cca2102：2008成本管理体系要求成本发生过程的监视和测量标准解释（十二篇）
第1篇 cca2102：2008成本管理体系要求成本发生过程的监视和测量标准解释
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:成本发生过程的监视和测量
8.2成本发生过程的监视和测量
标准条文
组织应采用规定的适宜方法对成本发生过程进行监视和测量,这些方法应具有能够证实成本发生过程满足要求的能力。
为确保成本发生过程满足要求,当监视和测量的结果判定成本发生过程未能满足要求时,应采取适当的纠正和纠正措施(见9.3.2)。
监视和测量记录应予以保持(见4.3.4)。
目的和意图
对成本发生过程的监视和测量的目的就是使成本发生过程始终处于受控状态,发现问题或偏差及时解决和纠正,更好地保持和发挥过程能力(包括过程的合理性和稳定性),最终确保成本水平的符合性。
本要素条款给出了成本发生过程监视和测量的控制要求。
理解要点
●组织应采用规定的适宜方法对成本发生过程进行监视和测量,这些方法应具有能够证实成本发生过程满足要求的能力。组织应制定《成本发生过程监视和测量方法的规定》,通常情况下对成本发生过程进行监视和测量的方法是过程审核或日常检查。
●为确保成本发生过程满足要求,当监视和测量的结果判定成本发生过程未能满足要求时,应采取适当的纠正和纠正措施(见9.3.2)予以改进。
●监视和测量记录应予以保持(见4.3.4)。
与其他要素条款间的相互关系
本要素条款是以下要素条款的重要输入:
――8.6不合格控制;
――9.2成本分析;
――9.3.2预防和纠正措施;
――9.3.3提高成本因素改进;
――9.4成本业绩评价;
――9.5成本否决和激励。
第2篇 cca2102：2008成本管理体系要求成本分析标准解释
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:成本分析
9.2成本分析
标准条文
组织应对成本分析过程进行策划,以确定成本分析的需求、时机、技术、方法、职责和权限以及过程要求,并按策划的安排,识别、确定、收集和利用适当的成本信息,采用适宜的技术和方法进行成本分析,以证实成本水平的合理性和稳定性以及成本管理体系的适宜性和有效性,并评价在何处可以改善成本动量和作业能力以及持续改进成本管理体系的有效性。
成本分析的输出应提供与以下方面有关的信息:
a)成本管理体系和成本控制的业绩,包括主动性业绩和被动性业绩;
b)影响成本动量合理性和稳定性的因素(包括内部因素和外部因素)及程度;
c)成本水平的发展趋势及规律,包括采取预防措施的机会;
d)成本计划的完成情况和结果;
e)供方的成本保证能力和成本水平(见7.6)。
成本分析的记录和报告应予保持(见4.3.4)。
目的和意图
成本分析是为了证实成本管理体系的适宜性和有效性,找出存在的问题,分析其产生的原因,并评价在何处可以减少浪费、降低成本和持续改进成本管理体系的有效性,进一步改善成本水平。本要素条款给出了成本分析控制的要求。
理解要点
●组织应对成本分析过程进行策划,以确定成本分析的需求、时机、技术、方法、职责和权限以及过程要求,并按策划的安排,识别、确定、收集和利用适当的成本信息,采用适宜的技术和方法进行成本分析,以证实成本水平的合理性和稳定性以及成本管理体系的适宜性和有效性,并评价在何处可以改善成本动量和作业能力以及持续改进成本管理体系的有效性。
●成本分析(cca2101:2008标准第2.6.19条)是指收集和利用成本信息,剖析和揭示成本规律,致力于增强满足成本要求的能力。成本分析是成本管理的一项重要内容,主要是以审核的结果和成本核算所提供的信息为基础,并结合成本计划、动量标准、资源预算、统计、技术等数据资料,按照一定的原则和采用一定的方法对成本管理体系和影响成本的各种因素进行分析,找出产生事件、不符合和成本升高的主要原因,并采取适当的纠正和纠正措施,以消除这些原因。此外,成本分析活动还应包括发现、认识和研究成本发生和构成的规律以及成本的发展趋势。
●为了证实成本管理体系的适宜性和有效性,评价降低成本和成本管理体系持续改进的需求,组织应确定、收集和利用适当的成本信息,并选择和采用适当的方法进行成本分析。组织应识别和确定用于分析的成本信息,这些信息可来源于组织内部监视和测量活动、成本发生过程、与顾客和供方有关的过程以及组织外部市场、竞争对手和相关方等方面。组织应明确信息搜集的渠道、方法和频次,并确保通过成本信息系统获得所需成本信息。成本信息应是真实、准确、充分和适宜的。
●组织应对所搜集的成本信息进行分析,不仅有归口部门的分析,相关的各部门和有关人员也需要开展分析。组织应识别、选择和采用适当的分析方法,包括统计技术。成本分析的方法一般包括对比分析法、因素分析法和相关分析法等。
●对比分析法是根据实际成本水平与不同时期的成本水平或不同的成本指标进行对比,从而揭示成本差异和分析差异产生原因的一种方法。在对成本进行对比分析过程中常见的对比有:
――本期实际与本期计划的对比,包括与预算和标准成本的对比;
――本期实际与上期实际的对比;
――本期实际与历史同期最好水平的对比;
――本期实际与标杆实际水平的对比;
――本期实际与竞争对手实际水平的对比;
――本期实际与国内外同类型企业的先进水平的对比;
――本期实际与国际先进水平的对比。
通过对比分析,可以了解成本的升降变化情况及其发展趋势和规律,找出差距、查明原因,采取进一步改进的措施。在进行对比分析时,应注意与对比对象的可比性,使对比的结果更能说明问题和更符合实际。
