薪酬制度设计范例（十二篇）

第1篇 薪酬制度设计范例

公司发展的最大机会、最大动力在于制定合理的薪酬制度,那么一个公司 如何制定薪酬制度才是合理的呢如果您还不知道怎么薪酬制度设计的话,请浏览以下内容,供参考。

近几年,国家加大基础建设投资力度,建筑施工行业得到了前所未有的发展。在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热情,这对企业的发展至关重要。

一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。

3、建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。

另外,在项目部整体业绩和员工个人业绩之间,究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为,如果项目部整体业绩水平不高,项目部没有额外的经济来源,无论员工个人业绩如何突出,员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中,对于中低层管理人员,其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀,其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出,就应该得到相应的奖励;对于高层管理人员来说,其工作上的些许失误,都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响,其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

4、平衡几种关系

(1)工资总额和人均工资控制。如前所述,在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下,项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要,也是企业薪酬管理政策的要求。

这里需要指出的是,在实际工作中,为了争取中标,企业往往压低标价,调低投标预算中的人工费用,造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时,应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。

在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量,参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制,不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度,计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动(工效挂钩),同时对人均工资应限高保底,保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。

(2)不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工,在项目部之间,项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件,以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部,不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析,合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

(3)固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能,可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料,在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中,为了激励员工绩效的提高,往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是:在项目部整体业绩完成情况较好时,员工薪酬水平普遍较高,员工工作热情高涨;在项目部整体业绩完成情况较差时,员工薪酬水平随之降低,员工感到收入没有保障,人心涣散。在项目薪酬制度设计中,固定薪酬与可变薪酬的比例,应根据岗位和层级不同而有所区别:对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能,其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分,可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能,其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

(4)直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务,包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下,项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些,尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工成本费用比较充足时,项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例,避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

(5)工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时,除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整,还应该根据建筑工程项目施工的特点,对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益,在费用安排时要留有节余,避免短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期,对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上,以此稳定员工工作情绪,促进项目部整体工作效率的提高。

5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

项目部建立科学合理的薪酬制度,加强和规范项目部人力资源管理,需要得到上级企业的重视和支持,也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

(1)项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先,项目部作为一个临时性机构,人力资源管理力量相对薄弱,缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员,难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次,企业作为一个相对稳定的经营实体,能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后,项目部以工程项目建设为主要任务,其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作,需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。

(2)项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中,人力资源管理工作涉及的范围广、内容多,在专职人力资源管理人员比较少的情况下,就对从业人员的素质提出了较高的要求。项目部人力资源管理人员不仅要掌握人力资源管理相关的专业知识,还需要充分了解与企业人力资源管理相关的法律、法规和上级企业管理规定、项目施工的特点和生产流程、与劳动经济相关的经济基础知识和一定的公文写作能力,如此才能更好的适应施工项目管理中对人力资源管理工作的需要。

第2篇 职工薪酬制度

职工薪酬制度

职工薪酬，是指公司为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，包括职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费;养老保险、失业保险、工伤保险等社会保险费;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利;因解除与职工的劳动关系给予的补偿;其他与获得职工提供的服务相关支出。

1、以股份为基础的薪酬

公司授予某些职工权益工具，按授予职工权益工具的公允价值计量。授予后立即可行权的，在授予日按照权益工具的公允价值计入相关成本或费用，相应增加资本公积。在完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的，在等待期内的每个资产负债表日，以对可行权权益工具数量的最佳估计为基础，按照权益工具授予日的公允价值，将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积。在可行权日之后不再对已确认的相关成本或费用和所有者权益总额进行调整。

公司为获取某些职工的服务而承担的以股份或其他权益工具为基础确定对职工负债的，按照公司承担的以股份或其他权益工具为基础计算确定的负债的公允价值计量。授予后立即可行权的，在授予日以企业承担负债的公允价值计入相关成本或费用，相应增加负债。在完成等待期内的服务或达到规定业绩条件以后才可行权的以现金结算的股份支付，在等待期内的每个资产负债表日，应当以对可行权情况的最佳估计为基础，按照企业承担负债的公允价值金额，将当期取得的服务计入成本或费用和相应的负债。在相关负债结算前的每个资产负债表日以及结算日，对负债的公允价值重新计量，其变动计入当期损益。

2、辞退福利

公司在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议，当公司已经制定正式的解除劳动关系计划(或提出自愿裁减建议)并即将实施，且公司不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议的，确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债，同时计入当期损益。

