物业项目管理服务质量管理操作程序（四篇）

第1篇 物业项目管理服务质量管理操作程序

述职报告――13

附件7

一、质量管理的程序

1.物业管理服务工作的质量管理由公司质量检查部全权负责。

2.质量管理的主要依据为5个部门的工作质量标准。

3.5个部门的工作质量标准下发各项目部,给予各项目管理处三个月的学习时间,由各项目管理处组织项目全体人员进行学习,要求每个员工都应该对工作质量标准心中有数,并在学习过程中,广泛征求员工意见,任何人均可以对工作质量标准提出修改和补充的意见,由各项目管理处将员工意见汇总后上报公司质检部,由质检部组织全公司主管级以上人员讨论修改后形成最终的质量管理标准。

4.修改后的质量管理标准下放各项目部后,各项目部必须严格遵照执行,由公司质检部负责对各项目管理处的质量工作进行考评,考评原则一个月一次专评,三个月一次全评。专评有两种含义一是指由项目自己申报各部门质量标准中的某一专项工作保证在一个月内确保完善(每个部门至少要上报一项工作)质检部按照项目自己上报的专项工作对项目进行专项的考评,二是在上一次全评时对不合格项给予项目一个月的整改时间,质检部在每月的专评中对上次考评的不合格项要进行重点的专项考评。全评是指每三个月一次的全面考评,考评结果将进行公布,对得分最低的项目将处罚项目经理和部门负责人。

二、质量考评的评分依据:

考评指标是对各个部门的日常工作,依据质量标准进行定期的评定,以百分比来衡量部门工作的管理质量,得分90%以上为合格,95%为目标值,100%为理想值。各部门质量考评依据如下:

1.客服部质量考评评分标准

1)客户接待分值16分共8条每条2分。

2)业主档案管理分值23分,第1条、第6条、第7条为重要事项每条5分,其它条每条2分。

3)客户回访工作分值25分,共5条全部为重要事项,每条5分。

4)管理制度分值15分,共3条全部为重要事项,每条5分,上墙制度每欠缺一项的至少扣3分。

5)培训分值8分,共4条每条2分。

6)日常巡检与工作记录分值17分,共7条第5条为重要事项5分,其它条每条2分。工作记录缺项的每缺一项至少扣3分。

7)物业费催缴由经济指标考核不在管理指标中考核。

8)其它分值4分,共2条每条2分。

客服部管理指标考核总分值108分。

2.工程部质量考评评分标准

1)设备设施维护保养分值40分,共6条第6条为重要事项30分(共30小条每条1分),其它条每条2分。

2)必须上墙的管理制度分值12分,共2条,第1条2分,第2条为重要事项10分,缺一项制度至少扣3分。

3)工程维修质量分值25分,共5条全部为重要事项每条5分,任一项工作不合格(包括各分项小条)至少扣3分。

4)相关工作记录分值26分,共2条第1条又分8小条每条2分(16分),第2条为重要事项10分,缺一项工作记录至少扣3分。

5)工作环境要求分值8分,共4条每条2分。

6)能源控制分值28分共5条第5条为重要事项20分一项不合格至少扣3分,其它条每条2分。

7)工程资料管理分值22分,共7条第一条为重要事项10分,缺一项至少扣3分,其它条每条2分。

8)培训工作分值11分,共4条第3条为重要事项5分,其它条每条2分。培训资料不齐全的至少扣3分。

9)其它分值6分,共3条每条2分。

工程部管理指标考核总分值178分。

3.秩序维护部质量考评评分标准

1)门岗值守分值24分,共12条每条2分。

2)园区巡逻分值14分,共7条每条2分。

3)中控值守分值14分,共7条每条2分。

4)消防安全分值20分,共4条全部为重要事项每条5分。

5)突发事件处置20分,共2条全部为重要事项每条10分,预案缺一项至少扣3分。

6)管理制度分值10分,共2条全部为重要事项每条5分,管理制度缺一项至少扣3分。

7)工作记录分值26分,第9条为重要事项10分,缺一项记录至少扣3分,其它条每条2分。

8)培训工作分值9分,共3条第2条为重要事项5分,其它条每条2分。培训资料不齐全的至少扣3分。

秩序维护部管理指标考核总分值137分。

4.环境保洁部质量考评评分标准

1)日常工作分值20分,共10条每条2分。

2)定期保洁工作分值18分,共9条每条2分。

3)应急性清洁卫生公分值14分,共7条每条2分。

4)管理制度分值20分,共2条全部为重要事项每条10分。缺一项管理制度至少扣3分。

5)工作记录分值26分,共9条第9条为重要事项10分,缺一项工作记录至少扣3分,其它条每条2分。

6)培训工作分值9分,共3条第3条为重要事项5分,其它条每条2分。培训资料不齐全的至少扣3分。

环境保洁部管理指标考核总分值107分。

5.行政管理部质量考评评分标准

1)档案管理分值39分,共3条,第1、第2条合并考核分值5分,第3条又分17小条每条2分。

2)其它工作分值24分,共12条每条2分。

3)管理制度分值10分,缺一项管理制度至少扣3分。

行政管理部管理指标考核总分值73分。

第2篇 医院物业项目管理服务措施

医院物业项目管理服务措施结合北京市第二医院物业管理的难点、重点及管理思路,我们拟采取以下管理服务措施,以保证管理模式的实现及服务产品按照预设标准的供给:

(一) 导入适用和完善的质量管理体系我公司于成立之初就建立了公司自己的质量保证体系,通过在所管理服务的项目实际运作和持续改进,质量保证体系已日趋完善和稳定,并具有较强的可操作性。质量保证体系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。在北京市第二医院物业管理的实施过程中,我们将一如既往地推行全员质量管理,并根据医院项目的实际情况和特色制定适用的品质控制方案,在日常管理服务中加以完善,并不断摸索,使医院的物业管理不断朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。

(二) 实施 '质量、成本双否决'的运作机制物业管理是市场活动,物业管理公司受用户委托提供用户所需要的管理服务,作为企业物业管理公司是必须有盈利能力的,没有收支平衡控制能力的管理和服务无论对企业还是用户来说都肯定不是好事情。从物业管理行业的特点来看,节约和控制成本对企业来说是必然的,低廉的服务价格对用户来说也是有利的;但是,我们清楚的看到,控制成本与保证质量不应该是矛盾的,以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法,惟有在保证质量的前提下谈成本控制才有意义。我公司结合物业管理行业的服务特性,全面推行'质量、成本双否决'机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书,把服务质量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标,且两者是'或'与'否'的关系。通过 '质量、成本双否决'的运作,我们获得了用户满意率持续稳步上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将进一步结合北京市第二医院的管理特点和难点,把这一套运行机制用于该项目的管理实践中,力求在'服务质量'和'成本控制'之间找到更准确的结合点,以提供'质优价廉'的高性价比服务。

(三) 建立'加油站式'的员工培训制度由于提供服务产品的主体之间的个性差异,对于服务产品的提供,不能简单地只制造一种'准则',而是应该依据服务需求的变化而不断调整,即服务的层次、内容和方向做出相应变化,真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中,我们推出了'加油站式'的培训体系,做到岗前培训、在岗培训和调岗培训,各层级员工均有明确的培训达标标准,使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时,我们亦强化'管理者就是培训者'、'培训是公司对职员的最大福利'的观念,并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。

(四) 实现与周边社区的资源共享北京市第二医院周边紧邻多个已建的小区,这将成为我们不可或缺的一项管理资源,我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享,以便更好地满足广大用户的服务需求。北京市第二医院与周边项目虽然在物业类型、建设周期、服务定位等方面存在差异,但为用户提供优质服务的目标是一致的,双方可在竞争的基础上充分开展合作,如管理信息使用、社区治安联防等方面均可强强携手、优势互补。

(五) 建立'物业管理信息岛'伴随it产业的迅速发展,数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来,利用信息宽带网络资源更好的为用户提供信息对称与共享、vod、网上配送购物与结算等方面的增值服务在沿海和其他发达的地区已经是非常成熟的。我们冀望在北京市第二医院的管理服务中占领先机,配合公司的局域网及医院的宽带信息网络计划,我们拟逐步建立医院局域网站,将各类管理服务信息定期输入并及时更新,并拟以宽带网络和网站为基础逐步为广大用户提供更多的便利信息服务,着力实现管理手段的现代化和信息的网络化,构建一个可为用户提供大量交互式信息的'物业管理信息岛',从而满足社会各界、广大用户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。政府主管部门、用户以及物业管理公司随时可通过互联网登陆网站,高速浏览物业管理中心的管理情况,并获取服务资料,同时对管理中心的工作业绩进行监督和指导,实现管理服务信息的多层面传递。

