浅谈施工项目管理与分析（十二篇）

第1篇 浅谈施工项目管理与分析

我国建筑业管理体制改革在不断改进，以工程项目管理为核心的中国水电企业的经营管理体制也发生了很大的变化。水利工程是一项综合性、专业性、政策性的活动，涉及面广，贯穿于工程建设的各个阶段。水利工程建设周期长、投资数量大，投资流向复杂，如不采取有效控制，投资目标将难以实现，甚至会产生腐败行为，所以切实抓好水利工程项目管理是创造优良工程的关键。本文对水利工程施工项目管理进行了简要分析。

1.水利工程项目施工管理的主要特征

1.1涉及面广，工程施工管理工作涉及工业、水利、电力、交通、城建、环保等诸多领域。

1.2涉及学科广，工程施工管理工作涉及地质、气象、园林、经济、法律、管理等学科。

1.3涉及法律、法规多，工程施工管理涉及《合同法》等，同时涉及水利、电力、交通、土地、矿山、城建等相关部门的法律法规。

1.4不确定性，对工程施工管理影响因素主要有两种：一是人为因素；二是自然因素。

1.5地区差异大，全国各地存在不同的社会经济环境，一个市、一个乡都存在不同的社会经济环境。通常人们说的施工环境好坏，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理难度大，就包含了不同的社会经济环境这一因素。

1.6缺少统一的量化标准，由于施工管理表现形式不一样，难以准确判定，给施工管理工作带来一定的难度。

2.水利工程项目管理中存在的问题及难点

2.1基层水利管理单位岗位编制中无专门从事项目管理的编制人员,人员配备不能满足项目管理要求。我国水利工程建设实行项目法人制,水利工程往往由基层水利管理单位承担项目建设全过程管理工作。这种管理方式有其合理性和科学性,但也存在管理上的问题和困难。基层水利管理单位或部门在人员岗位编制设置中大部分没有设置专门从事建设项目管理的人员岗位编制。从项目可行性研究、立项报批,到工程勘测、设计及概算、预算、招标确定施工单位,再到工程施工、竣工验收投入使用等,基层水利管理单位很难将项目建设各个环节的专业管理人员配备齐全,从而不能满足项目建设管理要求。

2.2项目前期工作程序复杂,时间周期长。项目前期工作是水利建设的基础工作,主要是指项目建议书、可行性研究报告、工程设计及概算、工程预算及招投标等。前期工作的质量是整个工程项目的关键,从立项报批到招标确定施工队伍牵涉多个部门,包括勘测、设计、招标、造价咨询等。虽然工程规模不大,但仍须耗用较长的时间周期。

2.3工程造价、进度和质量控制中存在的问题。

2.3.1水利工程通常处于交通不便的偏远山区,工程量大,技术工种多,施工强度大,环境干扰严重,在工程进展中往往难以避免会产生设计变更,增加或减少相应项目,从而改变初始的工程投资额;施工过程中一些不可预见的因素也会导致工程质量、进度和投资控制不能达到预期目标。

2.3.2进度款支付周期长。水利工程项目建设过程中,由于审批程序上的原因,进度款常常不能及时支付给施工单位,因此会影响工程顺利进行。

2.3.3因项目规模不大,定额工期常常不能满足工程建设合理的工期要求,进度控制上难以达到预期目标。

2.4监理专业人员配备不足,思想麻痹大意,重视程度不足导致质量监控能力下降。我国监理工作目前主要是施工现场的质量监理工作,而忽视了其他阶段的监理工作。再加上当前水利工程监理人员供不应求的现象,有的监理公司为了追求经济效益,在监理班子组成时东拼西凑,人员素质较差,有些根本没有施工监理经验,势必造成工程质量控制达不到预期目标。

3.水利工程项目管理办法与对策

3.1项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证。安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置具体落实。

3.1.1对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进来一个施工人员教育一个，无论是老职工，还是新职工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。

3.1.2给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。

3.1.3严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。

3.2加强质量管理，增强市场竞争力

当前，质量关系到企业的生存，水利工程施工企业的“产品”是水利工程实体。水利工程实体是庞杂的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一根钉子、一颗螺丝、一块模板、一根钢筋都有可能导致工程事故，给水利工程实体造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个水利工程实体的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证水利工程实体的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，促使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，水利工程施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

3.2.1项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工认识质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。

3.2.2组织好各专业的设计，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

3.2.3编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。

3.2.4项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业队要给予奖励，对存在质量问题的专业队要进行曝光、通报批评及经济处罚。

3.3加强管理，降低施工成本

成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本。为此，应采取以下措施：

3.3.1从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。

3.3.2各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。

3.3.3材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。

3.3.4要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。

3.4抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

3.4.1加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

3.4.2项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业人员相互了解。

3.4.3项目部领导在工作中要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到常

3.5以人为本，创造良好的企业文化

先进的管理办法，先进的施工机械，是靠每一个职工具体实施和操作的。所以必须加强职工的人生观、世界观教育。企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工，在物质上进行鼓励，激发职工的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

