cca2102：2008成本管理体系的运行（十二篇）

第1篇 cca2102：2008成本管理体系的运行

cca2102:2008成本管理体系的运行

1)培训。按标准和文件要求运行成本管理体系就必须先理解这些要求,这就需要培训。体系的运行是全体员工都需要参与的,因此培训也应尽可能地多吸收一些是参加。但由于不同层次的人员有不同的职能和责任,他们所需的培训内容也是不同的,培训方法也可多种多样。对组织的人员需要进行成本意识的培训,包括组织的成本方针和目标,树立点点滴滴、时时处处的成本思想,以及持续改进和不断提高体系有效性和效率的思想。不同的岗位结合各自的目标和要求进行培训,使每个员工明白如何履行好自己的职责和权限,实现自己的目标,并为组织实现方针和目标做出贡献。高层领导需要了解成本管理思想和成本水平的发展,特别是标杆的发展,要知道如何才能做出正确的成本决策,以更好地参与市场竞争。成本管理体系骨干(包括成本管理团队成员、内审员等)除了树立正确的管理思想外,还要充分地掌握成本管理的基础知识(如成本性质、性态和术语等),标准和体系文件的各项要求。对培训的方式没有任何限制,可以请顾问公司,可以参加公开的培训班,也可以由组织的内部人员讲解。可以结合体系的策划,在策划过程中进行研讨加深理解,将策划的结果通过宣讲使全体人员得到培训。

2)体系文件的发放。体系文件是组织进行成本管理的具体准则。它是按标准的要求制定的,对组织成本管理体系的运行具有指导作用。体系文件是有针对性和分层次的,组织内各个岗位都应有其主导性文件和相关性文件。要使组织的体系有效运行起来,必须使必要的体系文件分发到位。

3)成本控制方案的实施。成本控制方案的有效实施是消除提高成本因素、降低组织成本水平和风险、发挥成本优势的和实现持续改进的关键。在体系的策划阶段,组织根据已确定的提高成本因素和成本优势以及风险评价的结果,制定了成本控制方案,要使成本控制方案真正落实到实处,各职能和层次必须严格履行方案中规定的职责和权限,按方案规定的时间期限完成相应的工作任务。

4)严格执行体系文件的规定。体系文件是成本管理体系运行和实施的依据,体系的运行离不开体系文件的指导。体系文件在组织的内部是具有法定效应的,因此必须严格执行,只有这样才能使体系正确运行,才能达到标准的要求。

5)实施的证据。体系的实施要留下证据,记录是证据的一种有效形式,但不是唯一的。如习惯上以培训点名记录作为参加培训的证据,当培训全过程有录像时,则不必再以记录为证据。另外,记录也可以是各种方式的,不一定设计表格,可以记在记录本上,也可以使用电子媒体。在确定实施证据时要考虑适用、有效、方便使用和验证。

第2篇 建筑行业成本管理心得

随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是事前控制、事中管理、时后强化结算工作，保证工程取得最大利润。

本人专职工作是经营科成本控制，通过学习对成本控制方面总结一下学习心得体会。

一、首先总结的是成本精细化管理的思路：

1、成本管理的目的——提高利润和效益

2、成本管理的对象——全方位成本管理

3、成本管理的阶段——全过程成本管理

4、成本管理的主体——全员成本管理

5、成本管理的手段——合同及结算审核管理

6、成本管理的要点——成本确定与控制

7、成本管理的核心——全过程精细化管理

通过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的制定相应措施及管理办法，逐一击破漏洞、强化人员管理、提高成本控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精细化管理。

总体来说，建筑施工企业要做到遇到的每个问题要有技术与管理做支撑，解决问题有对策。对于专业预算来说我是个业外认识，所以通过学习引用一下心得体会，学习借鉴管理一下成本。

二、心得体会应用于成本管理

1、成本管理本来就是一个细致的工作，一个需要责任心很强、完全考虑公司大局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管理的团队才能管理好的工作。每一名公司员工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个公司的发展需要效益，只有取得更高的利润才能支撑、继续发展公司业务。因此全员都应有为公司争取效益的意识，只有公司壮大了，员工才能有更大的平台。只有公司各项业务有了利润了，公司发展才有了强大的资本。

2、成本管理的对象是成本全方位的管理，不仅仅是一个财务账目，也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其它与此有关的问题时候会产生成本的影响。遇到一个工程不要单纯的看是否有利润，要看看每一个分项的效益最终是否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺是否又影响力效益。人员的管理、机械材料的使用、施工的方法、施工的环境等等各个细处都会影响效益。因此成本管理应从整个企业的全面全方位管理。

3、成本管理要做到从项目立项到交付使用、后期维修全面阶段管理。从项目立项就应该慎重考虑项目的可行性，做好可行性方案与分析，每一个阶段安排专业人士操控管理充分考虑各个阶段的成本费用(风险费用应一并考虑在内)。不要单纯的只关注施工阶段的管理。真正的做到事前、事中、事后管理的要求。