●因素分析法是将某一综合问题或指标分解为若干相互关联的因素,通过研究和测定这些因素判定出对这一综合问题或指标的影响程度的一种分析方法。在成本分析中采用因素分析法,就是将构成成本的各个因素进行分解,测定每个因素对成本计划完成情况的影响程度,并分析其原因,采取进一步改进的措施。如影响材料成本差异的因素可能存在供方选择、采购质量、采购价格、材料检验和试验、材料发放和领用、消耗定额或标准成本、工艺加工方法、人员操作技能等因素。组织应采用因素分析法对这些因素进行深入地分析,就能找到真正原因和判定这些原因的影响程度。
●相关分析法是在分析某个问题或指标时,将与该问题或指标相关的其他问题或指标进行对比,分析其相互关系或相关程度的一种分析方法。一个组织经济指标是很多的,也可以说是一个指标体系,在这个指标体系中,指标之间存在着一定的相互关系,如果一个指标发生了变化,受其影响的其他相关指标也能随之发生变化。例如产品产量的变化,会引起产品成本和销售收入的变化;而产品成本和销售收入的变化,又会引起利润的变化等。利用相关分析的方法,可以找出相关指标之间规律性的联系,研究如何降低成本,达到为成本管理服务的目的。
●通常情况下,上述三种成本分析的方法是同时存在的,如进行对比分析后,对找出的差距、差异或不足,采用因素分析法分析这些差距或不足是哪些因素影响的,这些因素之间又存在着什么关系,需要用相关分析法进行分析等。
●必要时组织应编制成本分析指导书和统计技术应用指导书,对成本分析的方式、方法、时机和频次以及统计技术的应用等做出规定,以确保成本分析的有效性。
●成本分析的输出应提供与以下方面有关的信息:
a)成本管理体系和成本控制的业绩,包括主动性业绩和被动性业绩;
b)影响成本动量合理性和稳定性的因素(包括内部因素和外部因素)及程度;
c)成本水平的发展趋势及规律,包括采取预防措施的机会;
d)成本计划的完成情况和结果;
e)供方的成本保证能力和成本水平(见7.6)。
●成本分析的记录和报告应予保持(见4.3.4)。
与其他要素条款间的相互关系
成本分析为9.3.2预防和纠正措施和9.3.3提高成本因素改进提供输入。
第3篇 cca2102:2008成本管理体系要求成本管理体系负责人标准解释
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准解释:成本管理体系负责人
标准条文
最高管理者应任命或指定一名高层管理人员为成本管理体系负责人,无论该人员在其他方面的职责和权限如何,至少应具有并履行以下方面的职责和权限:
a)确保按本标准要求建立、实施和保持成本管理体系,并对成本管理体系运行的持续符合性和有效性负责;
b)确保向最高管理者报告成本管理体系的业绩和任何改进的需求;
c)确保在整个组织内提高成本意识和更新成本理念;
d)主持成本改进工作,带领成本工程师们持续改进成本水平;
e)确保与成本管理体系有关事宜的外部沟通。
目的和意图
成本管理体系负责人是指挥和控制成本管理体系并对成本管理体系的有效性负有领导责任的高层管理人员。由于最高管理者(总经理)是组织的行政一把手,组织的方方面面的工作都要靠他来领导、指挥和协调,有些工作还要自己亲自去做,这样就显得精力不够,有时也忙不过来,况且成本管理体系又是一个庞大的系统工程,如果最高管理者亲自来抓,可能会有些困难;那么,作为一把手还不能不抓成本工作,为了解决这一矛盾,最高管理者要任命或指定一名高层管理人员为成本管理体系负责人,以代表最高管理者来指挥和控制组织的成本管理体系。本要素条款规定了成本管理体系负责人的职责和权限。
理解要点
●成本管理体系负责人应由最高管理者任命或指定。最高管理者应任命或指定一名人员为成本管理体系负责人,不能指定多人;
●成本管理体系负责人应具备以下基本条件:
――有一定的领导能力和管理经验并能胜任工作。
――成本管理体系负责人应理解最高管理者为什么要任命或指定自己为成本管理体系负责人。
――被任命或指定的成本管理体系负责人必须是组织的高层管理人员。
●组织的高层管理人员是具有指挥和控制的职责和权限,并负有领导责任的高层管理者,一般包括:
――总经理;
――副总经理;
――总会计师或财务总监;
――总成本师或成本总监;
――总工程师;
――总质量师或质量总监。
(不限于此)
●由于组织的性质、模式和经营方式不同,高层管理人员的岗位名称也就不同,如总经理,有的组织称为ceo首席执行官,还有的组织称为总裁。
●成本管理体系负责人不一定是专职的,无论该人员在其他方面的职责和权限如何,至少应具有并履行以下方面的职责和权限:
a)确保按本标准要求建立、实施和保持成本管理体系,并对成本管理体系运行的持续符合性和有效性负责;
b)确保向最高管理者报告成本管理体系的业绩和任何改进的需求;
――组织的成本管理体系的业绩主要体现在:成本方针和成本目标的制定和实现情况、成本管理体系的策划和建立、成本管理体系的实施和保持、成本方针和成本目标的实现、成本水平的降低和保持、低成本运营的实现、顾客满意度的不断增强、差异化的形成、市场集聚和成本领先等竞争力的提升、员工成本意识和能力的提升以及成本理念的更新等方面。(不限于此)
――改进的需求包括成本管理体系改进、成本发生过程改进和成本水平改进的需求。
c)确保在整个组织内提高成本意识和更新成本理念;
――成本管理体系负责人应营造一个有利于提高成本意识的氛围和推动成本意识的管理,确保全体人员在成本方面都能意识到降低成本和低成本运营的重要性和所从事活动的关联性以及如何才能为实现成本目标做出贡献。
――成本理念是指人们对成本的看法、观点和信念。
d)主持成本改进工作,带领成本工程师们持续改进成本水平;
e)确保与成本管理体系有关事宜的外部沟通。如与顾客、供方、政府、协会的沟通和与第三方认证机构的沟通等。
与其他要素条款间的相互关系
组织、指挥、监督和控制其他体系要素的实施是成本管理体系负责人的职责。
第4篇 cca2102：2008成本管理体系要求标准官方解释：成本风险控制
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:成本风险控制
7.5成本风险控制
标准条文