4.结束语

综上所述，水利工程施工项目管理要根据施工特点、人员结构，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进水利工程施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

第2篇 施工项目管理成本控制探讨

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间，笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。

1 项目成本控制现状分析

1．1 对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

1．2 成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

1．3 材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

1．4 成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

2 施工项目成本控制系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2．1 技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

2．2 社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

2．3 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

第3篇 某施工项目环境管理体系

施工项目环境管理体系

我单位依据iso14001(环境管理体系)标准建立了环境管理体系。在整个项目的实施过程中,我们将按照环境管理体系的要求,强化现场环境管理,确保环境保护工作全面符合相关法律法规要求,对周边环境不产生任何超标的环境影响,以确保本工程始终正常顺利施工,创'上海市文明工地'。

为实施环境管理体系的全部要求,我们将做好以下方面的工作:

一、总要求

本项目根据iso14001 标准及环境管理体系文件要求建立项目环境管理体系。

在建立及实施过程中,始终应体现遵章守法、以污染预防为主,满足相关方的环境管理要求,有针对性地不断改善项目的环境行为。

二、环境方针

本项目认真落实本单位的环境方针:倡导积极、健康的环保文化,整合内外的有效资源,遵章守法、防治污染、降低消耗、减少废物,致力于环境绩效的持续改善。

项目经理部负责组织向本项目员工、业主、分包单位以及施工区周边的相关方宣传本单位的环境方针。项目经理部在会议室、施工场区的显着部位书写或张贴本单位的环境方针。

三、环境目标和指标

由项目经理在正式开工前组织制定并发布本项目的环境目标和指标;

项目的环境目标和指标应具体针对所评价出的重要环境因素;

项目环境管理员负责将项目的环境管理目标和指标分解到各层次直至分包各单位。

本项目的环境目标和指标具体为:

四、环境管理方案

按照iso 14001 标准4.3.4 条款的要求及单位《环境管理计划编制指导》,由项目兼职环境管理员具体编制环境管理方案(计划),并监督其落实。具体方案(计划)对重要环境因素的原则控制要求为:

1、施工噪声排放控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

a) 结构施工

混凝土搅拌站采用具有隔音效果的材料进行封闭,以防止噪声扩散;

坚持日常对混凝土输送泵的维修保养,确保其运行始终处于正常状态;

尽可能选用环保型振捣棒,振捣棒使用后及时清理干净;

对混凝土振捣人员进行交底,确保其操作时,不振钢筋和模板,做到快插慢拔,减少空转的时间;

修理钢模板和脚手架钢管时,禁止用大锤敲打,其修理工作应在封闭的工棚内进行;

电锯操作间采用具有隔音效果的材料进行封闭;

模板、脚手架支拆时,应做到轻拿轻放,严禁抛掷;

在塔楼正对居民区方向,在该方向作业面15 米范围搭设隔音屏,隔音屏应高于作业面3 米以上;

坚持对结构施工期间的噪声检测,发现超标时,及时采取降噪措施。

b) 装修及机电工程施工

尽量做到先封闭后施工;

设立石材加工间,并设降噪封闭措施;

使用合格的电锤,并及时在各部位加注机油,增强润滑;

使用电锤开洞、凿眼时,及时在钻头出注油或水;

严禁用铁锤敲打管道及金属工件。

3) 责任人

噪声控制措施的落实与监测由项目环保员负责,并及时填写监视测量记录。

2、施工扬尘控制

1) 目标和指标

符合上海市各阶段控制大气污染措施中关于建筑工地扬尘达标的要求。

2) 控制措施

施工场地:本项目在开工初期确保临时环状道路全部硬化,采用20cm c20 混凝土铺设;对于现场其他土壤裸露场地,进行绿化或覆盖石子(表面浇筑50 厚c15砼)。

对临时道路设专人负责每日洒水和清扫,保持道路清洁湿润。

混凝土及砂浆搅拌:本项目施工全部采用商品混凝土,不在现场搅拌混凝土;

搅拌砂浆时,为防止水泥在搅拌过程中的泄漏扬尘,现场设封闭的水泥库及搅拌站;

砂石堆放场:设围挡,四级风以上时,砂堆用密目网予以覆盖。

3) 责任人

施工扬尘控制措施的落实与监测由环保员负责,并及时填写监视测量记录。

3、水污染的控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

雨水管理:项目开工前,在作现场总平面规划时,设计现场雨水管网,并将其与市政雨水管网连接;设计现场污水管网时,应确保不得与雨水管网连接。由项目兼职环保管理员通知进入现场的所有单位和人员,不得将非雨水类污水排入雨水管网。

砂浆搅拌站污水管理:搅拌站设污水沉淀池,污水经过三级沉淀后,进入现场的污水管网;

沉淀池由分包单位每周清理一次,项目环保管理员负责检查;

厕所污水:施工现场设冲水厕所;厕所污水进入化粪池沉淀后,再排入现场污水管网;项目环保管理员与当地环卫部门联络,定期对化粪池进行清理;

其他污水管理:施工现场的所有施工污水;均应经过沉淀后,再排入市政污水管网;项目委托分包单位定期清理沉淀池内的泥沙;