3、其他方式的职工薪酬

公司在职工提供服务的会计期间，将应付的职工薪酬确认为负债，除辞退福利外，根据职工提供服务的受益对象计入相应的产品成本、劳务成本及资产成本。

第3篇 薪酬发放制度范例

公司要有很多的薪酬制度,薪酬发放制度也是其中的一种,下面我们就去看看该制度的范文,欢迎浏览。

第一条 管理人员、技术人员(大车司机除外)和后勤(搬运工除外)的薪酬管理制度。

1薪资分类

1.l公司管理人员月薪资总额包括三部分:月基本工资浮动工资和津贴,其中月基本工资占工资总额的40%。

1. 2

2薪资评定

2.1薪资点设立

公司管理人员根据职务,岗位的不同划分为20个职等.每一个职等设10级,职等与职级结合即形成薪资点,共设200个薪资点,薪资点最高为11019,最低为100。

(参见下表)附表2

2.2薪资点分配

薪资点的分配由薪酬审定小组决定。其分配原则是:新进入公司的员工,原则上要经过试用,试用期满后进行定级。薪资点原则上每年审核一次。

2.3试用期薪资评定

新进员工实习(试用)其中的薪酬按公司《新进员工试用期薪资评定标准》执行。附表1

2.4转正薪资评定

试用期满后按工作岗位、学历二职称、工龄、工作表现、水平、责任心、实绩确定其薪资点。非大、中专院校毕亚的员工经考核获得国家有关部门颁发的各种技术上岗证书(会计、电工、锅炉、电梯、叉车、电焊工)、职称证书等可视同等学历确定薪资点。

2.5调整薪资评定

上司对其下属的薪资点随时有提议降级和升级的权力。

调整幅度为:

副经理级或经理级:直接降2级或提议升2级;

总监:直接降4级或提议升4级;

副总经理或以上:直接降6级或提议升6级;

员工晋级降级,由各部备案后通知人力资源委员会,人力资源委员会将升级或降级名单送薪酬审定小组审查同意后,以书面形式通知财务部及本人,自通知下发之日起,重新计发薪资。

2.6按人事管理制度规定,员工提拔执行“先聘用,后任命”的原则。所有任职人员均需经过半年见习考察期。考核合格才能转为正式任职人员,见习期内享受原职务与见习职务薪资的一半。

2.7薪资点是一种特定符号,不代表币值数额。每一资点所代表的币值,由总裁部根据公司的效益,发展规模,兼顾眼前利益和长远发展,每年确定一次。

第二条 奖金发放,奖金参照相关制度评定并发放。

第三条 加班工资的发放参照《加班计时操作细则》执行。

第四条 已实行目标管理部门,其员工的薪资按该部门的目标管理方案所规定的有关办法发放。

第五条 各员工的薪资等级由薪酬审定小组根据员工具体工作职级、入厂年限、工作表现和能力、实绩等因素反复审核而确定,如有意见可向主管申述理由,但不能与别人攀比,否则处以降级处罚。

第六条 查阅薪资等级,经理级以上人员(含经理级)有权查阅下属的薪资等级。

第七条 外设厂和分公司的工资方案应在不违背制度的原则下,根据当地的情况由营销总部和工厂管理部制定。

第4篇 个人绩效薪酬制度范例

个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划,是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度,以下是企业管理网提供详细的介绍,供参考。

通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后,了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩,重在奖励个人的工作绩效,给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后,这种制度的“双面刃”效应也日渐显现,不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面:

1.有损团队精神,员工间合作水平低,易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是,它没有关注合作的极端重要性,有损于企业一直倡导的团队精神。同时,企业也会变成一个松散的系统,每个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的企业利益。

2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标,只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作,而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。

3.鼓励员工注重短期效益,损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效,如销售量、销售收入、产量等,将之与员工薪酬挂钩,而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。

4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高,从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。

实际上,个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的,但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出,对从事这类“知识型工作”的员工个人来说,每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密,因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。

5.设计、变动绩效衡量标准时,会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时,企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准,但容易引起员工的不满和反对,企业应当做好员工的思想说服工作。而且,一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化,可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势,也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。

6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产,进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的,容易造成短期行为,而不利于高水平科研成果的出现。

7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备,或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关,而其本身又具有可变性,不像职位薪酬那么明确,因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执,如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。

9.从根本上说,对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面:设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中,实际上前两方面都是绩效考评工作,后一项才直接与薪酬管理有关,可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。

威廉.m.默瑟咨询公司(williamm.mercer)的一项实证调查研究也表明:在对调查做出回答的企业中,有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里,它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是,其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智,51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果,莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。

实际上,企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的。因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。

在绩效薪酬制度上,也要关注系统,关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响,必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致,与企业的中长期利益相一致,并且与其他经营活动相协调,而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上,不仅要重视外在的经济性薪酬,也要重视工作本身所具有的内在薪酬,即所谓“整体薪酬”的思想。这样,通过转换视角,关注系统,强调整体优化,必将改变管理者的生活,改变整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,从而极大地提高企业的整体绩效。

第5篇 宽带薪酬制度模板

各行各业都有其行业和公司中特定的员工薪酬管理,我们常见到的宽带行业中,其宽带薪酬制度有哪些功能特点,优势,劣势等呢以下是详细的资料介绍:

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

简介

一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

功能

宽带薪酬与传统薪酬一样,对人具有维持、保障、激励功能,对企业具有保值增值功能,对社会具有劳动力资源的再配置功能。

除此之外,宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用:

1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要

2.支持组织扁平化设计

3.关注员工技能和能力的提高

4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展

5.促进绩效的改进

6.配合劳动力市场上的变化

优势

打破等级观念

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

重视个人

在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

利于职位轮换

培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

注重市场水平

宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的,因此,薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时,也能相应地做好员工成本的控制工作。