组织应建立和保持适宜的成本预警机制和过程对成本风险进行预防和控制。
组织应编制、实施和保持文件化的程序,并确保:
a)识别和确定成本风险;
b)策划和建立成本预警指标体系;
c)确定成本风险警戒线和极限;
d)及时预防和预报;
e)应急准备和响应。
组织应建立、实施和保持应急准备和响应预案,并在紧急情况和成本事件等成本风险发生时及时作出响应,以消除或减少损失和对成本目标的影响。
必要时,尤其是在紧急情况和成本事件响应后,组织应对应急准备和响应的预案进行评审。如果可行,组织还应定期测试这些预案。必要时,对预案进行更改或更新。评审、测试和更改的记录应予保持(见4.3.4)。
目的和意图
提高成本因素和成本事件的存在可能导致成本风险的发生,组织应对任何由成本而引起的风险进行控制,以确保成本战略方针和成本目标的实现。本要素条款规给出成本风险控制的要求。
理解要点
●建立适当的成本预警机制和过程(成本预警系统),是预防和控制成本风险最有效的手段。因此,组织应建立和保持适宜的成本预警机制和过程对成本风险进行预防和控制。
●成本预警(cca2101:2008标准第2.3.3条)是指在成本方面识别、预测、预报和预防不可接受风险的一组活动。
●组织应编制、实施和保持《成本风险控制程序》,并确保:
a)识别和确定成本风险;
――成本风险(cca2101:2008标准第2.3.2条)是指提高成本情况的发生所带来的风险。
――成本风险来源于成本事件(包括紧急情况)、不合格和提高成因素。
b)策划和建立成本预警指标体系;
成本预警指标体系是组织需控制的成本风险指标系统,是成本预警系统的核心和最主要的控制内容,也是设计和建立成本预警系统的首要工作。组织应根据风险评价的结果(成本风险的严重程度)对成本预警指标体系进行策划,这种策划具体体现在:充分地识别成本风险;按组织的要求确定需控制的成本风险;编制形成《成本预警指标清单》;对已确定的成本预警指标进行分类(如财务指标、销售指标、质量指标等);区分上限指标、下限指标和上下限指标;识别和确定各指标间的经济关系和逻辑关系,典型的成本风险指标间的经济关系和逻辑关系(见下图)。
注:这种逻辑关系可以用“如果”、“那么”来形容。
典型的成本风险指标间的经济和逻辑关系图
c)确定成本风险警戒线和极限;
――组织应根据《成本预警指标清单》,对已确定的成本预警指标(包括上限指标、下限指标和上下限指标),逐一策划和确定组织不可接受的风险极限和警戒线数值。在对成本风险警戒线数值进行策划时,组织应根据成本风险的严重程度和管理者的需要,按组织的要求可设置一条或多条成本风险警戒线,设置多条警戒线可以促使组织提前进入预警状态,以便有足够的时间采取措施进行响应。因此,设置的警戒线越多,对成本风险的预防和控制就越有效。但应注意管理成本的增加。
――组织可以采用警戒线标识或控制图方式表示所设置的警戒线(见下图)。
注:上下限指标监视图同理,故略。
典型的成本预警指标监视模型
――由于成本预警指标之间存在着经济和逻辑关系,所以组织在确定成本风险警戒线和极限数值时应对这些经济和逻辑关系进行分析和综合平衡,以保证各指标间的相互关系是科学和合理的,以及所建立的指标体系中的各指标数值间是平衡的。
――当组织的某些情况发生变化(如组织的规模、体制、所处的市场环境、经营方式、经营条件、抗风险能力等发生变化)时,可能会导致其成本预警指标体系数值不适宜的情况,组织应识别这些变化,必要时,对成本预警指标体系数值进行修改,以确保成本预警指标体系是适宜的。对指标数值的修改应按《文件控制程序》的要求予以控制,由修改所引起的记录组织应予以保持。
d)及时预防和预报;
――随着成本的发生,组织应按策划的时间间隔对成本水平进行动态预测,并通过将成本预测结果与成本预警指标体系中的成本预警指标逐一进行比对的方式对成本预警指标的发展趋势进行监视,确保潜在的成本风险得到识别、确定和控制。当成本水平临近或达到警戒线时,组织应及时地进行预报(发出风险警报),并分析原因制定预防措施,以预防成本风险的发生。
――对成本预警指标的监视频次,组织应根据自身的实际情况进行策划,并确保满足预防和预报的时机要求(保证充足的预防和响应时间)。
――为确保成本预报信息的沟通和传递的及时性、准确性和有效性,组织在建立成本信息系统时,应对成本预报信息的传递、沟通、分析和处理等问题进行策划,并形成文件。
e)应急准备和响应。
――应急准备和响应的目的在于主动评价潜在的事件或紧急情况,识别应急的需求,制定应急准备和响应的计划或措施(应急预案),以便预防事件或紧急情况的发生或尽可能的减少损失和提高成本的机会。
――为确保成本风险来临时可以及时的进行处置将损失降到最低,增强组织的抗风险能力,组织应在成本风险预报前和成本事件发生前做好应急准备。
――在成本风险预报后和风险到来时(如成本水平达到风险警戒线或风险极限,发生紧急情况和成本事件)及时、有效地进行响应。
●组织应建立、实施和保持应急准备和响应预案,并在紧急情况和成本事件等成本风险发生时及时作出响应,以消除或减少损失和对成本目标的影响。应急准备和和响应(紧急情况处理)控制程序的基本内容包括应急准备紧急情况处理的职责和权限的落实;识别和确定潜在的浪费或损失(提高成本因素)事件和紧急情况;应急准备(包括制定应急预案);做出响应和紧急情况的处理(包括启动应急疏散程序);统计、报告和分析;如何预防和减少损失和对成本目标或利润目标的影响。组织可能遇到的紧急情况一般包括重大人身和财产安全事故;重大设备安全事故;重大质量事故;火灾;自然灾害(地震、台风、冰雹、水灾、滑坡、泥石流、疫情等);主要供方紧急涨价;法律法规紧急限制;紧急断电、限电等(不限于此)。
●为了确保应急准备和响应预案的有效性,必要时组织应对这些预案进行评审,尤其是在紧急情况、成本事件和成本风险预报响应后,更应该根据实际的应急和响应情况来评价应急准备和响应预案的有效性,以便改进计划和程序,提高应急