3) 责任人

水污染控制的责任人为项目环保员,其负责防止水污染的各种控制措施的落实及监督检查,并做好相关监视和测量记录;

4、固体废弃物的控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

对所有废弃物实行分类管理,按照本单位统一规定将废弃物分为三类:可回收利用的无毒无害废弃物、不可回收的无毒无害废弃物、有毒有害废弃物;

对废弃物进行标识:对分类存放的各类废弃物,进行明显的标识,即标明废弃物的种类;

对废弃物的收集:

项目设置统一的废弃物临时存放点,存放点配备收集桶(箱),以防止流失、渗漏、扬散;

明确各单位(包括分包)负责废弃物收集工作的责任人及具体职责和范围;

包括分别明确以下范围的责任人员:办公区、生活区、食堂、施工区、垃圾贮存区。

废弃物的处置及运输

内部运输:确保废弃物在运输过程中不遗洒、不混装;

外部运输:对废弃物的外运,必须由具

备相应资格的单位进行。外运前,由项目环保管理员监督,对废弃物进行严密覆盖,防止遗洒。对于有毒有害废弃物的运输,应执行国家或当地的相关法规;

3) 责任人

项目环保管理员应清楚掌握废弃物的弃置方向,确保处置符合国家和当地环保要求。

5、光污染的控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

夜间室外照明用的投光灯均设灯罩,透光方向均集中在施工范围;

在围墙附近或距附近居住区较近地段施工时,设密目网屏障遮挡光线照射居民区。

尽量不安排夜间电焊施工,必须进行电焊夜间作业时,焊接区域附近设密目网遮光屏障。

夜间室外照明负责人为项目安全员,夜间电焊作业防止光污染的责任人为作业人。

6、水电资源管理

1) 目标指标

2) 控制措施

节水:

项目现场安装总水表,施工区安装分水表;

现场使用的所有水阀门均为节水型;

对现场人员进行节水教育;

办公区、施工区均明确一名责任人员,检查水泄漏等,杜绝长流水现象;

施工养护用水及现场道路喷洒等用水,在降水期间,一律使用地下水;在非降水期间,喷洒者应注意节约用水;

冬季施工,做好水管道及管件的保温工作,防止冻怀泄漏。

节电:

项目现场安装总电表,并设专人定期抄表;

对现场人员进行节电教育;

在保证正常施工及安全的前提下,尽量减少夜间不必要的照明;

办公区使用节能型照明器具,下班前,做到人走灯灭;

夏季(冬季)控制使用空调,在无人办公或气候适宜的的情况下,不开空调;

现场照明禁止使用碘钨灯,生活区严禁使用电炉;

施工机械操作人员,尽量控制机械操作,减少设备的空转。

3) 责任人

第4篇 浅谈公路工程施工项目管理控制

本人于2023年8月5日至11日参加重庆交通大学在广东举办的公路工程专业一级建造师继续教育培训，通过为期一周的学习，在老师们细心地指导，为我们梳理有关公路工程法律、法规、施工管理技术等有关知识，介绍了目前公路工程施工的前沿技术与新工法，为我们更新了传统的管理模式，为我们今后继续从事项目管理工作补充了新鲜血液，丰富了我的理论知识，使我的水平有了一定程度的提高，并对今后的管理工作提出了更高的要求。我以公路工程施工项目管理控制为主要内容浅谈一下我的见解。

社会的发展，经济的进步，公路建设行业发展的多样化和复杂化，，促使公路工程管理技术方法和内容随着改变有一个更新。施工项目管理控制是一项多层面、全方位的管理控制，工程的质量好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，故搞好施工项目管理工作至关重要。

（一）质量管理与控制

工程项目的质量管理是工程建设的重要任务之一，它贯穿于整个工程项目决策阶段和实施阶段的全过程，它主要包括以下方面的内容：

1、施工质量保证体系的建立

施工质量保证体系一般是指现场施工管理组织的施工质量自控系统或质量管理系统，即施工单位为实施承建工程的施工质量管理和目标控制，以现场施工管理组织架构为基础，通过质量管理目标的确定和分解，所需人员和资源的配置，以及项目质量管理体系相关制度的建立和运行，形成具有质量控制与质量保证能力的工作系统。

施工质量保证体系的建立是以现场施工管理组织机构（施工项目经理部）为主体，根据施工单位质量管理体系和业主或总承包方的工程项目质量管理与控制的总系统的有关规定和要求而建立。

施工质量保证体系需要根据施工管理的范围，结合工程的特点建立，其主要有：

(1)现场施工质量管理与控制的目标体系；

(2)现场施工质量管理与控制的业务职能、部门、分工；

(3)现场施工质量管理与控制的基本制度和主要工作流程，引用企业质量管理体系的相关制度，如技术质量岗位责任制度、施工质量检查检验制度、检测试验管理制度、信息档案管理制度、质量控制例会制度等，以及各相关方面的工作流程；

