食品烘焙公司管理培训--授权管理（四篇）

第1篇 食品烘焙公司管理培训--授权管理

从烘焙管理和经营的角度出发,我们必须考虑合理授权。在授权过程中,有三大忌讳,需要授权人(管理者)特别需要注意。

其一:不授权或假授权

很多烘焙企业和企业管理者,“为了授权而授权”,根本不清楚该如何授权,授多少权限出去,授权给谁,只是发个文件,口头通知一下“授权”,然后就认为授权已经实现了。这样的授权等于不授权,或者称之为假授权。

假授权的表现主要有:

※越级指挥。比如,某项工作,授权人明明已经在公开场合宣布授权给某某员工负责,却在该员工负责期间,直接插手该项工作;包括直接直接该员工下面的直属员工。类似这种表现,都属于越级指挥,也是假授权的典型特征之一。

※事无巨细,事必躬亲。所有事情都要向自己汇报,在这种情况下,即使已经“授权”给某某员工,最后也必定造成该员工无法正常、充分行使自己的权限,最终的结果就是授权人(管理者)大权独揽,一手遮天,所有事情还是由自己来决断!

※打模糊球,没有正式的授权制度和文件。仅仅是口头通知授权给某某员工,实际上所有工作还是要向自己来汇报,出了问题则“追究”下面员工的责任!这样的情况也是假授权。

※特忙。当某个领导长时间显得特别忙碌的时候,就代表着这个领导根本没有进行任何的授权,所有权力都集中在自己手中,所有的拍板都要由自己来定夺,所有员工的所有工作都要向自己汇报,因此这个领导就会显得长期、持续的“忙碌”!当一个领导长期表现这种“忙碌”时,那就代表着这个领导没有授权,或者只是假授权了!

以上种种,均属于不授权或假授权的表现;这是烘焙授权人(管理者)进行合理授权时必须忌讳的第一条准则!

其二:授权给不合适的员工

原则上,授权比不授权好;但是,如果我们的授权,是授权给那些不合适的员工,这样的授权反倒会误事!

授权给不合适的员工,主要表现在以下三方面:

※授权的员工对授权的工作或岗位没有兴趣。比如,某个员工喜好从事具体的专业工作,不喜欢从事管理岗位;我们如果强行安排他来负责某个管理岗位,那么该员工显然内心会有抵触情绪,授权的初衷就失效了!

※授权的员工暂时没有达到授权的工作或岗位所需的要求。比如:烘焙企业一大批新人,这个时候企业立即要求在这些新人中挑选营销经理人选,显然是不现实的――必须经过时间和实践的检验,才能发现谁最适合担任这个“营销经理”角色!

※授权的员工对授权的工作或岗位一窍不通。有些烘焙企业,“病急乱投药”,以为是个人就能将营销做好,随意安插一些从来没有做过营销、对营销一窍不通的财务、行政等人员担任营销要职,甚至还美其名曰“多用复合型人才”,这样做的结果往往都远远背离企业的初衷,此处不一一列举!

授权,必须选择在合适的时机,授权给合适的人员!不能“乱点鸳鸯谱”,授权给那些不合适的员工,结果会适得其反!

其三:授权过大,危害甚大

授权,应该是逐步授权,而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大,被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”,也无法迅速理清头绪,必然导致很多工作脱节,影响烘焙企业正常经营。同时,授权过大,下面普通员工一时之间也反应不过来,对新领导的熟悉和适应也需要一个过程,在此期间很容易产生一系列恶果。

授权,必须把握好一个“度”。不能太小的授权,太小的授权就代表没有授权;更不能太大的授权,太大的授权就代表害人害己害企业;适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。

另外,需要说明的是:授权,必须能放、又能收!收放自如,这才是真正的“授权”