和响应能力,消除或减少损失。如果可行,组织还应对这些预案进行测试,必要时对预案进行更改或更新。以提高预案的实施能力,包括可能要求对事件和紧急情况进行完整地模拟。测试的方法可包括实际演习和计算机模拟等。实际演习的目的在于,测试预案最关键部分的有效性和应急响应过程的完整性。尽管日常的训练在预案的执行过程期间可能有用,但实际的仿真演练更为逼真和有效。如果可行,组织还应鼓励和吸收外部应急服务机构参与实际演练。组织需按预定计划进行实际演练时应评价其效果,识别计划和程序的缺陷或不足以及其他问题,以供评审。
●评审、测试和更改的记录应予保持(见4.3.4)。
与其他要素条款间的相互关系
第5篇 cca2102：2008成本管理体系要求标准官方解释：产品成本设计策划
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:产品成本设计策划
6.2.2产品成本设计策划
标准条文
组织应对产品成本水平设计过程进行策划,并确定:
a)产品成本设计的职责和权限;
b)与产品以及产品实现的设计和开发过程之间的接口关系、并行关系、制约关系和相互作用;
c)产品成本设计所需的准则和方法;
d)产品成本设计阶段性的安排;
e)评审、核算、验证和确认的活动。
组织应对参与产品成本设计的各类人员之间的接口实施管理,并明确他们之间的分工和协作关系,以确保有效的沟通。
产品成本设计策划的输出应得到评审和批准,必要时予以更新(见4.3.3)。
注1:有产品设计和开发过程的组织,其成本设计应与产品设计和开发活动同时进行;没有产品设计和开发过程,但有产品实现过程设计和开发的组织,其成本设计应与产品实现过程设计和开发活动同时进行。
注2:对已完成的产品以及产品实现过程的设计和开发项目,成本设计可作为这些设计的补充。必要时,应依据成本设计的结果对产品和产品实现过程设计进行评审和更改。
目的和意图
产品成本设计策划是确保产品成本设计达到预期目标的有效手段。因此,组织应控制产品成本设计策划的过程。本要素条款给出了产品成本设计策划的控制要求。
理解要点
●组织应对产品成本水平设计过程进行策划,策划的重点是对产品成本水平设计过程的控制,因此组织在设计策划时应确定:
a)与产品成本设计有关的职责和权限,包括各职能、层次和人员的职责和权限以及责任成本;
b)与产品以及产品实现的设计和开发过程之间的接口关系、并行关系、制约关系和相互作用;
――有产品设计的组织,其产品成本设计应与产品设计和开发活动进行接口,相互联系,协调设计。
――没有产品设计的组织,如果可行,其产品成本设计应与设计组织相接口,取得他们的支持。
c)产品成本设计所需的准则和方法;
d)产品成本设计阶段性的安排,组织应根据产品的特点、组织的能力和以往的经验等因素,明确划分产品成本设计过程的各个阶段,并规定每一个阶段的工作内容和要求。
e)产品成本设计过程每一个阶段需要开展的适当的评审、核算、验证、和确认活动,包括活动的时机、参与人员和活动要求。
●组织应对参与产品成本设计的各类人员之间的接口实施管理,并明确他们之间的分工和协作关系,以确保工作有效衔接,各负其责,沟通顺畅,信息正确交流。
●组织应对产品成本设计策划的输出形成文件,并得到评审和批准,必要时予以修订或更新(见4.3.3)。
●有产品设计和开发过程的组织,其成本设计应与产品设计和开发活动同时进行;没有产品设计和开发过程,但有产品实现过程设计和开发的组织,其成本设计应与产品实现过程设计和开发活动同时进行。
●对已完成的产品以及产品实现过程的设计和开发项目,成本设计可作为这些设计的补充。必要时,应依据成本设计的结果对产品和产品实现过程设计进行评审和更改。
与其他要素条款间的相互关系
本要素条款是以下要素条款的依据和保证:
――6.2.3产品成本设计输入;
――6.2.4产品成本设计输出;
――6.2.5产品成本设计变更。
第6篇 cca2102:2008成本管理体系要求成本战略要求标准解释
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准解释:成本战略要求
5.1总则
标准条文
组织应制定、实施和保持文件化的成本战略,以指导组织成本管理的整体运作。
成本战略至少应包括以下方面的内容:
a)对使命、价值观和远景的描述;
b)成本战略方向;
c)标杆瞄准、成本领先、成本优势和成本竞争力方面的战略意图;
d)成本战略目标。
成本战略应是组织经营发展战略的一部分,不应与其相违背或矛盾。
组织制定的成本战略应是差异化和可验证的,并在持续的适宜性和可行性方面得到批准、评审和更新(见4.3.3)。
注1:成本战略方向通常包括:成本优势、成本竞争力、低成本模式、供应链成本优势、成本管理团队建设、成本保证、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。组织应结合自身的环境和实际情况制定。
注2:成本战略通常情况下应保持相对稳定。
注3:成本战略的差异化是指组织在成本方面与众不同的思路和行动。
目的和意图
没有意图,就没有动机;没有动机,就没有行动;没有行动,就没有结果。成本和成本管理是组织长期的战略任务,提出成本战略要求其目的就是通过战略来描述组织的成本意图(包括战略方针和战略目标),通过战略来打造具有竞争力的成本模式,最终实现低成本运营。本要素条款规定了组织成本战略的总体要求。
理解要点
●成本战略(cca2101:2008第2.14.5条)是指在成本和成本管理方面的战略。包括组织在成本和成本管理方面确定的使命、价值观和长远发展目标以及实现这些目标的策划和途径。
●组织应制定成本战略,并形成文件,加以实施和保持,以指导组织成本管理的整体运作和实现组织的成本目的。
●成本战略至少应包括以下方面的内容:
a)对使命、价值观和远景的描述;