（4）现场施工质量管理与控制计划或施工组织设计文件；

（5）现场施工质量管理与控制点及其措施；

2、施工质量保证体系的运行

施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心，来正确展开。

（1）计划。可以理解为施工质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行动方案。在施工质量计划阶段，现场施工管理组织应根据其任务目标和责任范围，建立施工质量管理与控制的制度，对质量工作程序、技术方法、业务流程、资源分配、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等内容，做出具体规定并形成相关文件。施工质量计划编辑成后，还需对其实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性等进行论证，并按规定的程序与权限经过审批后执行。

（2）实施。包含两个环节，即计划行动方案的交底和计划规定的方法与要求展开施工作业技术活动。计划交底的目的在于使具体的作业者和管理者，明确计划的意图和要求，掌握施工质量标准，从而规范作业和管理行为，正确执行计划的行动方案，步调一致地努力实现预期的施工质量目标。

（3）检查。指对计划实施过程进行各种检查，包括作业者的自检、互检和专职管理者专检。各类检查也包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；实际条件是否发生了变化；没按计划执行的原因。而是检查计划执行的结果，即施工质量是否达到标准的要求，对此进行评价和确认。

⑷处至。对于质量检查所发现的施工质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，保持施工质量的受控状态。处置分为纠纷处置和预防处置两个步骤，前者是采取应急措施，解决当前的质量问题和缺陷；后者是信息反馈管理部门，反思问题症结或计划时的不周，为今后类似问题的质量预防提供借鉴。

工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制工程，也是一个由对投入原材料的质量控制过程的开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。

3、树立质量意识，重视质量管理

树立质量意识是搞好工程质量管理的首要条件，它在项目管理中起着主导和支配的作用。要树立“百年大计、质量第一”，“质量是企业的生命”的思想，要有高度的责任心，保证和提高工程质量是企业生存和发展的大事，优良的工程有利于提高本企业的信誉和竞争能力。管理层是企业的核心，管理层的管理理念决定了企业文化。管理层的工程质量意识和工程质量重视程度，往往决定了整个企业对工程质量的意识和重视程度。因此，企业管理层应该树立质量意识，重视质量管理。

（二）安全管理与控制

安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年公路企业安全管理的生产实践表明：严格执行安全生产责任制使各级领导、各职能部门负起责任建立健全安全专职机构加强安全部门的领导严格执行安全检查制度这是搞好安全生产有力的组织保证体系。通过制定安全生产责任制做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。

（三）成本控制

1、重视施工项目全过程的成本控制

施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本和要求。但是，长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响困素的控制，重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本，重财会人员的管理，轻操作层的日常管理。正是由于不重视对全过程的成本管理及对其影响因素的控制，不重视采购，工艺和质量成本的控制，不重视操作层的日常管理，造成施工项目成本的增高。

2、加强定额和预算管理

对施工项目进行成本控制的依据是施工定额和施工预算。除了国家统一的公路、安装工程基础定额以及市场及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应根据自身的情况和特点编制企业施工定额。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。通过“两算对比”确定成本降低水平。加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本。

3、实行项目目标管理责任制

实行项目目标管理责任制，也就是工程项目开工时，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到参与项目施工的各个部门、班组乃至个人。另外，要针对各个不同阶段的目标责任，制定相应的奖罚约束措施，以加强责任人的责任感。

（四）工程进度控制

工程进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。

计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。投资控制是质量控制与进度控制的前提，而质量控制与进度控制是矛盾的统一体。在生产过程中，应对进度控制与质量控制进行多方面多角度的对比，找到二者的效比最大值，使二者均处于最优状态。

（五）组织与协调控制

组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。利用会议进行协调。工程例会是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。除例会之外，专题会议也是协调的方法之一。会议协调应注意下列事项：

1、各单位的与会人员职务应适当。要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决策。职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中。

2、与会人员应做好会议的准备工作。施工单位在会前应向监理单位的总监理工程师提交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容。

3、要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查。

4、提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提出批评。

（六）信息管理与控制

由于施工管理的多样性和多变性，各部门和单位需要交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递频度也在增加，相应地对信息管理的要求越来越高。在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理方法。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动，这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性。将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一问题。

施工项目管理控制是一门复杂的多层面、全方位综合性的工程，工程的质量好坏、安全与否、成本高低均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，为项目、为企业创造更多的经济效益，为社会公路建设事业做出更大的贡献。

二〇一三年八月二十六日

第5篇 施工项目风险识别与管理

引言

建随着经济的飞速发展，我过在国际舞台中扮演着重要角色，中国的个个行业也已逐步与国际结合，加快了行业发展。建筑业是我国的一项支柱产业，它就业人数多，拉动国家经济增长的贡献大，它的健康发展与否关系到我国社会主义现代化建设的成败。

在中国的个个行业中建筑工程项目风险是普遍存在的，项目管理在一定程度上可以说就是风险的管理。由于内、外部环境的快速变化，项目以及项目群所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险种类也越来越多，导致的损失规模更是越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视工程项目的风险管理。如今激烈的建筑市场竞争环境促使建筑承包商必须科学处理施工项目风险，应及时控制、转移主要来自于市场价格波动和合同管理方面的风险，带来最优化的项目经济效益保障。建筑工程项目具有投资较大、建设周期较长等特点，因此在施工过程中将受到很多风险因素的影响，故而在工程项目的实施中认真识别风险项目，分析形成风险的因素，有针对性的采取措施降低和消除风险，将是项目顺利实施的关键，只有这样施工企业才能顺利实现工程项目的各项管理目标。