第2篇 食品烘焙公司绩效管理管理培训

食品烘焙公司管理培训--绩效管理

烘焙企业的管理有两个目标服务,一是定期考查员工的工作业绩,并依此奖励或者惩罚员工;二是保持员工和组织之间的有效沟通,努力使二者保持一致,实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上,后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统,它应该按照制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效与反馈→绩效诊断与提高这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计,或者执行者(直线管理者)不按这样的流程执行,那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式,浮于表面,最后沦为鸡肋。

不管是对于考核者,还是被考核者,年终绩效都会搞得天怒人怨。新年将至,不仅要处理各种积压的工作,还要应对年终考核与总结,作为中人,不焦虑都不行。让我们先看看微博上的一些声音吧:

@一切不以发奖金为目的的年终考核都是耍流氓;

@一年一度的年终考核,上面考核我们,我们考核基层,一级压一级,不胜其烦。所谓年关年关,就是这个样子吧;

@年终考核是多嘛无聊无趣无用是走形式走过场,浪费时间浪费流量浪费a4纸,几十人不负责任的填表,姐到头来得统计到头昏眼花,所得结果完全说明不了神马问题!不知道在干神马!劳命伤财!

……

又到一年绩效考核时,烘焙公司要有总结评估,个人要有回顾分析,甚至严肃到以绩效考核结果加薪发奖,或末位淘汰。匿名、具名、自评、他评、上级评分、协作部门评分、360度等各种方法,程序上都是为了考核公平合理,体现实际绩效情况。

多数烘焙管理人员及员工都认为自己为企业努力工作了一年,作出了相当的甚至巨大的贡献,给自己的评分鲜有低于平均水平的。然而,考评结果按好中差或分数等级是有一个比例要求的,总有一半甚至更多的人会得到平均水平或低于平均水平的评分,于是乎,人们就觉得自己是不公平的受害者。

那么,每个人都高于平均水平,这可能吗社会心理学的大量研究表明:多数人都表现出自我服务偏见。事实上,我们多数人都对自己感觉不错。在对自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在给自己打分时也基本使用中等的评分标准。90%的商务经理对自己的成就评价超过对其普通同事的评价(french,1968)。

在澳大利亚,86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平,只有1%的人评价自己低于平均水平。想起来一幅漫画――经理对于应聘人员说:“我承认这份简历看起来非常有吸引力。但你也知道,这年头,每个毕业生的毕业排名都在班级的前10%。”

在烘焙企业年终绩效评估――不但要根据企业的实际情况不断完善考核评价机制,营造良好的企业氛围,而且要做好员工的心理抚慰工作,帮助员工提升自我认知和心理资本,员工士气。

绩效考核是现在烘焙企业的管理之首道,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。

绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是,公司少则几十人,多则上百上千人,怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢为了解决这个问题,绩效考核的原则有如下:

1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则。考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则。对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则。依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

提升烘焙企业绩效,要从总体战略规划开始,对烘焙企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、和绩效考核设计等诸多内容。

总之,烘焙企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了烘焙企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的烘焙管理者重视绩效考核,做好绩效考核

第3篇 食品烘焙公司人力资源管理培训

食品烘焙公司管理培训--人力资源

作为烘焙企业的高层领导,该如何培养和提升自己的领导力,前文讲到,所谓领导力,其实就是做正确事情的力量,那么对于高层,什么是做正确的事情呢又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢以下四个原则可以作为参考。

一、以身作则

所谓以身作则,是指烘焙高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率,为员工树立坚持原则,按原则办事情的榜样。

通常,烘焙高层是价值观、制度与流程的倡导者,他们最关心这些机制安排的完善性,最关心这些工作的进展情况,所以,经常,命令从这里发出,智慧从这里汇集,成果从这里体现,当公司上下经过紧张忙碌之后,形成了明确的企业价值观,形成了完善的制度安排,形成了高效的流程运作机制,成果形成了,但效果并不一定按照预期的体现。为什么哪里出了问题