利于管理

实行宽带型薪酬结构设计,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%,因此,对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身,转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

推动工作绩效

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步,以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

劣势

晋升困难

实施宽带薪酬,会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多,员工比较容易得到晋升,然而宽带薪酬制度下的职位级别少,员工很可能始终在一个职级里面移动,长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国,职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此,晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。

成本增加

在宽带薪酬模式下,经理在决定员工工资时有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美国宽带薪酬相关示意图

联邦政府的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。

适用性不广

另外,不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用,不太适用于密集型劳动力企业。

入门层次较高

宽带薪酬不像360或kpi甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施,宽带薪酬相对有较高的入门门槛,要做好宽带薪酬,必须具备以下四个基本条件:

1、企业发展战略必须明确。

2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。

3、公司治理结构相对完善。

4、技术上企业具备良好的条件。

特征与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,因为即使能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现,有利于提高企业适应外部环境的能力。

yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中,对宽带薪酬的进行了详细的描述。

yintl(鹰腾咨询)同时也提供薪酬体系设计服务。

流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标,否则,人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段,就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促动企业战略目标的实现。在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来,那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时,从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通,均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求,否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先,企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态:制造和服务,这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如,ibm在向服务型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次,企业就像生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点,因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中,往往采用等级制的薪酬模式,但随着组织的等级逐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人贡献,在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下,宽带薪酬模式应运而生,以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。烽火猎聘资深顾问认为例如,与工作较独立、环境较为轻松的工作相比,如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。

第一,确定宽带的数量。

首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

第二,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第三,确定宽带内的薪酬浮动范围。

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四,宽带内横向职位轮换。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

第五,做好任职资格及工资评级工作。

宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述,我们可以得出,在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效运用。

要素市场竞争性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行宽带薪酬相关示意图

岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同,到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系,是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用一岗一薪制,缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理,但是在销售、制造、it、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如:在制药型企业,人员分布最多的是销售和生产人员,这是两种不同的人员群体,人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长,所以,它的特点与外资企业的文化也相吻合,如果在国内企业推行宽带薪酬管理,企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过,在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样,这可能也是中国特点。跨国公司,在它的国外机构,工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高,但是,在中国这种现象并不普遍存在。

在中国,宽带薪酬管理能解决一个问题,就是一种岗位不仅仅只有一个级别,根据岗位职业发展通路,有不同的级别,这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

内部公平性

人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时,经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理,结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验:

1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前,先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思,也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任,责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中,企业只讲员工做什么,不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件,文件中对岗位职责也有规定,但是,实际上说的是职,而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系,花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献,基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大,岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是,这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵,建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业,通常企业级别是:总经理级、主任级、副主任级、科员级等,非常简单,实际上不同的部门主任之间,科员之间的责任大少也有差异,这样的简单级别往往产生不公平感。

5)先不要看市场,先让内部的薪酬分配相对公平

有些企业,自己内部还没有建立相对公平的分配机制,就去与市场比较。结果是越弄越复杂,工资成本增长了,不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查,这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案,在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多,去公司又做了一次问卷调查,调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度,这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比,本次调查结果不但没有改进,反而更糟糕。

推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处,但是,如果要在中国的企业中推行,有些问题需要加以关注:

(一)企业的人力资源战略首先要明确

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上宽带薪酬相关示意图

建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动,在薪酬上要重点倾斜。

(二)要认清行业特点和竞争对手

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现,这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬,最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬,与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案,对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

(三)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合

直线职能制下,金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级,强调团队协作,需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬,结果恐怕不会理想。因此,如果要引入宽带薪酬,就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革,为其准备适宜的土壤。

(四)合理确定工资带,区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、核心竞争力和企业战略,合理确定薪酬体系需要设计多少工资带,工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别,应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定,级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作,所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换,以增强组织的适应性。

(五)出台前要广泛征求意见,要设计试用期和过渡期

任何先进的薪酬体系都必须切合实际,必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见,反复征求意见,公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后,在推行时也应该设计试用期和过渡期,对试用中反映出的问题及时修正,使其日臻完善,得到最广大员工的拥护,才可能实现平稳过渡,也才能确保在该企业得到真正推行。

(六)要做好任职资格及工资评级工作

人力成本在短期内可能大幅上升,这是宽带薪酬模式的缺点。所以,引入宽带薪酬时,要及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制订惩罚性措施,对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

(七)不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式

采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用,员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

从上述基本条件分析,技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。

(八)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬

中国不少国有企业也属于高科技企业,有的也是多年的外贸企业,但是他们的人力资源尚未真正实现市场化,人员进出不自由,一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限,一旦推行宽带薪酬,所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里,如果人力资源的市场化没有真正实现,传统的薪酬管理模式没有理顺,员工的起薪设立就会成为大问题,在从原有的薪酬制度向新制度转换时,容易因为对接不到位而引起事端。

1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限,但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。十分明显,宽带薪酬下,员工提升有2种渠道,一是职位提升,另外就是通过自己的知识技能获得绩效提升。