――组织的成本战略是组织在成本方面的较长时期内的奋斗目标,应描述和依据组织在成本和成本管理方面的使命、价值观和发展远景来制定(为确保组织成本战略的实现,可以采用平�计分卡方式,即通过财务成本指标、顾客满意、作业流程以及员工的学习与成长这四个方面来保证和评价)。
――成本战略的决定性关系:使命→价值观→成本远景→成本战略→低成本模式→成本领先→成本竞争力→经营的成功和可持续发展
b)成本战略方向;
――组织应明确成本战略方向。成本战略方向通常包括:发挥和创造成本优势、提升成本竞争力、形成低成本模式、打造供应链成本优势、成本管理团队建设、成本保证、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。组织应结合自身的环境和实际情况制定。
――低成本模式(cca2101:2008第2.14.11条)是指优于对手的低成本模型和运作方式。
c)标杆瞄准、成本领先、成本优势和成本竞争力方面的战略意图;
――组织在制定成本战略确定成本战略方向时,应确定和瞄准成本标杆,找到成本水平的基准参照物。成本标杆(cca2101:2008第2.14.13条)是指可作为组织样板的先进成本水平。
――成本领先就是成为别人的成本标杆,如何才能成为别人的成本标杆是成本战略的基本内容。
――成本优势(cca2101:2008标准第2.14.12条)是指优于对手的低成本有利原因或条件。这些原因和条件通常来自于组织的地理位置、已获得的优惠政策、运行机制、经济规模、市场优势、资源优势、战略优势、开发和创新能力、技术和装备的水平、人员意识和能力、高生产效率和整体管理效率等方面。发挥和保持成本优势是实现成本领先战略的主要途径。组织的成本优势有些是客观存在的,有些是组织创造的。如何识别、确定、发挥和创造这些成本优势取决于管理者的认识程度。作为客观实在的成本优势在发挥其效率上组织应与竞争对手或标杆相比较。
――成本竞争力(cca2101:2008标准第2.14.10条)用成本(2.1.1)参与竞争的能力。组织的成本管理能力和低成本水平是成本竞争力的重要体现。
d)成本战略目标。
成本战略目标(cca2101:2008标准第2.14.10条)是指在成本和成本管理方面所追求的战略目的。成本战略目标应是组织长期的奋斗方向这一点应区分于成本目标。与成本战略目标相比,成本目标是短期目标。
●成本战略是组织的一个基本战略,是组织经营发展战略的一部分,组织的经营发展战略除成本战略外可能还包括市场战略、产品战略、质量战略等基本战略,当成本战略与这些基本战略组合后,结果就形成了组织的经营发展战略。因此成本战略不应与组织的经营发展战略相违背或矛盾。成本战略的制定应结合组织经营的五大要素:
――市场环境;
――整个产业链中的角色;
――企业成长的阶段性要求;
――核心优势和竞争力;
――模式选择和标杆瞄准。
●由于组织的类型、规模、产品、现状和所处环境的不同,所制定的成本战略也就不同,因此组织制定的成本战略应是差异化的成本战略,应体现于众不同的思路和行动,并易于评价和可验证战略实现的效果。组织的成本战略在持续的适宜性和可行性方面应得到批准、评审,不要时应予以更新(见4.3.3文件控制)。
●成本战略是组织长期的任务和不懈的追求,通常情况下应保持相对稳定。
与其他要素条款间的相互关系
成本管理体系所有要素条款的活动都应符合成本战略要求。
第7篇 商业大厦管理成本测算管理费标准
商业大厦管理成本测算和管理费标准
1 物业管理费标准及佣金标准
根据**物业管理邀标文件提供的有关资料,通过项目实地考察和专业测算,**对本项目物业管理费标准确定为写字楼和酒店人民币2.80元/平方米月,商业裙楼人民币3.00元/平方米月,每月合计人民币18.82万元。全年合计人民币2283万元(不包含能源费和房屋设备维护基金),管理处按照管理成本的10%提取佣金。
2 对物业管理处财务管理的认识
2.1 **一贯将'钱尽其用'作为物业管理中财务运作的控制原则,通过精确预算、严格执行、杜绝浪费,力争使业主所花的每一分钱都物有所值,以同样的价钱提供更高档的服务。
2.2 物业管理专业中财务管理应具有营销财务的概念,即注重财务管理中额度、平衡、审核、建议等因素,使财务管理有效地推动物业管理工作的进行。
2.3 物业管理公司的重要特征之一就是具有物业管理财务预算和执行能力。实行成本控制的前提是专业的物业管理预算。
2.4 成本控制原则不能以降低服务质量和用户满意度作为代价,用户满意永远是最高原则。
3 管理处控制成本主要措施
3.1 合理安排维修基金的使用,保证**物业维修、改造工程良性运作。
3.2 通过精确的计算和合理的安排,制定有效的节能措施,降低物业运行公共能源费用,减少**的运行开支。
3.3**有着丰富的设备保养经验,能自行组织力量实施设备的维护及大、中修改造,减少外包项目,有效降低了设备保养费用及运行费用。
3.4 加强员工培训,发挥员工'一专多能'的作用,合理安排岗位,尽量减少人员。
3.5 采用成本倒算原则,制定切实可行的物业管理年度预算。在执行预算过程中实行成本否决制,即预算中未列项目坚决控制或从简。同时,采取员工参与、适当授权、数据评价、库房挖潜等有效手段,使成本控制落实在物业管理全员、全要素、全过程中。
4 **物业管理有关费用测算
4.1 **管理费收入预测表(表1)
4.2 **管理费支出预测表(表2)
4.3 **管理费支出明细预测表(表3)
4.4 **管理处物资装备表(表4)
4.5 **管理处固定资产、办公用品装备表(表5)
4.6 前期介入支出预测表(表6)
4.7 测算说明
a. 预算按建设部关于公共性服务收费费用构成范围的有关规定及**招标文件指定服务项目测算(不包含能源费及房屋设备维护基金);
b. 预算参照**管理之相近办公楼费用标准及z的有关规定、市场价测算;
c. 前期费用投入人民币18.48万作为开办费,在管理费中分五年摊销;物资装备费用人民币12.59万元,固定资产投入人民币11.56万元由**投入,在管理费中分五年摊销;
