题。

(二)每周定时召开现场办公会,由项目经理向业主和监理部门报告本周内施工情况,并与业主共同研究解决施工中的各种矛盾。

(三)项目经理部以旬为单位,编制施工简报,向业主监理部门和公司总部报告工程进度状况及需解决的问题,确保施工顺利进行。

五、与其他部门的协调

(一)工程开工前,项目经理部主动与业主主管部门以及城建、环保等政府主管部门联系,及时办妥有关手续,创造良好的施工环境和氛围。

(二)模范自觉地遵守各项法规、规定、积极配合上级部门和主管部门的抽查监督。

(三)进驻施工现场后,与本工程施工现场的周边单位搞好关系,安排专人协调和解决各类问题。

第12篇 万民工程项目防火管理要求

根据建筑施工的特点和火灾危险性,施工中必须从实际出发,始终贯彻 '预防为主、防消结合'的消防工作方针,因地制宜,进行科学管理。

1.领导重视,组织落实,明确目标

1)项目部领导层要重视施工防火安全,要始终将防火工作放在首要位置。将防火工作列入施工生产的全过程,做到同计划、同布置、同检查、同总结、同评比,交施工任务的同时要提防火要求,使防火工作做到经常化,制度化,群众化。

2)要按照 '谁主管,谁负责'的原则,从上到下建立多层次的防火管理网络,实行分工负责制,明确建筑工程施工防火的目标和任务,使施工现场防火安全得到组织保证。施工工地建立防火领导小组,多单位施工的工程要以总承包单位为主成立甲方、施工单位、安装单位等参加的联合治安防火办公室,协调工地防火管理。领导小组或联合办公室要坚持每月召开防火会议和每月进行一次防火安全检查制度,认真分析研究施工过程中的薄弱环节,制订落实整改措施。

3)要成立义务消防队,每个班组都要有一名义务消防员为班组防火员,负责班组施工的防火。同时要根据工程建筑面积、楼层的层数和防火重要程度,配专职防火干部、专职消防员、专职动火监护员,对整个工程进行防火管理,检查督促、配置器材和巡逻监护。

4)领导小组要加强同上级主管部门、消防监督机关和周围地区的横向联系,加强对参加施工的劳务和施工班组的管理、检查和督促。多层次的防火管理网络建立,一方面使建筑工程施工单位掌握防火工作的主动权,使现场防火工作始终处于受控状态;另一方面增强了工地的防火工作应变能力,有利于保障施工的顺利进行。

2.建立制度、落实措施,强化管理

1)建筑工程施工建立严格的防火安全制度,狠抓措施落实,进行强化管理,是防止火灾事故发生的根本保证。

2)施工基础阶段结束以后,大面积施工铺开,施工队伍和机械设备、建筑材料和各种设施就会不断进入现场,随着工程进度进展,越是到后期,防火难度和要求就越高,如果忽视防火,发生火灾事故,损失和影响也就越大。因此必须制订工地的 《消防管理制度》, 《施工材料和化学危险品仓库管理制度》,建立各工种的安全操作责任制,明确工程各个部位的动火等级,严格动火申请和审批手续、权限,强调电焊工等动火人员防火责任制及电焊、气割 '十不烧'规定,对无证人员、仓库保管员进行专业培训,做到持证上岗,进入内装饰阶段,要明确规定吸烟点等等。

3)对参加建筑施工的指定分包队伍,要同每支队伍领队签订防火安全协议书,详细进行防火安全技术措施的交底。针对木工操作场所,木屑刨花明确人员做到日做日清,油漆等易燃物品要妥善保管,不准在更衣室等场所乱堆乱放,力求减少火险隐患。

4)建筑工程施工材料,有不少属高分子合成的易燃物品,防火管理部门应责成有关部门加强对这些原材料的管理,要做到专人、专库、专管,施工前向施工班组做好安全技术交底;并实行限额领料,余料回收制度。施工中要将这些易燃材料的施工区域划为禁火区域,安置醒目的警戒标志并加强专人巡逻监护。施工完毕,负责施工的班组要对易燃的包装材料、装饰材料进行清理,要求做到随时做,随时清,现场不留火险。只有采取这样的强化管理措施,才能杜绝施工中的火灾事故。

3.严格控制火源和执行动火过程中的安全技术措施

从以往建筑工地发生的火灾分析,多数原因是因电焊气割、吸烟和电气设备等引起的,在施工中就要针对这些原因,进行严格监控。

1)在焊割方面要划分动火级别。一般分为二、三级,在外墙、脚手架上、电梯井、洞孔等部位,垂直穿到底及登高焊割,均应划为二级动火,其余所有场所均为三级动火。

2)按照动火级别进行动火申请和审批。二级动火应由施工管理人员在四天前提出申请并附上安全技术措施方案,报工地主管领导审批,批准动火期限一般为 3d。复杂危险场所,审批人在审批前应到现场察看确无危险或措施落实才予批准,准许动火的动火证要同时交焊割工、监护人。三级动火由焊割班组长在动火前三天提出申请,报防火管理人员批准,动火期限一般为 7d。