然而,不难看出的是,职位提升是一个工资等级层次的提升,而因为绩效的提升,却是在原来同级别宽带里的提升。显然,职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。说到底,在任何企业的任何职种,最有效的激励或者员工最本质的追求还是职位的提升,不会是别的,包括技术性员工。所以,对员工激励作用最大的永远都是职位,不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钱,因为职位提升可以看成是某种自我实现,而绩效只是带来钱的一点增加,所以绩效激励相对于职位激励作用小。

2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时,也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重,容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下,由于工资在宽带内较大的浮动,另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切,所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权,能够很大程度参与对员工的人力资源管理,甚至是决定权。也正是因为如此,对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。当然直线经理大的权限,会导致直线经理考核人情化,这不是宽带薪酬造成的,而是绩效考核的问题。

3、强调个人绩效的宽带薪酬,在个体绩效得到强化的同时,同时也面临组织内部协同的失败。作为一个分工合作的集体,每个员工的绩效都会与其他人发生千丝万缕的联系。当一个人与其他人产生隔阂的时候,个人能力再强,绩效也高不到那里去。中国人都比较讨厌公开的竞争,讲究和气,宽带薪酬公开了员工间的差异,强调了竞争,这样对团队绩效来说并非好事,将会影响团队协作。

4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时,忽视了员工不同层次的需求,需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能职位提升带来薪酬提升问题,关注员工的需求更多考虑的是一种较低层次的满足---也就是基本的生理和生活需求。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求,长期来说,不利于企业的创新和人才的队伍的建设。

5、宽带薪酬会导致人力成本增加,简单说就是会有不少人增加工资,但是一方面这和绩效有关,加工资的应该说都是绩效做的最好的人,那么这种加工资是一种激励,是完全需要的,否则谁去好好干活,而且给他加的工资一定是少于他多创造的绩效价值的,其次,就和绩效考核的强制分布一样,如果绩效考核结果能控制好,薪酬增加自然在正常和必要的范围内。

说到底,宽带薪酬本身没有问题,因为宽带薪酬只是结果,是对绩效的运用,问题只发生在考核上,考核结果错了,讲人情了,都是好了,或者把干的好的评成了绩效最差,那么应用在薪酬上,肯定这薪酬就会漏洞百出,就会适得其反。相反,绩效考核做的好,那么反映到薪酬上,自然就会合理,而且需要拉开差距,增加激励性。

应用原则

(1)内部公平原则

企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素,是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克(joee.isaac)指出,管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则,员工才会自愿与管理人员合作,努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础,其公平性主要体现在两个方面:一是结果的公平,指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理论,员工会对自己与他人的得失之比进行比较,判断分配结果的公平性。二是程序的公平性,员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序,评估企业薪酬管理程序公平性。

(2)战略匹配原则

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高,从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工行为,推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略。

(3)全面激励原则

薪酬并不是万能的,必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激励与负激励相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。

制定实施

(1)确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带i为例进行说明。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

主要措施

1、明确企业人力资源战略

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。

2、鼓励员工广泛参与

在宽带薪酬体系的设计之初,要积极争取各个层级的员工参与,广泛征集意见和建议,并依据这些意见和建议反复修改,尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用,在此过程中,依然要对暴露出来的问题反复加以修改,力图得到全体员工的支持,这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍,在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如,部门经理不能对员工进行客观评价,破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外,如果各部门都以自我为中心,不认同宽带薪酬制度,人力资源部就很难发挥其作用,这样一来,宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。

3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平,公正和合理

在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中,员工薪点数的计量和计算是最核心的问题,如果关键指标的制定不科学或者运用不合理,不仅不能激发员工的工作热情,而且还会挫伤员工的积极性。因此,在设计薪等表和薪点表时,要提倡管理层和各职能层的广泛参与,使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现,必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下,员工表现的优劣并不能被公平地区别对待,宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下,员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化,从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注,一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为,激励措施是否会令员工感到满意,关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论,宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平,而且这种程序还必须被透明化,让员工知道每一个评分细则,这不仅有助于完善公司监督体系,提高员工积极性,还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望,从而随时调整个人预期,使之与企业的整体价值取向保持一致。这样,员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起,从而最终实现员工和企业的双赢。

4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍

推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作,他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此,是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。

第6篇 海尔薪酬制度

世界人都知道海尔,因为它走进了千家万户,它是世界白色家电第一品牌,那么它是以什么来留住员工的呢一起来看海尔的薪酬制度:

员工在企业中工作是为了得到他们重视的薪酬,员工们用自己的时间、努力和劳动来换取这些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在这个交换过程中,如何使员工和雇主都感到满意。薪酬是人力资源管理的核心,也是企业动作中最受关注的问题之一。

合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

海尔企业在薪酬方面有许多值得其他企业学习的地方,也是他们取得成功的因素。

企业发展战略是薪酬制度确定的基础

海尔集团的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991年),用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年),用7年的时间,通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念,成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段,随时调整薪酬制度。

(一)名牌战略阶段的薪酬制度

国际上认为,企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题,也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上,因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度,要求员工不但要干出一台,而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法,凡是企业的规章制度,不是摆样子,而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以,此时的分配制度主要同质量挂钩,谁出质量问题,就按考核规定扣掉谁的工资,这种做法对后来进入国际市场非常有利。