高层这里的做事方式出了问题,明明制度规定了的事情,有些人不按制度办事,找高层协调,这时候烘焙高层经常会从事情的本身出发,直接解决问题,动用企业赋予自己特有的职权,直接就按照自己的想法把解决方案提了出来,而作为制度管理部门看到领导已经发了话,已经做出了决定,也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提,还有一层因素,就是这些人认为领导决定的就是正确的,听领导的准没错,错了也没事,有领导担任,责任由领导背。

这是哪里出了问题了是领导的榜样没有树立好,领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情,导致上行下效,下属不愿主动提醒领导,更缺乏风险意识,从而导致烘焙企业管理混论,有制度不执行,有流程不按流程走,使得工作效率降低,工作氛围紧张。

那么,高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢员工会认为领导说一套做一套,说是要按章办事,规范现代烘焙企业制度,但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象,以后凡是不必认真,领导都不认真对待,我们认真了只能咨询烦恼。这就是弱化了高层在员工心目中的影响力,就会造成领导说领导的,员工作员工的,两张皮。

所以,高层领导领导力的提升从以身作则开始,对于原则的清晰界定以及坚守会逐步提升高层的影响力,烘焙高层领导要做到以身作则,树立榜样。

二、探索航向

管理上有一个着名的说话,就是管理者要做应该做的事情,而非感兴趣的事情。什么叫感兴趣的事,就是在自己提升高层自己做的事情,就是本质职责之外的事情,比如原来是业务经理,由于业务开展的好,被提拔为副总,但是由于角色没有转换到位,仍然喜欢抓具体的业务,而对于营销规划的制定,营销政策的调整,市场的预测则置之不顾,这就叫做感兴趣的事情,而没有做应该做的事情。

那么,对于烘焙高层来说,什么才是做应该做的事情呢定方向,定目标。高层是带队伍的,队伍往哪走,要由高层领导把握方向。所以,第二个方面就是探索航向,明确目标。

高层领导大部分时间都在探索方向,在明确战略定位,描述愿景,而不是具体做某个事情,解决某个具体的问题。

高层领导力的提升来自于对战略方向敏感认知和把握,在于对未来趋势的分析判断,在于把这些认知、分析和判断有效地传达给管理者,让他们也认识到这些,并认同这些,这就是探索航向的力量。当高层领导带领把战略方向明晰了,并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了烘焙管理者,高层的领导力就用在了刀刃上,就会对管理者形成一种影响力,就会吸引大批的追随者和崇拜者。这样的领导站到员工面前的时候,带来的是方向和力量,员工是欢迎的,烘焙企业也会因此更加成熟

三、整合体系

战略方向明确了,高层领导还要规划支撑战略发展的管理体系,比如如何有效表达战略定位,让每个人都能清晰地认识战略目标,认识自己和战略的关系,这就会用到战略地图和平�计分卡,使战略变成可执行的语言。

战略目标分解到位了,全面预算是否完善,流程管理是否配套,人力资源管理体系、体系是否支撑等等。这些配套支撑的管理体系需要烘焙高层通过影响力来整合布局,这也是高层提升自己影响力第三个该做的事情。

四、充分授权

战略方向明确了,管理体系整合了,领导要做的事情是什么就是授权。如何高效地授权,如何保障授权之后不乱,也是高层烘焙领导要认真研究的课题之一。

什么样的权力该授,什么权力不该授授权之后如何监控进程,确保管理者按照权限履行职责,这些都是高层领导需要修炼的

第4篇 食品烘焙公司面包店营销管理培训

食品烘焙公司管理培训--面包店营销

一、掌握推销时机:营销界有句名言:【推销时机是从顾客拒绝时开始】。任何产品的销售与成交时机,端看买卖双方当时的心态而定。饼房服务员在面对面销售过程中,需要具备随时容纳顾客会拒绝的心态,配合平和积极的行动,才有机会成功展开从接待、洽谈、到缔结成交的连贯性服务。