4、成本管理的重点在组织管理，组织管理主体是人员管理。也就是说人员的管理是整个项目乃至整个企业管理的核心。只有将全员的成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真正的优化组织结构，明确人员分工，从各个岗位上加强成本管理，组建成一个四通八达的可通网状路线，共同管理成本。

5、成本管理的手段是合同与审核管理。之所以这样去说是有针对性的。实际上成本的管理部仅仅只关联到合同与审核工作，各个部门、各个环节都会影响到成本管理。这里只对合同跟审核做一点理解汇总。合同管理已经成为公司成本管理的一项重要内容，从合同的签订、审核、存档管理等方面都做了大量的工作。合同的签订直接影响着工程成本，可能一句话，一个措辞都往往有着厉害关系。因此合同签订时务必多多推敲，从法律的角度慎重考虑。合同签订时内容、工期、工艺、材料、甲乙责任、风险等等问题都要填写慎重，都要充分考虑的公司利益关系，都要在控制成本创在效益的基础上去签订。审核工作已经成为成本控制的另一项重要工作，通过审核与检查，提前制定方案与措施，可以避免过失，消除过错，最大程度的降低成本，创造效益。

6、成本管理的要点是成本确定与控制，要管理好成本，首先要知道产生成本的要素有哪些，每一个要素会对成本产生哪些作用，针对这些组成的要素一一作出预控方案及处理措施，比如说项目上的一个分项工程成本，可以从本身的合同、施工、材料、预算、清单等多方面控制，达到最佳的成本控制效果。

7、成本管理的核心全过程精细化管理，成本已经从原来的粗放的经营管理改善成精细化的全过程管理，这也是建筑行业发展的一个必然趋势。成本管理已经深入各个细节，人、机、料、环、法、合同等各个方面均应作出方案预控，施工前分析、优化，施工中追踪控制、工程结束后的汇总分析等。、

通过这次学习，感触颇深，要做好自己的本职工作，还有继续学习、深入分析考虑问题。综合、汇总成本数据、从细处抓好成本控制。

第3篇 某商业广场物业管理成本测算实例

一、总体指标

按业主总体要求,物管处工效考核年总指标为(100% 入驻率):开支100万。

按以上指标,每月平均分解为:开支8.33万。

二、各部门指标分解(按100%入驻率)

1、保洁队

每月人力成本合计:10人×500.00元+1×1200.00元=6200.00元

材料与其它开支:1300.00元

合计:7500.00元/每月×12月=9万元/年

2、保安部

每月人力成本合计:18人×700.00元+1×1200.00=13800.00元

其它开支:300.00元

合计:14100.00元/每月×12月=16.92万元/年

3、维修队

每月人力成本合计:9人×900.00元+1×1200.00=9300.00元

公共水电费成本每月:9500.00元

空调油耗平均每月:1.67万(年使用6个月×3.333万/月=20万)

物业维保(外协合同以外的)成本合计每月平均:750.00元

合计:平均每月36250.00元/使用空调每月52880.00元/不使用空调每月19550.00万元。

4、客户服务部

人员工资成本每月:4300.00元

办公费用每月:500.00元(含电话费)

宣传与培训费用:200.00元

其它费用:200.00元

合计:5200.00元

三、外协大型设备固定费用分解

1、梯维保:1.2万元/年,0.1万元/月

2、央空调维保:0.6万元/年,0.05万元/月

3、力系统维保:2万元/年,0.167万元/月

4、花木租摆、绿化养护:3万元/年,0.25万元/月

5、玻璃幕及结构维修:3万元/年,0.25万元/月

6、照明与亮化系统:0.6万元/年,0.05万元/月

以上合计10.4万元/年,0.8667万元/月

7、其它项目

设备年检费用:1.0万元/年,0.1万元/月

大厦修缮与其它不可预见性项目:8.5万元/年, 0.708万元/年

以上合计9.5万元/年,0.808万元/月

四、各部门工效挂钩方案

1、保洁队:

总成本控制应在7500.00元/月范围内。

除人员工资外,其它成本总额为1300.00元/月。增减支出的比例为其工效工资的考核比例,如某月成本节约5%,则工效工资统一增长5%。

实例:100%入驻率时,保洁队共10人,其它成本指标共为1300.00元,某月实际支出1000.00元,则节约300.00元,节约率23%。按其工效工资应奖励额度为:员工50.00元(绩效工资总额)×23%=11.50元、主管:100.00元(绩效工资总额)×23%=23元。合计:11.5元×10人+1×23=138元。