(二)多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式

多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放,岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。

第7篇 导游薪酬制度范文

每行每业的职工薪酬制度都会根据行业或企业的不同而各有不同。对于一个服务性工作人员导游薪酬制度您有多少了解呢以下为您提供相关资料:

旅游局官员表示 导游有望告别零底薪

“好的时候旅行社给40~150元的带团补贴,不好的时候旅行社甚至一分钱都不给,不靠购物回扣我们吃什么”对于导游的抱怨,记者日前从国家旅游局了解到,我国目前正在修改包括《导游人员管理条例》在内的三项旅游法规,将对导游的薪酬制度作出明确的规定。

调查:穗半数以上导游无底薪

在实际操作中,导游其实很难拿到所谓的“导游服务费”:在大型旅行社做导游,每月有千余元的固定工资,然后每天又有几十元或上百元不等的带团补贴;如果在一些不规范的中小旅行社做导游,每月不仅没有固定工资和带团补贴,还要向旅行社“买团”来带。

广之旅常务副总经理陈白羽女士日前告诉记者,目前广州半数以上的导游都是挂靠于三大导游服务公司,这些导游都是没有底薪的。这种扭曲的导游薪金制度使得众多的优秀人才退出这个行业。根据国家旅游局的统计数字,截至2006年9月,国内拥有导游资格证的人数达47.27万人,其中执业导游仅32.05万人,有三成多的持证导游并没有从事导游工作。

在现有的导游队伍中,越来越呈现年轻化、平均学历偏低的状况。在32万名执业导游中,30岁以下的占80%,大专及以下学历者占80%。而且初级导游占97%,高级导游和专家型导游人数少得可怜。

深圳大学旅游科学研究所所长郁龙余教授认为,“旅行社向导游支付低廉工资甚至不支付工资,并且克扣导游服务费,导游必然会从游客身上‘寻租’,最终导游的工资将由游客来承担。”

对策:修改法规规范导游薪酬

这些问题已经引起了国家旅游局的重视,记者了解到,国家旅游局目前正在修改《旅行社管理条例》、《导游人员管理条例》和《中国公民出国旅游管理办法》三部法规,其中在《导游人员管理条例》的修订中,导游薪酬制度将是“重中之重”。

作为三部法规修改的“试金石”,国家旅游局即将颁布《关于进一步加强全国导游队伍建设的若干意见》,国家旅游局相关官员表示,我国将建立公平透明的导游薪酬制度,建立以“基本工资+带团补贴”为主体,佣金为补充的导游人员薪酬办法。并将实行按照业务技能、职业贡献和已从业年限为基础,与报酬相一致的导游执业激励机制,与此同时,《意见》还将要求旅行社和社会导游的服务管理机构与导游签订合法的劳动合同,办理有关保险,确保导游的基本工资收入和社会保障等合法权益。

回应:应先治理购物点

“有利于避免恶性竞争、保护导游应得的利益。”广之旅常务副总经理陈白羽接受本报记者采访时表示,“从治标治本的角度来考虑,国家旅游局应先对购物点进行治理。”业内也认为,如果购物回扣存在,给导游再多的工资、再好的社会保障,也难以避免他们通过收取购物回扣的方式来牟取不正当的利益。只有先取缔“购物回扣”,才能从根本上杜绝“零团费”、“负团费”的现象。

第8篇 业务员薪酬制度

企业对于业务员,一定要有一套成型且激励性的业务员管理制度和业务员薪酬制度,以下是某企业对业务员的薪酬制度范本,仅供参考。

一. 员工工资及福利

a.试用员工工资待遇(三个月)

1.底薪1800元/月,当月任务:必须当月销售飞马仕节油器6个;

2.当月完成销售数量在2个的,工资待遇为:1000元;

3,当月本人业绩量超过6个,超额部分金额×5%作为奖励

4、当月无业绩的,公司给付基本生活费450元(含交通费50元、手机话费补贴100元)

5,试用员工享受公司三天的免费岗前培训课程,合格者正式上岗。

b.正式员工工资待遇(取消底薪制)

1,当月个人零售额×15% = 当月工资

2,享受公司年底一次性奖金3000元。

3,当月享有交通费100元,手机话费补贴100元

4,享受公司三天的(职业主管成长和初级讲师)培训班

c.业务主任津贴

1,享有正式员工的一切待遇

2,增加提成:当月本人直辖团队累计业绩(包括本人业绩)×3%

3,当月享有手机话费补贴150元,交通费补贴200元。

4,享受公司三天(职业经理人成长和中级讲师)培训班

d,业务经理津贴

1.享有正式员工和主任的一切待遇

2.在晋升主任后的1-3个月内,直接或间接育成二个以上营业组,当月各小组累计业绩×2%

3.当月享有手机话费补贴200元,交通费补贴300元。

4.享受公司三天(职业高级经理人成长和高级讲师)培训班

e. 奖金分配

是指公司业务部当月销售额×2%的基金,公司以当月各级业务人员排名前3名分别给予(奖金)或奖品,具体分配作如下规定:

第一名:奖基金总额的50%,

第二名:奖基金总额的30%,

第三名:奖基金总额的20%,

f,半年度旅游奖金:是指公司营销部当月销售额×1%的基金,经过半年的业绩累计,员工在公司工作6 个月以上的,个人业绩排名公司前三名的员工, 第一名:50%,第二名:30%,第三名:20%给予奖金

二.各级员工的定级

1.业务员

是指:年满22周岁以上,身体健康并持有高中以上的学历,经公司正式录用和接受公司三天的新人岗前培训,具体要求是:填写个人求职表一份,二张二寸无冠照片和一张五寸生活照片,并提供个人身份证和学历证(原件)以及复印件各一份;

试用期内个人业绩当月不得低于1360元(二个节油器)。

2. 业务主任(主管)

是指本人直接推荐二位以上员工,小组当月人力不少于3人(不含本人),当月小组业绩不底于1.8万元的业绩标准;

3. 业务经理

是指本人直接育成2个营业组(每个小组人力不少于3人,不含本人),当月团队业绩不少于3万元的业绩标准,个人季度业绩不少于直接销售2单;

三. 各级业务员工的收益分析(例如)

1. 某员工当月业绩2万元×佣金系数15% =3000元,当月个人业务排名公司(假定当月公司销售部业绩是10万元),你排名第一名(10万×2%)*50%=1000元,该业务员当月收入:3000元+1000元=4000元;

2. 某业务主任当月个人业绩1.8万元,团队业绩4万元,当月个人业绩排名销售部第二名,这位主任的当月收入是:1.8万元×15%=2700元,团队业绩4万元×3%的主任津贴=1200元,奖金(10万×2%)×2%=500元, 该主任的各项收入:2700+1200+500=4300元

第9篇 管钱激励薪酬制度

薪酬制度,对一个企业的发展起着重要作用。大型企业我们见过很多公开的薪酬管理制度,对于管钱之激励的薪酬制度您了解过吗对企业的发展又起着怎样的作用呢

薪酬是总报酬(薪酬、福利、工作体验)的重要内容,由固定部分和浮动部分组成。固定部分就是通常说的底薪或基本工资,浮动部分就是通常说的绩效奖金和长期激励,所以要构建经销商公司的工资与奖金体系,就是要建立一套切实可行的薪酬制度体系。经销商公司属于流通企业。流通企业比生产企业的薪酬体系更具灵活性,但仍然遵循下面讲到的原则和规律。在建立薪酬制度之前,经销商公司老板首先要回答的问题就是薪酬政策是什么即为何支付薪酬、哪些因素驱动薪酬及薪酬对公司战略发展的作用是什么然后再确定建立薪酬体系的步骤是什么

总体上讲,要弄明白这些问题,经销商老板要了解公司的薪酬支付应该充分考虑四个方面的因素,分别是岗位、绩效、能力、市场,并在此基础上实行一套方法体制:

第一,明确薪酬策略以后,以规范的岗位说明书为基础,运用科学的岗位评估工具,由专家组进行各岗位的岗位价值评估。

第二,获取市场薪酬数据。通过向专业的薪酬调查公司购买薪酬报告以了解外部的薪酬状况,并与公司内部的数据相比较,通过薪酬曲线,确定公司薪酬的市场定位,并保证具有一定的市场竞争力。

第三,设计基本的薪资结构,薪资结构是一家公司内部不同岗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等级数、级差和级差标准。结合岗位评估和市场数据,确定薪资水平值,形成薪资基数表。

第四,设计公司薪酬制度框架,确定不同职系不同岗位分别适用于怎样的薪酬制度方案。如岗位工资制、年薪制、计件工资制、市场工资制等。

第五,确定各岗位的薪资结构比例,即固定部分与浮动部分的比例大小。不同层级、不同序列的岗位,薪资结构的比例往往不同。如岗位级别越高,浮动部分比例应该越大。

第六,薪酬总额的测算与控制。任何一家公司都有薪酬总额的控制,因此,必须精确测算出公司薪酬总额及各岗位薪酬变动范围,有利于工资套改。

第七,制定薪酬制度手册。

第八,结合岗位调整和绩效考核,进行薪酬变动的动态维护。

第10篇 餐饮业薪酬制度文本

餐饮行业,所制度的薪酬制度可能跟其它行业有所不同,它是用何种激励制度与薪酬管理制度的呢请看以下某餐饮业薪酬制度范本:

(一)总则

第一条 目的

为真正发挥薪金的效用,合理分配,规范管理,特制订本制度

第二条 薪金结构

本公司薪金结构如下

第三条 薪金支付种类

薪金计算包括下列4项:

1. 月薪制:员工因休假而停止工作时,依规定不得扣除缺勤额;

2. 日结月薪制:员工因休假而缺勤时的薪金,应从薪金中扣除当日缺勤额;但全月不上班者,不支付该月薪金;

3. 计时制:依员工工作时间来决定其支付标准,不上班则不支付薪金;