二、提高成交率:饼房服务员的开场白,要注意顾客最感兴趣的共同点,在理解顾客求购目的及急切程度后,优秀的服务员通常能适当掌握顾客思维,及早切入重点,引导顾客下决心购买目标产品。

三、成功推销的法码:服务员的个人外表魅力、仪态、语调、眼神、产品知识、热诚恭敬态度,和对于产品成交积极性,是令顾客成交的《七大要素》,请问您已经具备其中几项呢

四、老顾客与新顾客:顾客性质有:老顾客与新顾客之区分。一般老顾客毕竟已经熟悉并信赖本店,因此也就不会过于计较本店的服务细节及产品价格,但是,究竟是否曾经分析过:本店“老顾客与新顾客”的上门比例呢

五、接待前是关键:接待前需要注意本店各项措施,是否能发挥强大吸引力,其中包括:本店整体外观明亮温暖,产品排列整齐有序,产品标价明显易懂,突出节令主力产品,服务员个人是否令顾客不舒服感(肮脏)或产生排斥感(一问三不知)、压力感(举止行动咄咄逼人)。

六、讲究开场白技巧:服务员面对顾客时的第一句开场白,除开例行的话语:“欢迎光临”之外,设计一些能够促进顾客第一时间就产生好感的“接待语”就相当重要,当服务员已经面对顾客时,就需要正确迅速判断顾客本身的行动语言,例如:他是老(新)顾客他的举止言谈水平他想求购什么产品及目的他对于产品价格接受程度等等……,以上这些关联项目都值得作为开场白基本话术,以为后面产品成交做引导,高明的开场白若能使顾客与产品产生关联性,产品成交率也就自然会提高。

七、阶梯式奖励顾客:对顾客而言,事先预告例如:一次性购买10元自制品,多加1元可以获得价值(3~5)元的自制品。 或者是:一次性购买10元自制品,可以获得指定的赠品(1个小面包)。 一次性购买20元自制品,可以获得指定的赠品(1条大吐司)。 一次性购买30元自制品,可以获得指定的赠品(1个乳酪蛋糕)。 在期限内积累( 一次性购买30元自制品)十次,可获得一个指定的生日蛋糕。 规划完善的促销活动,自然能在无形中带动顾客不断上门求购动机,进而达成业绩目标。

八、阶梯式奖励员工:对内部员工而言,阶梯式奖励措施是一项颇为员工青睐的动力源头,但是在计划实施前,需要规划的事项,大致有以下几点参考: *至少能提前30天预告(业绩目标的设立,需要依照当地营业环境条件而定),例如: 本店(6)月份业绩目标预定为12万元,在营业额达成12万元/月的基础上,实行奖励措施。(超过部分奖励措施另订) 在营业额达成15万元/月的基础上,实行奖励措施。(超过部分奖励措施另订) 制定奖励措施的基本条件,不只是注意业绩目标达成率,更需要注意人力成本比例、产品构成销售比例、现金出入误差率、生产部门耗损率、门市部成品耗损率,除开正常的税务负担比例之外;饼房经营者应当将上列项目,列为核算奖励措施的基本条件。

九、培训内部小老师:经营者定期牺牲某阶段营业时间,实施有计划内部培训,可以增强单位人员素养及服务水平。 在准备好培训教材后,开始可以推派1~2位能力较强服务员充当培训小老师,依照培训教材实施分组讨论、行动及成果验收,将有效降低单位培训成本,直接有益于受训人员的学习和理解(培训教材可参考烘焙业开店经营百科宝典第二册)。

十、授权给折扣:顾客上门购买产品时,经常会要求服务员给予优惠,才决定是否购买。除开店内已有某些明显的大小型产品促销海报(pop)公布,否则即使服务员已经被授权可以打折,也绝不可在顾客一开口,就很爽快讲“您要买此产品,我可以给你打折扣”的促销语,如此说法一般都会造成反效果,宁可在顾客未开口前,就主动提出具体优惠程度,来增强顾客购买欲。