2、保安队

总体成本应控制在14100.00元/月范围内,除人员工资外,其它开支总额为300.00元/月,考核奖惩方案如上。

3、维修队

总体成本应控制在平常月份1.955万元,每年的12月、1月、2月、6月、7月、8月空调月份为5.288万元范围内。

除人员工资外,其他开支总额为不开空调份1.025万元/月、开空调4.358万元/月。考核奖惩方案如上。

4、客户服务部

总体成本应控制在

5200.00元/月。

除人力成本外,其他成本总额为900.00元/月。考核奖惩方案如上。

五、创收奖励方案

1、因以上人力、物力指标均只计算维持投资广场物业管理日常开支成本,故不另列除物业管理费以外的创收考核指标。但各部门如有创收按公司制定的方案提成。

2、创收提成奖励的范围包含各种有偿服务项目,但不含日常服务中的另收费项目,日常服务项目如装修管理等的创收总额净利润计入物业管理处总的储用基金,另做员工活动、福利开支等用途。

六、指标修正

上述指标均按投资广场100%入驻率计算,但其中部分项目与入驻率有关联,70%入驻率时成本变化不大,70%入驻率以下时成本会有减少。按目前70%入驻率的实际情况,各部门的每月的相关指标修订为下表所示:

部门 指标项目 指标计算式 指标值 备注

保洁队 人员工资 7*500.00+1*1200.00=4700.00 4700.00 合计5610.00

材料及其他 1300.00(总额)*70%(入驻率)=910.00 910.00

保安队 人员工资 15*700.00+1*1200.00=11700.00 11700.00 合计11910.00

其他开支 300.00(总额)*70%(入驻率)=210.00 210.00

维修队 人员工资 7*900.00+1*1200.00=7500.00 7500.00 合计:平常月14675.00空调月48000.00

公共水电费 9500.00(总额)*70%(入驻率)=6650.00 6650.00

空调油耗 3.333万元(与入驻率关系不大) 33333.00

维保成本 750.00(总额)*70%(入驻率)=525.00 525.00

客户服务部 人员工资 2700.00 2700.00 合计3330.00

办公费用 500.00(总额)*70%(入驻率)=350.00 350.00

其他支出 400.00(总额)*70%(入驻率)=280.00 280.00

总计:平常月份35525.00元/空调月份68858.00元/平均月份52191.5元

第4篇 某地产公司成本限额管理作业指导书

z地产公司成本限额管理作业指导书

1.目的

1.1掌握可靠成本信息,保证成本的合理确定和有效控制;

1.2推进成本管理作业的标准化、专业化

2.适用范围

集团地产子公司(控股公司)的所有地产项目的设计限额管理工作

3.定义

3.1设计限额:为保证设计成果的经济性而制定的、设计相关技术经济指标的不应突破的控制值,如每平方米建筑面积的钢筋含量、砼含量、开窗率等;

4.职责

4.1地产子公司成本部:制定限额指标,测算执行情况

4.2地产子公司设计部:组织设计,负责设计合同管理;对设计任务下达限额,控制影响经济性的重要技术环节(如结构中一些安全系数的取定);

4.3集团财务管理部:各项目限额指标的审查与备案,集团基准限额的制定

5.工作程序

5.1设计限额的制定

5.1.1集团财务管理部和地产子公司成本部应在理论研究和工程案例调查的基础上,针对各地区一般设计条件情况下的技术经济指标,制定集团的统一限额标准,参见《成本控制要素及参考指标》;

5.1.2集团技术管理部和财务管理部开展研究,总结和提炼的设计优化方法、成本控制经验,为限额设计提供技术手段。

5.1.3设计限额由地产子公司的成本部和设计部共同制定,双方在充分沟通和达成共识后制定,以便共同遵照执行,共同承担责任;成本部可以采用单价交底等方式,使设计人员具体了解成本数值,有助于设计中进行合理的资源配置。

5.1.4在本项目设计开展之前,地产子公司设计和成本部门应就设计阶段成本控制的配合工作制定计划,明确具体的控制要点、控制的技术经济手段、过程中监督的时间点和检查方法,事后解决问题和方法和承担的责任,便于设计过程中参照执行。

5.1.5各项目的设计限额制定时,应针对项目的特点,并考虑目标成本的要求,确定指标的上限(必要时可确定下限),即保证经济性,也不能牺牲影响安全、适用和必需的设计效果,使之具有合理性;

5.1.6各项目的设计限额需报集团备案,一般应与对应阶段的成本测算一起报送,保证数据的逻辑性。设计限额指标不应超过集团制定的统一限额标准,如果超出,必须附有相关分析说明。

5.2设计限额的下达

5.2.1各项目的设计限额是随设计实施方案的确定而确定的,最迟应与正式目标同时确定。确定之前在设计任务书或设计合同中,可以先按集团统一的设计限额规定,待确定之后,再做必要的调整。