4. 日薪制及计时制薪金工作,原则上是以基准内薪金除以工作天数或工作时数的金额为基准。

第四条 支付方法

1. 薪金支付通常以汇入事先告知的个人银行账户内;但在特殊情况时可,由人事部申请以现金直接支付;

2. 员工死亡时的薪金,可由人事部通知其家属带相关证件领取。

第五条 扣除额

下列规定可自薪金中直接扣除:

1. 个人薪金所得税;

2. 劳动保险费;

3. 工会协议的事项;

4. 其他法令所规定事项。

第六条 薪金计算期间及支付日

1. 采用月薪制的薪金计算期间,从每月18日开始到次月17日为止并于当月月底支付;支薪日若遇休假日时,可提前发放;

2. 采用日薪制及计时制的薪金计算期间,则以制订的工作天数作为计算基准;薪金支付日应与月薪制相同,于当月月底发放;

3. 薪金计算期间遇年度调薪时,调薪日前后工作时间分别计算。

第七条 缺勤扣除

员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作的或勒令停止工作时,不予以支付薪金。

(二)基准内薪金及基准外薪金

第八条 基准内薪金及基准外薪金

1. 薪金支付原则上依附表的有关规定作为基准内薪金及基准外薪金的依据;

2. 工作时间的单价计算公式如下:

时间单价 = 基准内薪金(不含抚养津贴)/一个月平均规定的出勤时数

第九条 调薪

调薪包括定期调薪及临时调薪两大部分,其规定如下:

1. 凡具有调薪资格者,应于10月31日前将材料送人事部审核,并于12月31日前根据个人考绩给予定期的调薪;定期调薪以每年调整一次为原则;

2. 中途聘用人员、停薪留职者、试用期工作人员及兼职人员均不属于定期调薪的范围内;

3. 临时调薪的相关事项,另行制定;

4. 受行政处分的员工,不予以调薪;

5. 有调整的必要时,则依下列公式计算平均薪金的标准:

平均薪金 = 薪金的结算日前3个月的薪金总额/90日

(三)奖金

第十条 奖金计算期间及支付对象

奖金包括定期奖金及结算奖金两大部分,其规定如下:

1. 定期奖金的计算期间每年分两次在6月及12月分别支付给在职员工;

2. 定期奖金由基准奖金、级别加算及连续工作年限等构成;

3. 基准奖金的级别的加算方法是以基本工资及责任津贴为基础乘以支付比率再乘以出勤率;

4. 基准奖金的支付率以公司业绩及其他变动因素的衡量而决定;

5. 级别加算及支付率的规定;

6. 出勤比率的计算根据下列公式:

出勤率:1-[(0.007×请假日数+0.0035×带薪休假的调换天数)+(0.0025×迟到、早退、私自外出次数)+(0.0035×迟到、早退、私自外出次数)];

7.连续工作年限的加算

3年~5年未满 每年加发300元;

5年~10年未满 每年加发350元;

10年~15年未满 每年加发400元;

15年以上 每年加发450元;

8.结算奖金是依据年度中的收益及成果分配规则,以前年度进入公司且于奖金支付日仍在公司工作的员工为支付对象。

(四)临时津贴

第十一条 临时津贴支付的对象及支付额

凡具有下列资格者,可申请支付临时津贴:

1. 因公务而受伤须长期休假者,可支领平均薪金3个月;但已申请劳保灾害补助及团体意外险补助时,须从平均薪金中扣除相等的金额;

2. 其他经由公司认为有必要者。

(五)特别事项

第十二条 特殊职务津贴

凡从事特殊职务的员工,可依下列规定支付津贴:

1. 特殊职务的资格:

(1)酒店服务人员;

(2)兼职性质的员工;

(3)洗碗工、清洁工。

2. 以上津贴,凡适用于公司的薪金规定者例外;

3. 奖金可视其绩效不定时发放;

4. 不支付奖金时,可采用不同的奖励方式。

(六)附则

第十三条 本规章自××年×月×日起实施。

第11篇 业务薪酬制度范文

一个企业的销售人员是企业发展的基石,所以对业务人员制定出合理、公平且有激励性的薪酬制度相当重要。以下是某公司的业务薪酬制度范例,请参考。

一、 业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。

二、 底薪

2-1 标准:

片区经理月薪1200元+每月过程考核奖(详见过程考核实施办法)

业务助理月薪1000元+所属片区经理过程奖的30%

初级业务助理月薪:本科900元,专科800元(不参加过程考核)

注:新聘用员工实习期(2个月)本科700元,专科600元,实习期满自动转为初级业务助理

2-2 底薪发放时间为每月5日,出差人员回公司后领取底薪。

三、佣金

3.1佣金

3.1.1 佣金标准:佣金=提成-分担费用-失误损失(包括本政策、业务管理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失)

3.1.2 年底货款两清、账目明晰的,春节前可发放全部佣金.