3)焊割工要持操作证、动火证进行操作,并接受监护人的监护和配合。

4)监护人要持动火证,在配有灭火器材情况下进行监护,监护时严格履行监护人的职责。

5)复杂的、危险性大的场所焊割,工程技术人员要按照规定制订专项安全技术措施方案,焊割工必须按方案程序进行动火操作。

6)焊割工动动火操作中要严格执行焊割操作规程,执行 '十不烧'规定,执行瓶与瓶之间保持 5m以上间距,瓶与明火保持 10m以上间距,瓶的出口和割具进口的四个口要用轧头轧牢等等。

7)在吸烟方面的规定要根据施工进度和工程特点,应该禁烟的要严格禁烟,不能游动吸烟的要设定固定吸烟点,总之要有相应的规定和措施。这些都是必要的防火安全技术措施,我们在防火管理方面,不按照规定做好监控,发生火灾事故就是在管理上失控,就要按照事故性质和损失程度追查责任。

4.按照规定配置消防器材,重点部位器材配置分布要合理,有针对性,各种器材

性能要良好、安全,通讯联络工具要有效、齐全

1)高层建筑 (含 8层以上、20层以下)工程施工,应按楼层面积,一般每 100m2设 2个灭火器。

2)施工现场灭火器材的配置,要根据工程开工后工程进度和施工实际及时配好,不能只按固定模式,而应灵活机动,即易燃物品多的场所,动用明火多的部位相应要多配一些。

3)重点部位分布合理,是指木工操作处不应与机修、电工操作放在紧邻。灭火器材配置要有针对性,如配电间不应配酸式泡沫灭火机,仪器仪表室要配干粉灭火机等。一切灭火器材性能要安全良好,就是指不能在发生事故后器材失效不能使用,或由于长期没有维修保养,使用时器材本身爆炸造成伤害事故。

4)通讯联络工具要有效、齐全。如高层施工,水泵房在地下室,事先未规定好联络方法,晚上无对讲工具,楼层上发生事故,地下室水泵管理人员不知情,不能及时启动水泵送水。凡是安装高压水泵的要有值班管理制度,未安装高压水泵的工程,要注意水源问题。

5)建筑施工期间,不得堆放易燃易爆危险物品。如确需存放,应在堆放区域配置专用灭火器材和加强管理措施。

6)从防火管理上,要首先弄清工程四周消火栓的分布情况,不仅要在现场场布图上标明,而且要让施工管理人员、义务消防队员、工地门卫都知道,一旦工程上发生火险,能及时利用这些水源。

5.现场布置布置要合理,施工组织设计要正确

1)制订施工组织设计时,要考虑防火安全技术措施,要及时征求防火管理人员的意见。防火管理人员在审核现场布图时,要根据现场布置图到现场实地察看,了解工程四周状况,现场大临设施布置是否安全合理,有权提出修改施工组织设计中的问题。应当说,目前许多施工现场场布图是不理想的,有些具有一定的不安全因素,值得引起技术部门的重视。如现场一长排临时建筑将仓库、木工间夹在中间,一头是办公室,一头是职工宿舍;或者有的将危险品库与可燃、易燃物品场所靠在一起;或者将木工、机修放在两隔壁。这些都不符合防火安全规定,不进行改正,这个工程上就潜在一定的火灾危险性。因此,工程技术与防火管理要互相配合,共同协作,力求把一个施工现场大的临时设施设置和工程施工中防火安全技术措施制订得安全、合理并尽可能完善。

2)对于一个现场防火管理人员要求则更高,要熟知工程本身施工特点及四周状况,要熟知水源和消火栓的位置的要熟知灭火器材种类、性能、分布,要熟知高压水泵功率,管子口径大小,扬程高度,并在防火档案资料中具体作出反映。

6.严格而切实的防火安全制度,是强化管理的依据

1)一个现场从工程开工以后,防火管理人员就要把抓好制订各种防火安全制度作为首要工作,如八大工种防火安全责任制的制订,防火责任书的签订,防火安全技术交底,防火档案等基础管理等。对木工间、危险品库、油漆间、配电间等重点部位制度上墙,器材配置等都要同时相应跟上。其次日常工作,一定要抓措施落实、抓管理、抓检查督促、抓违章违纪行为的处理。

2)对现场防火管理,一要抓好重点,二要抓好薄弱环节这二个方面,把着眼点放在容易发生事故的关键部位,严格监控。

3)对特殊工种,如焊割工、电工、油漆工,仓库管理员,各单位都有一整套完整的责任制和制度规定。在施工现场关键是落实,即是否按照规定执行,要进行严格考评,要有奖惩,要把防火管理贯彻始终。