1概况

1.1项目风险管理的国内外的发展现状

我国对于项目风险管理方面的研究起步较晚，按照hillson（1997）的项目风险管理成熟度模型，企业的项目风险管理水平分为4个层次，即幼稚（naive）、初学（novice）、规范化（normalized）和自然（natural）。从我国来看，大部分项目的风险管理处在第2和第3层次，甚至有的项目处在第1层次，与西方发达国家相比，还有一定的距离。计划经济体制下，绝大多数工程项目的投资主体是政府，客观上导致了项目投资者和实施者的利益分离，风险管理一时淡薄和管理能力缺乏。随着市场经济体质不断完善，逐渐开始对项目风险的认识，转变以前的项目风险所产生的损失都有政府承担的思路，开始推行“谁投资，谁决策，谁承担责任和风险“的原则，真正实行政府引导，社会参与，市场运作的运营方式。

“风险一词”首次是由周士富提出的，这与我国改革开放前长期实行的高度集中统一的中央计划经济体质是相适应的。之后，我国项目管理体质首先在建设项目上有所突破，黄河小浪底工程，京九铁路，江苏润扬大桥，重庆轻轨建设项目等，也取得了一定的经济效益和研究成果。我国的项目管理尤其在施工项目管理方面30年来已取得重要的进展，但是，管理是局限在摸个项目范围和局部领域，从开发软件和应用方面来看，只是在一定程度上进行项目风险分析，由于项目风险管理设计的研究范围很广，在应用方面还缺乏一定的系统性、完整性和专业性。而且，在我国的实际项目实施当中，还存在一些不适合商业运作的不和谐因素，客观上对项目风险管理造成了一定的困难。目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题任然不少，在这个领域与发达国家相比还有所差距。

我国项目风险管理的发展存在某些状况。首先，风险意识不强，风险管理组织不完善。在我国建筑施工项目管理中，人们都认知风险的存在。存在侥幸心理的旌工企业和施工人员，风险管理意识淡薄，往往给风险发生的带来了可能性。建筑施工项目风险是必然存在的，但是，施工项目风险是可以被管理、降低、转移的。所以，施工企业和施工人员必须加强风险防范意识，完善风险防范设施。其次，风险识别的基础工作资料缺乏，风险识别成本高。建筑施工风险的管理首先要对施工项目风险进行识别，只有对施工项目风险进行了结，才能更好的针对风险进行管理和防范。目前，我国施工企业对施工项目不编制施工项目风险管理手册，使得施工项目风险识别没有资料可以作为参考和依据。施工项目风险识别较困难，成本较高。，建筑施工项目风险已经成为了施工项目企业主要的风险之一。施工项目风险的识别、管理、防范已经成为现代施工企业必须要处理和解决的问题。目前，我国施工企业对施工项目风险的管理意识有待加强，对施工项目风险的识别机制有待完善，从而提高施工项目风险管理的效率，对施工项目风险进行科学、有效的防范。

国外有关项目风险管理的研究成果已经较为丰富，成熟的项目管理实践始于20实际40年代。上个实际60年代，项目风险管理的系统研究蓬勃发展，各种地区或国家学术机构都对项目管理进行了较为广泛的研讨：如位于西非吉尼亚州摩根城的国际计算机教育协会，项目管理论坛，宾夕法尼亚州的项目管理协会（pmi），俄罗斯项目管理协会（spma）英国的项目经理管理协会，澳大利亚项目协会等。国际上的研究趋势是白用系统的方法，如神经网、人工智能、专家系统、系统动力学等，对整个风险管理过程进行规划和控制。自20世纪80年代，风险管理的理论研究发展很快，在英美的发达国家，风险管理研究十分活跃。之后，英国c.b.chapman教授提出“风险工程”的概念。风险工程是贵各种风险分析技术集成，以更有效地进行风险管理为目的，使得在较高层次上的大规模的应用风险管理研究成为可能。经过几十年的理论研究和探讨以及在实践中的初步应用，国际学术界以对风险管理的理论达成一致的看法，认为项目风险管理是一个系统工程，它设计工程管理的各个方面，包括风险识别，评价和管理，其目的在于通过对项目环境的不确定性的研究与防范，达到降低损失和成本的目的。人们认为持续的风险评估和团队风险管理构成了项目风险的基本框架并提出采用系统的方法来处理风险，提出识别、分析和控制不同风险的理论框架和实用方法。1997年，国外的一项关于工期延迟的问卷调查结果分析得出8个对工期影响重大的主要因素的权重，指出不充分和错误涉及信息是导致工期延迟的主要原因，其次是地址、天气等变化，同时还给出了防止工期延迟的7个最有效的方法。再者，著名的项目管理大师harold kerzner 博士提出了项目管理成熟度模型并得到应用，由风险管理研究和开发项目合作组研究的风险管理成熟度模型来评价组织当前的风险管理成熟度级别，为为改进现实目标、发展或提高其风险管理能力成熟度设计行动计划。