d. 管理处收取的管理费仅用于上述管理成本项目;特约性服务见《特约性服务收费标准》;
e. **在第一年处于设备维保期,预计设备保养费可比正常期有所减少,以上测算均以第一年度的开支为标准,正常年度的管理费标准可根据甲方要求与实际情况进行调整;
f. 按正常年度管理费开支测算,如果管理费收支有盈余,盈余部分将转入下一年度作为储备金;
g. 本预算未涉及项目由双方协议商定。
**管理费收入测算表1(单位:万元)
项目面积收费标准月收入年收入
写字楼45,09572.80元/月/平方米12.63151.52
商业裙楼16,027.863.00元/月/平方米4.8157.70
停车场11,494.00室内车位214个,室外车位20个,室内60元/月,室外50元/月1.3816.61
合计72,617.4318.822283
**管理费支出预测表表2(单位:万元)
序号项目计算依据月支出年支出
一工资福利53人,7人深圳公司派驻6.8181.73
二办公费1.5718.79
三设施设备运行维保费3.7344.71
四环境管理费清洁、绿化、消杀3.0036.00
五固定资产折旧总额241500元,分五年摊销0.404.83
六开办费摊销总额184800元,分五年摊销0.313.70
七不可预见费(2%)以上六项总和的2%0.323.80
八管理者酬金(10%)以上七项总和的10%1.6119.36
九法定税费(6%)收入的6%1.0512.65
合计18.82256
**管理费支出明细预测表表3(单位:万元)
序号项目计算依据月支出年支出
一工资福利6.9683.50
1主任1人,工资标准4000元/月0.404.80
2副主任1人,工资标准3000元/月0.303.60
3部长4人,工资标准2000元/月0.809.60
4助理、工程师3人,工资标准1500元/月0.4540
5文员9人,工资标准1000元/月0.9010.80
6技术人员15人,工资标准700元/月1.0512.60
7安管员20人,工资标准500元/月1.0012.00
8福利费按月工资总额的14%0.698.23
9社会保险(养老,医疗,失业,工伤),员工补贴按月工资总额的25%1.2314.70
二办公费1.5718.79
1市内交通补助、差旅费3000元/月0.303.60
2通迅费电话费8×150元/月、通迅补贴1000元/月、网络费按400元/月计0.263.12
3书报资料费、印刷费杂志、报刊、资料,500元/月,印刷费1000元/月0.151.80
4办公用
品、低耗品1500元/月0.151.80
5办公设备维护500元/月0.050.60
6服装费管理人员每人1000元/年,维修人员600元/年,保安人员500元/年0.303.55
7业务招待费综合测算1500元/月0.151.80
8办公水电费每月用电1500元,每月用水500元0.202.40
9公众责任险投保金额1000000元,费率1.2‰,全年1200元0.010.12
三设施设备运行维保费3.7344.71
1供配电系统保养维护材料费等共40000元/年0.334.00
2公共照明系统保养含节能灯、泛光灯及广场灯更换等28000元/年0.232.80
3冷热给排水系统保养冷热给排水设施运行维护0.334.00
4消防安全及安全管理费0.384.61
(1)消防设施保养包括消防主机系统维护,管道、自动报警系统、喷淋系统、联动系统的保养,按照0.5元/平方米年0.303.63
(2)器械及设施更换保安器械及停车场标识等设施的保养、更换0.050.60
(3)对讲机管理费每部40元/月0.030.38
5智能化系统0.678.00
(1)信息智能化系统语音、数据线路保养,卫星电视接收系统,大楼楼宇自控系统0.334.00
(2)安防智能化系统监控系统,报警系统,巡更系统0.081.00
(3)物业管理智能化系统计费系统,停车场管理系统0.253.00
6空调系统保养含空调主机维护及水质处理0.4760
7电梯维护,年审按500元/台月,年审核1000元/部年1.2314.70
8水池清洗、水质检测费清洗1500元/次,检测500元/次,每年两次0.030.40
9自行车棚摩托车棚维护保养含停车架刷漆保养等估算2400元/年0.020.24
10公共设施零星维护围墙,雨污水井清理、垃圾站箱、vi系统等日常零星维护综合测算300元/月0.030.36
四环境管理费3.0036.00
1绿化(外包)包含人员、材料0.708.40
2清洁材料费(外包)包含人员、材料1.8021.60
3消杀费(外包)包含人员、材料0.151.80
4化粪池清理疏通费清理3000元/次,疏通2000元/次,每年二次0.081.00
5外墙清洁费按每年一次,0.8元/
第8篇 cca2102:2008成本管理体系要求信息和沟通标准解释
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准解释:信息和沟通
标准条文
组织应识别和确定成本管理体系有效运行所需的成本信息,并对成本信息的获取、传递、利用和处置等活动建立适当的过程。确保成本信息真实、准确、全面和及时,为成本策划、成本决策、成本设计、成本控制、成本分析和持续改进提供输入。
组织应确保在其内部建立适当的沟通过程,并对成本管理体系运行和成本控制的有效性进行沟通。这种沟通应用于:
a)组织内各职能和各层次间对成本管理和控制活动以及有关成本动量和成本水平信息的交流和探讨;
b)处理外部的成本要求和成本信息。
注1:成本信息包括组织内部信息和外部信息。
注2:沟通本身具有有效性,无效的沟通没有意义。
目的和意图
成本信息是成本决策和沟通的输入和基础。本要素条款给出了成本信息和沟通的要求。
理解要点