5.2.2地产子公司设计部在设计任务书和合同中给出明确的限额数值,要求设计单位开展限额设计,并约定相应检验方法、奖惩条款。

5.2.3在下达限额的同时,应参照以往经验总结和专题研究成果,就本项目经济性提高的技术措施、一些重点内容设计上需注意的关键点(如一些重点部位的配筋方式),与设计单位进行沟通,采用优化的解决方案,做到事先控制。

5.3设计限额的执行

5.3.1根据事先制定的工作计划,地产子公司设计部必须在设计过程中跟踪检查阶段性设计成果,成本人员配合进行相关测算。

5.3.2如地产子公司认为设计单位在设计过程中存在经济上的不合理现象,必须及时向设计单位提出质疑,必要时可要求对方提供有关计算书,由对方给予合理解释,并积极配合相关的检验。

5.3.3在扩初设计过程中,地产子公司应自行或约请结构咨询公司,按现行国家规范对进行同模型、同条件的计算复核。复核结果如不满足经济性要求,必须针对问题的原因,对相应设计进行修改优化。

5.3.4扩初设计完成后,设计单位应提交设计概算书,包括钢筋、砼含量等重要指标,成本部应组织造价咨询公司复核,并按《成本分析作业指导书》的要求进行成本分析。对不合要求的设计成果必须先优化在进入施工图设计阶段。

5.4设计成果的检查

5.4.1施工图设计完成后,地产子公司成本部组织咨询公司编制施工图预算,并按《成本分析作业指导书》完成成本分析,对比限额执行结果,并将有关数据提交设计部。

5.4.2对超限额的情况,成本部应与设计部共同分析原因,探讨处理办法;必要时,集团财务管理部和技术管理部给予相关的意见和技术支持。

5.4.3处理办法报主管领导决定如何处理,执行设计合同相关条款。

5.4.4限额执行的最终结果和处理方式报集团备案,作为考察项目经济性的参数和考核相关部门与人员的基础之一。

6.支持性文件

6.1工程成本管理与监控程序

6.2设计管理程序(技术管理部)

6.3成本分析作业指导书

7.相关记录及表格

7.1成本控制要素及参考指标

8.流程图

第5篇 施工项目管理成本控制探讨

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间，笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。

1 项目成本控制现状分析

1．1 对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

1．2 成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

1．3 材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

1．4 成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

2 施工项目成本控制系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2．1 技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

2．2 社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

2．3 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

第6篇 房地产区域工程全成本管理操作手册

e地产区域工程全成本管理操作手册

一、目的

为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理,明确项目工程成本责任部门的职责范围,规范成本控制步骤及方法,以期达到项目成本合理控制的目标,保证项目合理经济效益,特制定本工程成本管理操作程序。

二、适用范围

本程序适用于e地产e区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

三、定义

1. 工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费(大、小市政)、配套设施费,统称为四项费用。

2.本操作程序中所述各部门,均指各城市(项目)公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司,其职责由事业部经济合同部代替;对于未独立设立设计管理部的,由事业部研发中心代替。

四、工程成本管理的基本原则

1、强调目标管理的原则:根据项目开发的不同阶段,分别建立不同阶段工程成本目标,并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

2、强调统一管理、分类控制的原则:工程成本由事业部经济合同部进行统一管理,依据各部门的部门职责进行分类控制。

3、强化全过程成本动态控制的原则:项目工程成本目标确定后,成本管理相关责任部门应随项目开发进程,对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析,及时发现、预警并纠正异常成本情况,确保项目成本控制在规定的范围内。

4、强调成本管理目标严肃性的原则:最终成本目标一旦确认,原则上不允许超成本目标变更建设标准,如需变更,需经事业部总经理办公会审批。

五、公司各部门在工程成本管理中的职责

1.事业部总经理办公会

1)批准项目的工程成本控制目标;

2)批准工程成本管理制度;

3)审批单项成本目标超10%(含10%)以上、或虽单项成本目标不超10%(含10%)但对总成本目标的影响超过2%(含2%)以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%(含5%)以上的工程成本目标调整事项。

2.设计管理部

1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

3.经济合同部职责

1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

4)全面负责项目工程成本管理工作,组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标;

5)负责编制及动态调整三阶段设计(方案、扩初、施工图)的工程成本测算,提出成本控制建议书;

6)负责项目所用材料设备的前期调研,协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

8)施工过程中反映成本的动态情况,对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告,提出成本预警及纠偏建议。

10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

4.工程管理部职责

1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

3)参与项目建设标准的制定,协助完成各阶段成本目标的制定。

5.前期市政部职责

1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门;

2)基础设施(大、小市政)费用的成本目标控制的主责部门;

3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

6.营销部职责

1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

2)负责组织项目定位,并根据项目定位参与编制项目建设标准。

3)负责项目产品销售价格的调研和预测,为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

7.客服部职责

1)物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

8.财务部职责

1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门;

2)负责确立项目利润目标,为确立项目成本控制目标提供依据。

六、项目各阶段工程成本目标的确立

1.项目可研阶段'工程成本估算目标'的确立:

1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

2)原则上,以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

3)工程成本估算目标确立后,经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

2.项目方案设计阶段'工程成本计划目标'的确立:

1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制;

2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果;

3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果,以及进一步的市场调研结果组织编制'工程成本计划目标'。

4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标,须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

5)'工程成本计划目标'确立后,经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导

扩初阶段设计。

3.项目扩初设计阶段'工程成本初步目标'的确立:

1)'工程成本初步目标'在扩初设计成果完成后,由经济合同部组织在修正'工程成本计划目标'的基础上形成;

2)'工程成本初步目标'在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准,营销部门应做好产品销价预测,财务部应做好成本归集及分配方案。

3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2)款各部门提供的资料组织编制'工程成本初步目标'。

4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标,须报项目总经理批准,批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

5)经济合同部在编制完'工程成本初步目标'后,应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》,用于指导下一阶段施工图设计。

4.项目施工设计阶段'工程成本控制目标'的确立:

1)施工图设计完成30天内,经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配,形成项目最终的'工程成本控制目标'

2)如'工程成本控制目标'超出'工程成本初步控制目标',须报项目总经理审批。

最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

3)经批准后的'工程成本控制目标'由各项目公司总经理签发,报事业部经济合同部备案。

七、项目工程成本控制方法和手段

1.限额设计

从方案设计开始,设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计,具体指标包括如下:

1)钢筋含量指标

2)砼含量指标

3)砌筑含量指标

4)建筑体形系数指标

5)窗墙比

6)低效资产(如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程)等设计指标

7)公共配套设施(地下室车库、会所、商业、娱乐等)的建筑规模指标

2.方案比选

项目建筑方案确定以后,设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选,选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

1)工程的结构方案;

2)土方平衡方案;

3)地基处理方案;

4)基础形式选择方案;

5)建筑内墙选择方案

6)材料、设备类型选择方案;

7)外立面选材搭配方案。

3.合理制订项目实施规划

在项目方案设计完成后,各项目总经理应组织参与工程项目的各部门,根据自己的业务范围制订项目实施规划,用于指导并推动项目进展,控制项目周期成本。具体包括:

1)设计委托及进度控制规划

2)项目合约规划

3)项目资金使用规划

4)项目招标、采购进度规划

5)工程施工进度规划

4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

项目规划开始,经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同,编制项目成本控制实施办法,用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容:

1)项目成本控制实施的组织体系

2)项目成本控制的主要实施要点(包括控制的主要内容、控制手段及责任部门)

3)项目成本控制保障措施等

5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

在项目实施阶段,依据已制定的项目成本目标,逐项跟踪成本目标执行情况,及时提出预警,按季编制成本动态分析报告,必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下:

1)即时跟踪设计变更及现场签证,每月逐单计算造价影响额;

2)每月25日前,财务管理部将项目已付款情况汇总,并转经济合同部;

3)每月25日前,工程管理部将项目'甲供'材料情况汇总,并转经济合同部;

4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

5)必要时,在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

6.严格进行工程竣工结算的审核

实行二级审核制度,确保竣工结算的合理性和真实性。

7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

八、工程成本管理相关记录文件

1.项目各阶段工程成本目标表,具体包括:

1)《项目工程成本估算目标表》

2)《项目工程成本计划目标表》

3)《项目工程成本初步目标表》

4)《项目工程成本控制目标表》

2.项目各阶段成本控制建议书,具体包括:

1)《方案阶段成本控制建议书》

2)《扩初阶段成本控制建议书》

3)《施工图阶级成本控制建议》

3.限价设计及方案比选报告,具体包括:

1)《项目限额设计指标表》

2)《方案比选评估报告》

4.项目实施规划,具体包括:

1)《设计委托及进度控制规划表》

2)《项目合约及采购进度控制规划表》

3)《项目资金使用规划表》

4)《工程施工进度规划表》

5.《项目成本控制实施办法》

6.《各季度项目成本分析报告》

7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

九、其它

1.本操作程序自下2023年4月15日起执行,如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的,按本操作程序执行

2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

第7篇 商务酒店厨房成本控制管理

商务酒店厨房成本的控制和管理

第一条. 厨房成本的核算程序:厨房期初剩余物品的金额+本期购进菜品总价+厨房本期领用的调料总价-期末盘点菜品总价=本期厨房的直接菜品成本。

第二条.厨房成本的控制应做好以下几个方面:

(1) 严格控制菜品出品率,确保投料准确,厨房要有专人负责,投料后的边脚废料并验明斤两后,投到员工餐,以改善员工伙食。

(2) 采购员采购的直拨到厨房的菜品要由厨师长、保管员验明斤两签字后方可办理入库,入库的菜品厨房要有专人负责管理,并且要对菜品进行分级管理,对价值高、保存期限要求严格的物品要单独保管。