1.2项目风险管理发展趋势

知识经济时代的一个重要特点是经济发展的全球化，因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目风险管理的全球化发展。主要表现在国际尖端的项目合作日益增多、国际化的主业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享等等。项目管理的全球化发展即为我们创造了学习机遇，也提出了高水平国际化发展的要求。

项目风险管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系(pmbok)的不断发展和完善、学历和非学历教育的竞相发展、各种项目管理软件开发级研究咨询机构的出现等等。出现的行业项目管理专业化也是趋势。应该说这些专业话的探索与发展也正式项目管理学科逐步走向成熟的标志。如今的项目管理基本上有两个发展趋势一者如何将本学科领域的专业理论、方法应用到项目管理二者如何把项目管理的理论、方法应用到本行业中。项目管理日益成熟，所介入的因素也越来越多。所以如何提前解决干扰影响因素，解决过程中的问题，善后完成的项目将成为项目风险管理的挑战，可以说是，将抽象转化成为具体的科学和艺术。

细细想传统的风险管理往往是通过把风险管理的意识、针对风险管理的活动纳入日常具体的每一项工作中，通过培训将管理职责落实到每一个人员身上，所有的风险管理活动都与项目的具体任务结合。因此可以看出，它主要通过每个人保障自己所负责的工作不出现不可接受的风险来保障整个过程、整个系统的风险处于可以接受和控制的范围，但是这样会造成人员之间对于风险信息缺乏沟通，尤其对一些重要而且复杂的风险的识别、跟踪难于通过工作的分解由某些人员独立来完成。可见，这种风险管理的缺点在于风险的相关活动过于分散，从而容易造成风险管理缺乏全局性、系统性和连续性，并且使风险信息的交流、风险知识的共享变得困难。

1.团队的风险管理。团队风险管理的思想则与上述传统的风险管理不同，它用一种共享的观点来看待项目整个寿命周期中的风险，这里的“团队”是指与项目相关的各个单位和部门以及每个阶段中不同管理层的人员。对于建设项目来说，可能包括业主、承包商以及监理单位等，还可能包括设计单位、分包商、材料供应商以及运营方。团队的风险管理是让具有不同知识背景、代表不同利益和需求的人员参与整个项目过程的风险管理，团队的风险管理是一种全局系统的管理，强调信任、协作、沟通以及知识共享，团队中的参与人员对风险的态度更加充满积极性和主动性。团队的风险管理需要建立专门的风险管理机构来进行日常的协调、交流、培训、指导工作，以及建立高效的信息系统来对项目中的知识进行管理。因此，团队风险管理应该遵循以下几条原则(1）共享的观点，即项目的成功建立在共同的目标、主人翁精神和集体责任感的基础上；（2）对不确定性的预见，即预先考虑问题，对不确定性的后果进行估计，同时对项目资源和活动进行管理；（3）公开的沟通，在项目的不同层次中通过正式或非正式的形式使信息自由流动，各参与人员畅所欲言并达成一致意见；（4）对个体观点的尊重，在风险识别和管理中，个体的意见往往能够体现对事物的独特认识；（5）系统的思想，从系统层次上进行问题的界定、分析、设计与研制；（6）项目管理的有机集成，风险管理是项目管理必不可少且重要的组成部分；（7）主动的策略，建立在对未来事件预测基础上的计划和实施活动；（8）系统及适应的方法，即适应项目组织结构和文化的系统方法；（9）规范和持续的过程，对项目全过程中的风险进行持续的跟踪、识别和管理。

2.持续的风险管理。任何一个特定的风险都将经历识别、分析、计划、跟踪、控制等过程，而风险的管理活动在整个项目的周期内呈现连续性、并行性、迭代性。例如，在一些风险正在被跟踪的同时，另外一些新的风险被识别和分析，对某一风险所采取的减轻计划在执行中有可能产生其他新的风险。由于项目风险的来源和其产生的后果会随项目的不断进展而发生变化，所以一旦各种风险已经被识别和评价，那么采取措施越早越好。对某一特定风险的持续跟踪将不断获得越来越多的相关信息，而风险的优先级就有可能发生变化。因此对项目的整个周期而言，就要求在每一阶段开始之前，对风险的集合进行分析和评价，以便选出那些关键和重要的风险来进行不断的跟踪和持续管理。在对风险进行管理的过程中，项目团队应该通过正式或非正式的工作渠道来进行有关重要风险的状态、活动以及即将出现的风险的信息沟通与反馈，及时对相应的工作进行文档化标准化管理。持续的风险管理过程不仅要满足组织战略的需求，还要满足项目全生命周期各阶段的风险管理目标，如规划、计划、启动、实施和结束等环节的要求为实现这一目标，项目风险管理过程必然要对传统的风险管理理论作出调整，并且融合传统的风险识别、量化、评估、控制的全过程。