●成本信息(cca2101:2008标准第2.6.20条)是指在成本方面有意义的数据。成本信息包括组织内部信息和外部信息。组织内部信息一般包括:核算的结果、资源预算、成本计划、成本动量、标准成本、历史成本信息等(不限于此)。组织外部信息一般包括:市场价格信息采购产品价格信息、标杆的成本信息、竞争对手的成本信息、国内外行业成本信息等(不限于此)。
●由于成本信息不断变化和更新,组织对其所需成本信息的识别和确定应是一个持续不间断的过程,也就是说,组织需要密切关注成本信息的发展和变化情况,确保获取和利用最新的成本信息。与此同时,组织还应建立一定的渠道和过程(设计和建立文件化的成本信息系统),对成本信息的获取、传递、利用和处置等活动做出规定,确保成本信息真实、准确、全面和及时,为成本策划、成本决策、成本设计、成本计划、成本控制、成本分析和持续改进提供输入。
●组织识别和确定其所需的成本信息时,应注意成本信息的适用性和充分性,本要素条款不要求组织建立一个庞大的信息库,以包罗很少涉及和使用的成本信息,而只需识别和确定组织需要的成本信息就可以了,但识别应尽可能的充分、不遗漏。
●设计和建立成本信息系统的目的在于:明确流程中和成本预警系统中成本信息的搜集、整理、传递和沟通的路径及要求,明确信息流中的职责和权限、内容、时间、地点和使用对象,分析和处理信息为决策和成本管理与控制活动提供输入。
●文件化的成本信息系统建立后,组织应对其进行模拟测试和评审,以确保成本信息系统是适宜和有效的,必要时,进行调整或更新。
●沟通是为达到某一目的所进行的有效联系。沟通是促进组织内各职能和层次间的信息交流的活动,可以增进理解,提高效率和有效性。对于组织而言,沟通分为内部沟通和外部沟通。组织应确保在其内部建立适当的沟通过程,并对成本管理体系运行和成本控制的有效性进行沟通。这种沟通应用于:
a)组织内各职能和各层次间对成本管理和控制活动以及有关成本动量和成本水平信息的交流和探讨。鼓励所有受组织运行影响的人员参与组织的成本管理与控制实践,并对组织的成本方针和目标给予良好的支持,促进成本管理体系活动的顺利进行,确保成本管理体系的有效性。
b)处理外部的成本要求和成本信息。
●组织的内部沟通应在各个不同职能和层次之间全方位的进行,组织应根据沟通内容建立起适当的沟通过程,并确保沟通的有效性。沟通的方式一般可包括:各种会议、各类文件、内部简报、宣传板报和成本信息公告栏、成本方面的海报和标语、面谈、声像媒体等(不限于此)。
●沟通的内容一般包括:成本方针和目标的制定、评审、传达和执行,识别和确定提高成本因素,进行风险评价和控制方案的制定、评审和实施,各职能部门和各类人员的管理职责和权限的分配与落实,各种定额或标准成本、预算和计划的执行情况,成本核算的结果和成本水平差异分析的结果,为改进成本水平所引入的新设计、新技术、新工艺、新设备、新材料、新制度和新的管理和工作模式等,来自组织外部影响成本的信息等(不限于此)。
与其他要素条款间的相互关系
成本信息和沟通涉及所有其他要素条款,是成本和成本管理信息获取、传递和利用以及各职能和层次有效联系和协调运作的重要途径。
第9篇 cca2102:2008成本管理体系要求应用标准解释
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准解释:应用
标准条文
本标准规定的所有要求是通用的,旨在适用于不同类型、不同规模和提供不同产品的组织。
本标准可作为组织成本管理的依据和最高管理者评价组织成本管理业绩的依据。同时也是第三方审核评价组织成本管理能力的依据。
本标准也适用于需要向顾客提供成本和成本管理能力信任的组织。
目的和意图
明确了cca2102:2008《成本管理体系要求》标准的适用范围和用途。
理解要点
●cca2102:2008标准规定的所有要求都是通用的,不针对某一具体行业,适用于各种类型(如:制造业、建筑业、服务业),不同规模(如:员工的多少、产值的高低、占地和建筑面积的大小)和提供不同产品(如:硬件、软件、流程性材料和服务)的组织。
●cca2102:2008标准可作为组织向其内部(如:董事会、最高管理者)和外部(如:顾客、相关方)证实成本管理能力和业绩的依据。同时,也是第三方(如:cca中国成本协会)审核评价组织成本管理能力的依据。组织可将本标准视为内部和外部在成本管理方面对组织提出的系统要求。
●当顾客对产品成本有要求时,组织为提供信任可以采用本标准向顾客证实自己满足产品成本要求的能力。
第10篇 cca2102：2008成本管理体系要求标准官方解释：流程和作业控制
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:流程和作业控制
流程和作业控制
7.2.1总则
标准条文
组织应对产生成本动量的流程和作业进行控制,并确保:
a)针对成本动量标准制定流程和作业标准;
b)流程和作业有能力满足成本动量标准的要求和其他要求;
c)提供必要的方法、技术、装置和手段控制成本动量发生的合理性和稳定性;
d)与流程和作业相关的人员得到培训(见4.5.2);
e)持续改进流程和作业的有效性。
注:除成本动量标准外的其他要求通常包括:质量、安全、环境、现场、贮存、生产和服务提供等要求。
目的和意图
流程和作业是成本动量源,是资源消耗的地方,对流程和作业进行控制是控制资源(动量)消耗的根本。本要素条款给出了对流程和作业进行控制的总体要求。
理解要点
●成本动量(cca2101:2008标准第2.7.5条)是指决定和驱动某种过程的资源消耗水平的可变量。成本动量通常应包括:
――资源动量(资源消耗的数量);
――价格动量(某种资源的单位价格);
――作业动量(单位流程中的作业数量);
――业务动量(从事单位业务的次数);
――时间动量(时间消耗量);
――距离动量(距离的长短);
――产出动量(产出的数量);
――质量动量(不合格品的数量);