(3) 对厨房的水、电、燃油的使用要本着节约光荣、浪费可耻的原则。

(4) 对调料的使用也要严格按着投料标准,在确保菜品风味的同时,节约一分就为酒店多创造一分效益。

(5) 对厨房月末盘点时要做到斤两准确、价格合理,以确保本期营业成本的准确。

(6) 厨师长要对厨房每日剩余的菜品做到心中有数,又要确保营业需要,又要使厨房库存成本压缩到最低限度,减少流动资金占有量,达到降低本酒店经营总成本的目的。

(7) 财务人员每天要对厨房出品率进行抽查,以监督厨师长的各项工作。

(8) 每个营业期终了,要对菜品收入和菜品成本的比率与同行业的利率水平进行比较分析,找出差距和不足,以便进一步提高酒店自身的利率水平。

(9) 梅园商务酒店的菜品成本和菜品收入的比率为35%(水+电+燃油+购入菜品成本+调料成本=菜品成本;其中水电、燃油占成本的12%,购入菜品成本占80%,调料占8%)。

第8篇 某工厂质量成本管理控制程序

工厂质量成本管理控制程序

1.目的

开展以财务用语度量质量体系活动的有效性,是为工厂管理者提供识别生产过程中的无效活动和改进依据,从而以适宜的质量满足产品的要求,达到降低成本,提高经济性的目的。

2.范围

适用于工厂对质量成本的管理。

3.定义

3.1质量成本:将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。

3.1.1预防成本:用于预防产生不合格品或发生故障所需的各项费用。

3.1.2鉴定成本:评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。

3.1.3内部损失成本:产品交货前因不满足规定的质量要求而支付的有关费用。

3.1.4外部损失成本:产品交货后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。

3.1.5外部质量保证成本:为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。

4.职责

4.1财务部为质量成本管理的归口管理部门。

4.1.1制订年度质量成本目标;

4.1.2确定质量成本科目;

4.1.3组织收集质量成本数据,并进行统计、核算;

4.1.4组织质量成本经济分析,定期向领导和质保部提供质量成本经济分析报告和有关资料;

4.1.5编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。

4.2质保部

4.2.1组织落实、监督、考核质量成本目标;

4.2.2负责质量成本的综合分析工作,定期向领导提供质量成本报告;

4.2.3根据质量成本综合分析结果,制订质量改进计划。

4.3管理者代表

4.3.1负责改进计划的审批和组织落实;

4.3.2对有争议的质量成本责任作出仲裁。

4.4各质量成本发生部门

4.4.1组织落实本部门质量成本计划,实施改进计划;

4.4.2收集、核算并提供本部门质量成本数据,按期上报。

5.工作程序

5.1质量成本的策划

5.1.1由财务部按《战略业务计划控制程序》要求制订产品质量成本年度计划,确定产品质量成本目标。

5.1.2由财务部确定质量成本科目设置,并将质量成本分成预防成本,

鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本等共五大类二十三项(见附件:质量成本构成)并明确收集部门和相应内容。

5.2质量成本数据的收集

5.2.1各质量成本发生部门每月按附件-《质量成本构成》规定的收集内容和职

责,收集、核算、统计本部门所负责的质量数据,确保数据准确、真实、可靠。

5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中,并于次月五日前填报财务部。

5.3质量成本报告的编制和分析、改进。

5.3.1财务部根据各部门填报的质量成本报表进行汇总统计,填写《质量成本统计报表》,并以质量成本总额为比较基准,计算预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本与质量成本总额的比率。具体计算公式如下:

a.预防成本率(%)= 预防成本质量成本

第9篇 某厂成本核算和财务管理职务

第10篇 cca2102：2008成本管理体系的保持

cca2102:2008成本管理体系的保持

cca2102:2008标准要求组织不但要建立成本管理体系,还要予以保持。保持体系要体现持续改进的核心思想。

1)实施有效性的验证。建立成本管理体系的目的是为了更好地降低和保持成本水平,满足最高管理者者、顾客、相关方和适用法律法规的要求。因此,在实施的过程中必须考虑体系运行的有效性。是否按体系文件的要求实施直接影响体系运行的有效性,在合适的阶段作验证是非常必要的。如果过程缺乏有效性是由于对过程识别不清造成的,可以改进策划过程。

如果因没有规定而影响体系运行的有效性,就要作出规定。但即使对过程已做了正确合适的规定,不执行也不可能有效。因此,必须加强对过程执行情况和结果的监视和测量,以确保成本管理体系的有效实施。有效性的验证通常可以与内部审核(测量各管理过程的有效性)、核算(测量成本水平满足要求的结果)、成本目标的测量(测量成本管理体系总体业绩的有效性)相结合。