3.集成的风险管理。为了将建设项目范围内的风险管理活动形成一个有机的整体，需要集成项目的风险管理，将风险管理纳入整个项目的管理，项目集成风险管理需要有一个系统的框架，基于团队的集成管理体系是以系统方法、管理组织、风险信息为支持要素，组织文化这一特殊要素是其他要素的运作环境，在项目的寿命周期内进行持续的风险管理。

2施工项目风险的基本内容

2.1.风险及风险因素

第6篇 施工项目环境管理体系实施运行规程

施工项目环境管理体系实施与运行

一、运行控制

a) 各专业工程师在编制施工技术方案或进行技术交底时,应参照本单位环境保护作业指导书及本手册提出的对重要环境因素的控制要求,做出对环境保护有针对性的规定和要求,明确实施标准,技术部负责保存此方面的证实文件;

b) 工程部应依据项目的环境管理要求,指导相关的分包方,使他们了解项目的环境管理要求,并落实。工程部保存通知至分包商的相关证实文件;

c) 物资设备现场采购部负责将本单位及项目的环保要求通知至相关供应商,并保存其相关的证实文件。物资设备现场管理部在进行物资验证时,同时验证物资的环保要求,并做出记录;

二、应急准备和响应

a) 项目安全环保部负责编制应急准备和响应措施;

b) 项目应急准备和响应措施应针对潜在的环境事故或紧急情况,保证在一旦发生紧急情况,有响应的程序来应对,以减少对环境的影响和降低损失;

c) 本项目主要是针对装修阶段及物资仓库、油库等易燃易爆区域的消防工作编制应急准备和响应措施,该措施由项目副经理审批;

d) 在适宜的施工阶段,由项目副经理组织项目演练应急准备与响应程序(主要是消防演练),项目环境管理员做出并保存记录(包括照片);

e) 演练的内容主要包括:迅速通知有关单位及人员、抢救(灭火)、疏散、保护重要财产、封闭现场等;

f) 装修阶段设置专门用于存放油漆的油漆库,为防止油漆遗洒渗入土地中污染水体和土壤,利用砼对地面浇筑进行硬化处理。

g) 消防应急准备:木料、防水卷材堆放场地,油漆库和防水层施工现场均备齐灭火器;

h) 成立项目义务消防队,确定消防队责任人,保证火灾突发时,得到最快的响应。

第7篇 怎样才能搞好施工项目管理

一、配备高素质的项目经理

项目经理在项目管理中处于中心地位,对项目能否很好完成起着决定作用.因此,选好项目经理十分重要,特别是项目经理素质至关重要,可以说,项目经理是工程项目管理的灵魂,项目经理水平高低决定工程项目管理水平.所以,我们要求项目经理必须具有较全面的施工技术知识,脸有较高的组织能力.

项目经理是工程项目的最高责任人和组织者,是决定工程项目盈亏的关键角色,对项目经理有五项素质要求,即能、绩、知、德、体。

我们通常讲,项目经理是复合型项目管理人才,不但有专业理论知识,又要有丰富的实践经验:不但有一定的组织领导能力,而且还要有综合协调解决问题的能力;不仅具有良好道德品质,还要具有人格魅力;不仅工作认真负责,而且要有敬业精神和奉献精神.因此,要加强对项目经理的培训和选拔工作,使更多的优秀项目经理脱颖而出.

二、组建高效率的项目经理部

项目管理不好,除了项目经理以外,还决定于项目部全体工作人员的素质水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出,并进行业务指导,受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高,又能相互协调,使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子,因此,项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是,在项目班子中,项目经理和技术负责人是关键人物,一定要有类似工施工经验。

三、编好施工预案,配备好机械设备和周转材料

(1)对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求,根据工程特点,针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。

(2)按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。

四、搞好设计变更及其签证

施工前(包括图纸会审时)发现图纸问题,要向甲方和设计单位提前提出修改意见,在施工过程中发现图纸中的问题,以及甲方提出改变用途和功能的,也要事先提出来,并坚持例会制度,提出的问题一定要有文字记录,以文字为准。

五、搞好“四大控制”

“四大控制”,实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是pdca循环过程。

(一)搞好进度控制

项目进度计划制订以后,在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整,以确保项目进度计划总目标得以实现。

(1)编制工程进度计划

在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一同参加,根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。

(2)编制各个阶段的进度计划

为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划),用旬计划保月计划,用月计划保总计划,制订计划时一定要留有余地。

(3)实施动态控制

在项目实施过程中,又要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整。计划不变是相对的,变是绝对的。因此,不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查,收集有关实际进度的信息,比较和分析实际进度和计划进度的偏差,找出偏差的原因和解决办法,确定调整措施。因此,项目管理人员要现场巡视及时发现施工制约工期的问题,及时研究找出原因,果断采取措施。

(4)材料要保证供应

甲供和施工单位自行采购材料要保证供应,项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求,不要因为材料问题而影响工程进度,或因材料质量问题造成返工.