(六) 用 '客户服务前项化'的服务模式强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提,'客户服务前项化'要求物业管理中心的所有员工以客户为中心,在对待客户服务需求上每个人都是服务终端,打破层级管理上的壁垒,从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。以我们在以往项目管理的成熟经验,我们将一如既往的在北京市第二医院推行以设立客户服务中心的操作方式为基础的 '客户服务前项化'服务模式,并以'首问责任'、'分片包干'、'全员联动'、'快速行动'等制度的实施作为保障。在北京市第二医院的服务形式上,我们将建立客户服务中心的运作体系。即将项目的内部管理和对外服务分为后台和前台操作,客户服务中心是管理中心的指挥调度中心及信息枢纽,所有的对外服务统一由客户服务中心指挥调度,所有的客户服务信息也统一汇总到客户服务中心后进行处理,用户所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心,由中心负责分类处理,而管理中心所有需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到用户,从而保证管理中心对外形象的统一化。通过服务中心的有效运作,365_24小时的响应时间将可保证广大用户的需求全天候地得到受理及满足,为北京市第二医院的用户提供'一站无忧'式物业管理服务。

(七) 致力于公共设施设备的循环改进物业管理中一个重要内容就是共用设施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到医院的正常运营和安全保障等问题。根据我们以往的管理经验,我们将北京市第二医院共用设施、设备的管理分为三个层次进行,即:以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修、养护;以消除各种运行隐患,保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护(包括大、中修);以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护(改造)。在北京市第二医院共用设施、设备的管理和维护上,我们致力于凭借自身的管理经验,对其进行持续的循环改进和功能扩展,逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理,最终实现物业的保值和增值。

(八) 管理体系的全面整合和提升社会的环境时时在变,用户的需求亦时时在变,始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满足用户不断增长的服务需求的。我公司非常注重'创新再造',我们称变化为常态,定期实施管理体系的全面整合提升。其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造,对日常一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造,使其能够更加符合广大用户的真实的需求,从而为广大用户提供真正实用的服务。经过在目前管理项目的推行,流程再造最大限度的利用既有资源提升服务品质和管理水平,取得了较好的效果。在北京市第二医院的物业管理中,我们仍将继续推进此项工作,并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。致力于用新型的'以客户为中心、以流程为导向'的运作取代传统的'以企业为中心、以职能为导向'运作,实现物业管理水平的持续提升。

第3篇 物业项目管理处客户服务部职责

客户服务部是物业项目(管理处)业户服务需求信息、反馈信息的集成中心、业户业务申请的受理部门以及相关作业部门满足业户需求、解决投诉的协调、指挥中心,其主要工作职责为:

1、负责业户接待、各类投诉、报修的受理、跟进、回访,并对过程中获得的来源业户的反馈信息统计、分析,提出改进建议;

2、负责业户满意度调查的策划、组织、实施和对获得信息的整理、统计、分析,提出纠正和预防措施建议;

3、受理业户的各类申请,包括装修申请、相关证件的办理、费用的开单等;

4、负责业户档案资料的建立、更新、补充与保管;

5、协助物业公司(管理处)负责人处理与相关政府部门的工作关系;

6、负责物业管理服务费用的派单、统计和催缴;

7、负责辖区的楼宇、公共设施的日常巡查,以及公共设施的维修的发单、监督、验收;

8、负责辖区业户单元的装修工程的日常监管、验收;

9、定期对业主进行上门家访,对家访过程中获得的信息进行整理、统计和分析;

10、业户室内维修、保修的上门跟进、协调和检查,以及业户投诉的上门处理;

11、积极调解业户之间在使用过程中产生的纠纷;

12、负责对本部门员工的业务技能培训;

13、及时本部门各项规章制度、服务规程进行补充、完善。

第4篇 物业项目管理服务处主任工作职责

一、贯彻和落实国家各项法律、法规,认真执行业主管理委员会、zz物业公司的指令及各项决议、决策。

二、在业主管理委员会的领导下,全面负责科技园物业服务管理工作。重视业主委员会建议,自觉接受业主委员会和各业主的监督。

三、忠于zz,廉正勤政,维护公司利益,树立良好形象,正确处理好开发商、业主、公司三方面的关系。

四、负责与业主方、合作方及市政等管理部门外部关系的协调、公关和联络工作。

五、负责管理处年度财务预算及工作计划的审定工作。

六、负责管理处人员编制、管理人员的提名、配备工作。

七、负责管理处材料计划审批工作。

八、负责管理处与公司之间的信息沟通,上情下达工作。

九、负责主持讨论制定管理处各项制度。

十、负责抓好安全工作,及时处理各类突发事件。

十一、培养并带好团队,关心员工生活,努力改善员工劳动条件,不断提高员工物质生活。