――费用动量(费用消耗数量);
――流程动量(流程的数量)。
组织应对产生上述这些成本动量的流程和作业进行控制,并确保:
a)针对成本动量标准制定流程和作业标准;
b)流程和作业有能力满足成本动量标准的要求和其他要求(除成本动量标准外的其他要求通常包括:质量、安全、环境、现场、贮存、生产和服务提供等要求);
c)提供必要的方法、技术、装置(包括动量装置7.2.3)和手段控制成本动量发生的合理性和稳定性(成本动量发生的合理性和稳定性是系统和过程能力的具体体现);
d)与流程和作业相关的人员得到培训(见4.5.2),包括管理人员、工程技术人员和操作人员。
e)持续改进流程和作业的有效性,使流程和作业更加先进。流程改善可包括取消流程、合并流程、重排流程、简化流程,也包括流程革新、流程创新和流程标杆等方面;作业改善可包括作业动量的改善、作业识别和分析、作业消除(消除非增值作业)、作业选择、作业减少、作业共享等方面。
与其他要素条款间的相互关系
本条款对以下要素条款起指导作用:
――7.2.2流程和作业标准;
――7.2.3成本动量装置控制。
第11篇 cca2102：2008成本管理体系要求标准官方解释：产品成本设计更改
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:产品成本设计更改
6.2.5产品成本设计更改
标准条文
在产品成本设计和设计结果实施的过程中可能存在设计更改的需求,组织应识别和实施这些更改,并确保设计更改得到评审、验证、确认和批准以及相关文件得到修改和相关人员获得已更改的信息。
由设计更改所引起的任何记录应予以保持(见4.3.4)。
目的和意图
产品成本设计的更改对产品成本是否满足要求有直接影响。因此,组织应对产品成本设计的更改予以控制。本要素条款给出了产品成本设计更改的控制要求。
理解要点
●产品成本设计的更改包括设计过程中的更改(如对设计评审、核算、验证或确认的设计结果的更改)和设计输出文件实施过程中的更改,组织应识别和确定这些更改的需求,并实施这些更改。
●组织在实施设计更改时,应对设计更改进行评审、核算、验证和确认。但应根据更改范围的大小、重要性的不同,决定是否采取评审、核算、验证或确认及其适当的做法。
●组织在实施设计更改时,应确保相关文件得到修改,如成本计划、资源预算等。
●在确认合理可行的基础上,更改在实施之前应得批准。
●设计更改后,组织应将设计更改的信息及时传达到相关部门和相关执行人员,确保他们知道和获得已更改的信息。
●由设计更改所引起的任何记录应予以保持(见4.3.4)。
与其他要素条款间的相互关系
产品成本设计的更改是一下要素条款的输入和依据:
――6.3.2成本目标;
――6.3.3成本计划;
――6.4成本动量标准;
――7.2.2流程和作业标准;
――7.3资源预算控制;
――7.4成本放行控制;
――7.5成本风险控制;
――7.6供方成本控制;
――8.2成本发生过程的监视和测量;
――8.3成本水平的监视和测量。
第12篇 cca2102：2008成本管理体系要求标准官方解释：成本策划
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:成本策划
6.3成本策划
6.3.1总则
标准条文
组织应对设计输出的成本水平的实现过程进行策划,并确定:
a)成本目标和成本计划;
b)如何实现成本目标的过程和途径;
c)为实现成本水平要求所需的文件、方法和资源;
d)成本水平的监视和测量过程;
e)成本水平的改进过程;
f)为证实成本发生过程和成本水平满足要求提供证据所需的记录。
策划时应识别成本指标间的经济关系和逻辑关系,并确保这些关系的正确性。
策划的结果应形成文件,加以实施和保持(见4.3.3)。
由策划所引起的任何记录应予以保持(见4.3.4)。
目的和意图
成本策划是成本管理的一部分,致力于制定成本目标并规定必要的运行过程和提供相关资源以实现成本目标。本要素条款给出了成本目标的总体要求,其目的是使组织通过策划活动来保证预期的成本水平的实现。
理解要点
●成本策划包括成本管理体系策划和成本水平策划两个部分,成本管理体系策划(见4.6),本要素条款主要是对成本水平策划的控制。
● 成本水平策划的内容一般包括如何制定、执行和考核动量标准或标准成本的策划;如何建立、执行和检查资源预算的策划;如何编制、执行和检查成本计划的策划;如何降低和保持成本水平的策划;如何分析和评价成本水平的策划等(不限于此)。
●科学合理的成本水平是设计出来的,如何实现设计输出的成本水平,是成本策划的主要任务。因此,组织应对设计输出的成本水平的实现过程进行策划,并确定:
a)成本目标(见6.3.2和成本计划(见6.3.6);
――成本目标包含目标成本的概念,即某项成本的目标成本。对目标成本的确定,通常有两种方法:一是通过实际成本来确定目标;二是先确定目标,之后再按目标要求进行成本设计。本标准倡导并支持第二种方法。
――成本计划是实现成本目标的手段和保证,通常情况下一个较长时期成本目标需要通过阶段性的成本计划来实施。
b)如何实现成本目标的过程和途径;
c)为实现预期的成本水平要求所需的文件、方法和资源;
d)成本水平的监视和测量过程;
e)成本水平的改进过程;
f)为证实成本发生过程和成本水平满足要求提供证据所需的记录。
●组织在进行成本策划时应识别、确定和处理好成本指标间的经济关系和逻辑关系,并确保这些关系的正确性。
●成本策划的结果应形成文件,加以实施和保持(见4.3.3)。
●由成本策划所引起的任何记录应予以保持(见4.3.4)。
与其他要素条款间的相互关系
成本策划是以下要素条款有效实施的重要的输入:
――6.3.2成本目标;
――6.3.3成本计划;
――6.4成本动量标准;
――8.3成本水平的监视和测量;
――9.2成本分析;
――9.3持续改进。