3.2 提成标准:提成=净回款(返利除外)×提成系数

3.2.1 提成系数(指标均为百分比)

华南(西南)部部长提成系数(1100万)1.1,片区经理提成系数(海南粤西(200万)3.5

珠三角(240万3.2)、粤东赣州(200万)3.5、广西(200万)3.5);

云贵川大区提成系数(480万):1.9(云贵1个助理(280万)3.1、四川(200万)3.5

华东部部长提成系数(1000万)1.2,业务代表提成系数(湖北(180万)3.5、湖南(200万)3.5、

浙赣(助理1人240万)3.9、福建(240万)3.2);

苏皖沪大区提成系数(480万):1.9片区经理提成系数 江苏上海(220万)3.4、

安徽(260万)3.0

华北大区提成系数(800万):1.2,片区经理提成系数(辽宁(150万)4.5吉黑(150万)4.5、

冀北1个助理(300万)3.1、冀南直供(300万)3.1、

山东大区提成系数(750万):1.3 (胶东1个助理(320万)3.0、鲁中(230万)3.5、鲁西(200万)3.5);

西北部部长提成系数(1000万)1.2,片区经理提成系数(山西(200万)3.5、陕甘宁蒙2个助理(400万)3.8、新疆(200万)4.0、河南(230万)3.3)

3.2.2销售公司后勤人员(包括财务人员)参考片区平均收入、结合个人工作表现给予奖励。

3.3业务助理提成为该市场业务员提成总额的15-20%,由该市场的片区经理负担,初级业务助理不参与提成分配。

3.4 库存细则

3.4.1 库存率=(退货总额/全年发货总额)×100%

3.4.2 库存率指标

长江以北库存率为13%,长江以南库存率为8%,广东库存率为6%。

3.4.3 奖罚标准

库存率减少,奖励减少货款金额的3%;库存增加,则扣除增加货款金额的3%。

3.5 罚款

3.5.1 片区经理过程考核详见《过程考核办法》

3.5.2 以公司规定的回款政策为标准,如果所属片区内有50%的客户因超最高赊欠额度而发不出货的每个月考核一次,每出现一次罚款1000元。年底从佣金中扣除。

四、 本制度的解释权归河北冠龙农化有限公司所有。未尽事宜另行协商。

这个可作参考

最有代表性的六种业务员薪酬制度

业务代表是企业的一线人员,合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性,原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替,至于业务人员到底该拿多少企业在发薪水的时候究竟发多少这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。

“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的,但决非不可调和,而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系,它是留住人才、维持企业发展的原动力,笔者根据多年服务众多企业的经验,总结出六套薪水制度,其中前三种薪水制度比较常见,而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。

1、 高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪,以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励,该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多,国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000,提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。

该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表,也容易稳定一些能力相当的人才,但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求,所以业务代表不容易轻易进去,门槛相对高些。

2、 中底薪+中提成

以同行的平均底薪为标准,以同行的平均提成发放提成,该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多,该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展,主要受中国传统的中庸思想所影响,比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。

3、 少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准,以高于同行业的平均提成发放奖励,该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多,该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性,而且企业也无须支付过高的人力成本,对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。

最具创新的是国内某保健品企业,该企业走的是服务营销体系,其薪水制度为:该城市最低生活保障(450元)+完成业务量×制定百分比(10%)

这种薪水制度,往往造成两种极端,能力强的人常常吃撑着,能力弱的常常吃不着。

4、 分解任务量

这是一套比较新的薪水发放原则,能够公平地给每个业务代表发放薪水,彻底打破传统的底薪+提成制度。

某公司共10个业务代表,在2005年4月份制定的销售任务50万,那么每人的平均任务是5万,当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候,就拿到平均工资3000元,具体发放方式有一个数学公式可以计算:平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。

按照上面的例子来计算,当一个业务代表完成10万的销售,那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简,让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员,并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

5、 达标高薪制

顾名思义,这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度,对于业务人员来说,有一个顶点可以冲刺,这个顶点并非遥不可及,应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

某销售公司采取达标高薪制,给业务代表开出的薪水是10000元/月,销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水,业务代表平均距离20万元中间的差距,按照8%扣除,譬如完成了10万,实际薪水只能发放2000元。

具体发放方式有一个数学公式可以计算:

最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。

这里的“制定百分比”非常关键,应略大于最高薪水÷最高任务额。

6、 阶段考评制

该薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常规按月发薪水,但有一项季度考核指标,采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候,提成不完全发放,譬如提成只发放3%,剩下的5%要到三个月后,按照总业绩是否达标进行综合考评,然后再发放三个月的累计提成薪水。

该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后,或提前预支下个月的业绩,并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说,每三个月都有一笔不少的“额外”薪水,相当于一年多发了4次薪水,从心理的暗示效应说来说,对业务人员也是一种不小的鼓励。

当然,薪水制度远远不止以上六种,无论哪种薪水制度,留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的,对于一个企业来说,绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说,只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说,适当变化一次薪水制度,也不失为一种行之有效的方法。

第12篇 薪酬制度设计方法

进行薪酬制度设计,同时也是对于你的工作成效的评价,工作结构的确定及工资等级之分。以下为您提供几种薪酬制度设计的方法,仅供参考。

⑴工作评价的方法

工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果,将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。

⑵工资结构线的确定方法

经过工作评价后,我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级,也可以是分数或象征性的货币值。