营销部门管理手册

营销部门管理手册

营销部门管理手册

策划小组成员一览表

组长：田

组员：蒋

制作顾问：乜(重庆交通学院副教授)

序言

不依规矩，不成方圆

本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。

方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。

方案的编写尝试达到以下目标：

既强调全局整体性，又兼顾局部具体性

既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性

既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册

本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解：

第一章首页：P4第二章首页：P12第三章首页：P22第四章首页：P39第五章首页：P48销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供;所有人员必须按照相关条款遵照执行。

本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。

M品牌销售部

CATALOG目录

OVERVIEW

销售部整体概况(P4-11)RUAR-2(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款记录-27-1财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目;

7-2财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。

8RR(Renittance

Received)---汇款实际回笼

8-1财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系;

8-2货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。

3-3节信用额管理制度

一信用额管理制度-CMR概述

信用额管理制度，以下简称CMR(Credit

Management

Regulations),旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作;CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。

信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。

信用额确立原则：

以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。

1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据

2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。

3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。

信用额确立三原则

历史销量

客户信誉

增长潜力

二信用额季度更新机制

客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。

信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。

计算公式如下：

客户信用额=(上季度发运量/90)*(协议回款期+送货时间)*下季度增长系数

信用额季度更新浪程

SLT确认客户下季度增系数

财务部根据公式计算客户信用额

制成“食用额季度更新表”

SLT评估客户信用状况

人工调整和确立最终信用额

财务部打印最新信用额表

通知SSG和各销售经理

3-4节配额管理制度

一额管理制度概述

配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。

生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足;或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。

二配额管理制度运作细则

需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理;

配额管理以周为单位，每个星期公布一次;

配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定;

每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量;

SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量;

SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表;

SSG将配额在下班前通知有关FSF经理;

8SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单;

9SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域;

3-5节POP管理制度

一POP管理制度概述

POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。

POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。

二POP管理制度运作细则

SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作;

市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT;

SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG;

SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表(OSB-010),并通知CSR和FSF经理;

CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表(OSB-010)上做好发运记录”;

储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运;

如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。

3-6节客户信息维护制度

OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。

整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。

客户信息每月维护

财务部

SSG储运部

客户信用等级一览表

客户储运信息一览表

客户信用等级一览表：

包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期

客户储运信息一览表：

包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。

3-7节退货管理制度

所有客户的退货遵循以下四个原则：

区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货;

退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%;

退货的运费由客户支付;

每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。

所有客户的退货遵循以下程序：

区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额;

CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名;

CSR通知客户退货;

仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR;

CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误;

CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额;

CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部;

8CSR和财务部同时冲减客户应收款。

3-8节

OSB每月例会制度

OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。

SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。

会议时间：每月5日左右(由SSG通知)

会议地点：公司28楼会议室

会议内容：

SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作;

财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作;

储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作;

自由讨论;

SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。

在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。

第四章销售部IES体系

内容提要

结构简图

销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。

销售部IES体系分为周报，月报，季度报告。年度报告四种类型，

涵盖了主要销售数据和信息。

IES体系以月报为主，包括六种报表和报告。

FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”;

SLT每月发出“全国销售每月工作重点”;

SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“主要市场月度报告”，并向财务部提供最新的“全国客户信息等级一览表”，同时向储运部提供最新的“全国客户储运信息一览表”。

结构简图

4-1节IES体系概述P41-421、IES简介

2、IES主要内容

第四章销售部IES体系

4-2节IES周报

P434-3节IES月报

P44-4791、销售经理月度报告(IES-M01)

2、全国销售月度报告(IES-M02)

3、主要市场月度报告(IES-M03)

4、全国客户信用等级一览表(IES-M04)

5、全国客户储运信息一览表(IES-M05)

6、全国销售每月重点(IES-M06)