2)自我评价机制的建立和持续改进。体系的运行和实施是否达到了组织预期的要求,需要进行评价。顾客和第三方机构都可以对组织成本管理体系的有效性进行评价,但最重要的是组织必须建立自我评价机制,对所策划的体系、过程及其实施的符合性和有效性进行自我评价。

内审和业绩评价是这个自我评价机制的基础,管理者要给予充分的重视,不能把它们仅仅看作标准的两条要求,而是作为了解目的是否达到,寻找改进方向的一个重要环节。特别是管理评审,最高管理者必须亲自主持,在此基础上实施持续改进。持续改进可以体现在体系的各个环节和任何阶段,pdca的方法体现了持续改进的思想。持续改进的目的是改进成本管理体系的有效性和效率,在cca2102:2008中主要关心的是有效性。可以通过减少、防止事件和不符合的发生进行日常改进。

第11篇 厨师长每日现场成本管理流程

餐饮厨师长每日现场成本管理流程

随着物价的上涨,厨房成本控制也成了大部分厨师长心中永远的痛,近段时间,我们也频频接到源于读者与餐饮朋友咨询厨房成本控制的电话与邮件,应广大朋友的要求,以自助火锅经营为例,笔者经过现场调研后,悉心整理出厨师长每日成本控制流程及相关办法,奉献给大家,以期抛砖引玉,也真诚的希望能够通过此文,给众多的厨政管理者带来一些帮助。

一、早上上班前

检查项目:检查厨房收检、水电等

重点事项:1、检查前一天收捡;2、检查前一天水、电、安全检查员工餐

成本控制方法:

1、检查冰箱、菜品储藏间、调味用品等收捡与卫生情况,是否按标准执行,此举志在促进员工良好的收捡与菜品管理意识的养成;

2、对水、电、气的检查,是厨师长每天工作的必须环节,也是提升员工节能与安全意识最简单的方法;

3、检查员工餐有无按计划的菜单做、有无乱用、乱加配料的情况,同时关注份量、质量与时间。

小贴士:

例行检查时,要同时关注菜品储存量、新鲜度等,会对自己一天的工作有很大的帮助为形成一种良好的习惯,建议将上述检查项目制成专用表单,以清哳了解该工作的在一段时间内的状态,并便于查询与考评;

上述检查结果,一定要跟进与处理,否则就是查而无果;

二、领用

检查项目:物品调料领用监督

重点事项:1、余料抽检;2、签字把关;3、领用规范

成本控制方法:

1、余料抽检环节,此环节不需全部检查,但对每个部门必须能记住几个品种;

2、厨房调料实行每日领用制,避免占用空间及不必要的损耗;厨师长在行使签字职权时,用抽问的形式来检测下单人对当天用量与余货地的清哳,以必要盲目下单现象的发生;

4、在进行物品审批时要清哳几点:1)物品购买原因;2)如属损坏需查明原物品购入日期、是否属正常;3)查询与验证损坏物资等;

5、严格执行以旧换新制,并努力将各部门使用物品控制在计划内数字,并实施计划完成与绩效挂钩的方式;

6、领用规范要求填定与时间规范,以便于管理,有效工作的高效开展;

小贴士:

为便于查询余料与摆放,可对各部门进行规划,并工作用物品调料进行五常法规划,以做到清哳明了。

三、当天菜品到货

检查项目:菜品验收及收检

重点事项:1、监督购进菜品质量;2、监督购进菜品数量;3、同类原料的分用量;4、当天到货的储存、加工、使用。

成本控制方法:

1、监督购进菜品质量是现场管理者的必须工作,其直接影响到质量与成本问题;管理者在实行对购进菜质量进行抽查可根据情况进行抽样、局部、全面复检;该环节无论企业处于何种状态下,均为必须进行的工作,不能有丝毫马虎!

2、库管与使用部门进行数量与质量确定后,厨师长要监督整体购进数量与质量。在抽查与统计时,要手持当天下单量与验收数量,进行复查,并对照统计,然后报财务入账;

注:厨师长通过该环节可以完成对当天到货量与质量的了解,发现异常及时协调;

3、同类菜品到货后的分放,主要由库管分解数量,由使用部门领用,厨务主管指导协调;为便于管理,部分原料如葱、大蒜、姜等类,可统一存放,使利于原材料的不必要积压与方便下单,该类原料下单时仍是分部门下单,由厨师长结合存货后下单;

4、当天购进货物,监督各部门的加工,保存、运用等要求。一定要注意菜品的先进先出的程序与要求;

小贴士:

1、规范菜品验收的源头,关键在于下单的准确、采购、验收人员必须有一套明确的采购与验收标准,厨师长后期的复查只是起到监督的作用;

2、规范菜品储存,厨师长要让员工清哳不同菜品的储存要求与方法,最好能制定一份“菜品储存指南”,除培训外可于显眼处张贴。

四、餐前准备

检查项目:菜品加工指导

重点事项:1、监督各部门加工程序与方法;2、重点指导火锅菜品加工与保存。

成本控制方法:

1、降低浪费,正确指导加工方法,减少边角料的产生,增加成品利用率;

2、清哳加工人员技术能力,加强培训;对能力较差员工应实行现场指导,另应特别注意新上岗位员工与情绪员工。

小贴士:

多与加工人员探讨刀法,合理取部份不成型的原料拿来比赛刀功、成型、以及出成率。从而提高员工在遇到不成型的菜品加工时找到更好的方法,大大降低了边角料的产生。

五、菜品储存

检查项目:菜品保存要求

重点事项:1、库存菜品的保管与用法;2、新到菜品的加工与保存;3、冰箱菜库存管理方法;4、发制品库存管理方法;5、蔬菜、瓜果的储存。

成本控制方法:

1、库存分为“冬天”“夏天”区分,冬季的菜量可储存一天半用量。夏天的菜品必须当天进、当天出,方能提高菜品质量,减少浪费;

2、新到菜品按使用的时限分“急加工”与“非紧急加工”类,合理利用生产时间,安排菜品分时段的加工;

3、冰箱菜品摆放区分为“库存菜品”“回收菜品”区,严禁回收菜品与库存菜品混合保管;次日上菜时确定质量后,先上回收菜品区菜品;

4、发制菜品,尽量分中、晚餐次发制,保碍质量,也避免了不必要浪费;水发货库存菜品,夏天最好进入保鲜冰箱,冬天只需采用定期换水保即可;

5、蔬菜尽量做到当天进、当天出,瓜果类可以根据库存场地来进行库放,存放地方是通风、潮湿的地方存放,但都不能过久。

六、重点环节

检查项目:重点控制环节

重点事项:1、肥牛、肥羊控制手段;2、高价菜控制手段。

成本控制方法:

1、肥牛、羊现场操作是非常好的一个成本控制的手段,做到需要多少、加工多少,不会因搬动、冰冻、及存放加工好的肥牛、羊所需的容器及清洗及相关费用;

2、肥牛羊的购买等级要适合经营档次,忌进太低价位的货品,测试方法可通过成形度与煮熟后的出成率来确定;

3、高价位菜必须保障;上菜时可采用分阶段控制法、部分满足法。

七、边角料

检查项目:边角菜品利用与处理

重点事项:1、查看边角料产生原因;2、合理利用边角料的方法。

成本控制方法:

1

、边角料产生的原因:(1)采购质量太差;(2)加工处理不当。同类价格的菜品,采购在选料须认真,质量差异会很大,所以把握好采购源头,可有效降低边角料的产生;

2、加工处理得当同样会提高出成率,这要求加工人员的责任心与技能兼备才能做到。而厨师长则需致力于如何提升员工责任感、与工作技能;

3、合理运用边角料,如可用菜品开发来解决,如处理土豆边角,可新增自助菜品土豆泥等、另边角料也是培训员工技能与通过高超的烹饪技术做成美味员工餐的很好的素材;

4、重视边角料产生的原因:时常致力于研究与解决边角料产生,会从源头扼制与降低浪费的产生。

八、下单前检查

检查项目:当天库存与下单前检查

重点事项:1、查看库存数量;2、查看库存质量。

成本控制方法:

1、下单前的库存数量清查是非常重要的环节,只有清哳了解库存,才能够准确下单;该环节不但下单人必须清哳当天库存量,而审批人也要熟悉库存,并采用抽问与现场查询法进行把关;

2、库存菜品的质量是必须检查的一个重要环节,否则纵正确下单也会因部分菜品不过关而无法满足营运;

3、检查当天余货量后,要求下单部门一定要同时将余货量与下单量同时写在次日下单表内,以便督促员工养成清查余货的好习惯。

九、预估

检查项目:次日生意预估

重点事项:1、了解订位;2、查看天气与日期、促销。

成本控制方法:

1、了解并结合订位,下齐次日所需菜品,避免出现漏下、少下,重复购买的现象;

2、对天气情况、节假日、促销的了解,预估明天的用量;

第12篇 成本管理员:职位说明书

岗位描述:

1、负责成本控制和跟踪,文件及流财务审批程序管理;

2、收集与成本相关的信息,协助成本管理主管拟定目标成本;

3、协助主管编制成本控制进度计划;

4、监督成本控制进度计划的实施情况;

5、对成本改善提案进行评价和指导;

6、协助主管完成成本分析和统计;

7、协调和发展改善财务控制制度和方案;

8、协助成本会计进行资产盘点工作。

任职资格:

1、会计、金融、财务等相关专业大专以上学历,持有会计证或者具备注册会计师资格;

2、2年以上成本管理、财务管理相关工作经验;

3、熟悉会计报表的处理,会计法规和税法,熟练使用财务软件;

4、良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力;

5、工作细致,责任感强,良好的沟通能力、团队精神。