7、IES月报流程图

4-1节IES体系概述

一IES简介

IES(Information

E*change

System)意为销售信息流通体系，是FSF、SSG、SLT三个组织之间信息交流，以及销售部同相关部门信息沟通的规范体系。SSG在IES体系中居中枢地位，负责信息的收集加工和传递等一系列工作。

IES在时间长度上按每周/每月/每季度/每年度划分，以每月为主;

IES在内容广度上涵盖销售部所有的信息交流工作，包括分地域和品类的销量报告，应收款报告，专栏报告，投入产出分析，销售趋势;

IES在内容深度上从全国一直跟进到市场，直至重点客户，从总量一直西粉到品类直至单个规格。

二IES主要内容

销售部周报

销售部周报由SSG每周编定，呈报SLT，并备各级销售经理查询;

“销售部每周简报”编号为IES-W01，包括上周及本月至今的销售数据;

整体一览、品类发运、市场特写、专柜报告四个部分。

销售部月报

销售部月报包括三个部分：

1)FSF各级销售经理月度报告，编号为IES-M01送至SSG;

2)SSG编定的月报，包括：

A“全国销售月度报告”—IES-M02送至SLT;

B“主要市场月度报告”--IES-M03，分送各市场经理;

C“全国客户信息等级一览表”—IES-M04，送交财务部;

D“全国客户储运信息一览表”—IES-M05，送交储运部。

3)SLT发出的“全国销售每月工作重点”，编号为IES-M06，分送SSG和各市场经理。

销售部季度报告

销售部季度报告包括四个部分

1)FSF各级销售经理季度报告，编号为IES-Q01，交至SSG;

2)SSG编定的季度报告，包括：

A“全国销售季度分析报告”—IES-Q02，送至SLT;

B“主要市场季度分析报告”—IES-Q03，分送SSG和各市场经理;

3)SLT发出的“全国销售季度计划”，编号为IES-Q04，分送SSG和各市场经理;

4)财务部发出的“全国销售季度信用额更新表”，编号为IES-Q05，分送SLT、SSG和各市场经理。

销售部年度报告

销售部年度报告包括三个部分：

1)FSF各级销售经理年度总结报告，编号为IES-Y01，交至SSG;

2)SSG编定的年度报告，包括：

A“全国销售年度分析报告”—IES-Y02，送至SLT;

B“主要市场年度分析报告”—IES-Y03，分送各市场经理;

C“全国客户年度返利计算表”—IES-Y04，分送各市场经理。

3)SLT发出的“全国销售年度回顾与计划”，编号为IES-Y05，分送SSG和各市场经理。

4-2节IES周报

销售部周报由SSG负责编定，全称为“销售部每周简报”，编号IES-W01，每周星期二前完成，呈报SLT。包括以下四个部分;

整体一览

1)本周全国总回款金额，总发运量，总专柜销量，以及本月至今进累计额;

2)本周各市场回款金额，发运量，专柜销量，以及本月至今累计额。

品类发运

本周各品类系列总发运量，以及本月至今累计额。

市场特写

1)本周重点市场各个客户的回款金额，发运量，以及本月到今累计额;

2)本周重点市场的市场经理工作小结和下周计划。

4专柜报告

1)全国各市场本周分品类专柜销量，以及本月至今累计额;

2)广州各专柜本周分品类销量，以及本月至今累计额。

SLTSSG

每周二销售部每周简报(IES-W01)

4-3节IES月报

一销售经理月度报告(IES-M01)

销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。

1整体回顾

本月所辖地域生意和发展和组织建设总体情况。

2问题剖析

对于工作中存在的问题是分析和对策。

3所需支持

列举工作中存在的问题的分析和对策。

4下月重点

列出下月工作的目标和重点(一主两次)，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。

二全国销售月度报告(IES-M02)

全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。

1全国生意整体回顾

1)重要数据一览

包括本月总发运量、总回款额、总专柜销量、总销售费用，以及本年至今累计额;

2)全国生意总量趋势分