(5)及时支付工程进度款

为了使工程按合同要求进行,建设单位一定要严格执行合同,按合同要求及时支付工程进度款,以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

(6)搞好工期索赔

在施工过程中,因甲方的原因影响工期,应由甲方签证.顺延工期。如已经做好的工程,因甲方提出改变用途等需求,需要修改重做,不仅要向甲方索赔工期,而且还要索赔工程价款。

(7)提高劳动效率

提高工效可以在不增加成本前提下,加快工程进度。因此,项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

(二)搞好成本控制

项目成本控制是企业成本管理的基础和核心,体现了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所

消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。

项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。

(1)项目经理和预算员要参与投标书的编制

在投标阶段,项目经理和预算员要参与投标书的编制。因为项目中标后,要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此,项目经理和预算员一定要参与投标书的编制,这对控制工程造价和工期非常重要。

(2)控制人工费用

企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。

(3)控制材料用量

④加强材料管理,严格用料制度材料费用占土建工程造价的60名~70%,节约材料消耗是降低工程成本的重点。因此,项目部从原材料采购、运输、储存和使用都要加强材料管理,严格用料制度,做到精打细算,节约材料消耗,降低工程成本。

②辅材实行包干

对施工现场耗用较大的辅材实行包干,例如对元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度,增强职工节约意识。

(4)机械设备和周转材料实行租赁制

实行租赁制,可以提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既缩短施工工期,又减少租赁费用。

(5)制定先进的、经济合理的施工方案

为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关健,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料

。例如清水混凝土的应用,既减少粉刷工序,又节约材料,同时工程质量又有保证,避免粉刷层开裂、空鼓。

(6)严把质量关,减少返工浪费

在施工中严格做到:按图施工.按合同施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费,以达到控制成本的目的。

(7)控制间接费及其它直接费

精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。例如,减少分公司这一管理层次,项目经理部直接由总公司领导,可以节约大量管理费用。

(三)搞好质量控制

(1)明确工程质量目标

项目经理部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识,明确创优目标,实行全员全方位的质量管理,公司上下共同努力实现质量目标。

(2)严把材料质量关

甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度,堵绝假冒伪劣材料用到工程上,确保工程质量

(3)确保主体结构质量

主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量。有些施工企业提出:混凝土耍达到清水混凝土要求,对模板、钢筋都提出相应措施,保证拆模后混凝土内实外光、梁柱棱角整齐,一次成型目的。

(4)重视装饰质量

“工程优不优,关键看装修”。尽管这句话不全面,但从一个侧面说明,装修质量对整体工程质量的影响很大,因此,必须重视装修工程质量。在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理。例如,踢脚线要确保凸出墙面厚度一致,表面光滑平整;凸出屋面的小构筑物一定要做出特色,要有创意,给人以耳目一新的感觉。总之,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色。

(5)抓好关键部位施工

例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,越是人们不常去的地方,越是容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视。

(6)积极推广应用新技术、新材料

随着科技进步,新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息,积极应用到工程中来。南通新华建筑公司在南京文化艺术中心工程施工中,结合工程特点和设计要求,推广应用18项新技术、新材料,为工程节约700多万元资金。南通四建在屋面施工中选用防水性能较好的sbs、聚胺脂,以及更新、更好的防水材料,确保屋面不渗水、不漏水。

(7)样板引路

样板引路是施工企业多年积累的经验,也是行之有效的创优措施,项目部要持之以恒地推广应用。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间,经甲方和监理单位认可后,大面积推广,确保工程质量。

(8)加强培训,提高员工素质

一项好的工程是科学管理出来的,是高素质的工人干出来的,没有一支高素质的管理队伍和技术熟练的操作工人要想干好工程是不可能的。因此,施工企业对施工管理人员要进行定期培训,开展继续教育,不断提高管理水平和业务素质,对工人进行技能培训l,达到应知应会要求。

(9)严格执行“三检”制度

班组自检,项目部抽检,监理验收,实行“三检”制度,其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

(10)搞好技术交底

班前对工人进行技术交底,使工人明白所进行的工作必须达到的质量要求,以及必须把握好的技术难点。

(四)搞好安全控制

(1)建立安全责任制

企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目上安全生产第一责任人,安全工作负有重要责任。安全工作不仅关系到职工生命,而且关系到企业生存和发展,都必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组,都要订立安全责任书,发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任,通过制一度,强化职工安全意识。

(2)确保安全设施投资到位

安全设施投入经费不能省,企业要会算大账,一旦工程项目发生安全事故,造成的损失要比安全投入的费。用大得多,同时,给企业造成的负面影响更大,影响企业发展。

(3)安全员要落实到位

项目部要配备专职安全员,班组要配备兼职安全员,小工程配备1名专职安全员,大工程配备2~3名专职安全员,使安全工作落实到位。

(4)加强安全培训教育

要提高工人自我保护意识,班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训l教育,提高自我保护意识和能力,必须坚持先培训l后上岗。

(5)抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全

对特殊工种等关键人员要加强培训,做到持证上岗,对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施,对大型机械设备,安全员要天天检查,发现问题及时处理。

(6)搞好文明工地

施工现场布置要一次规划到位,生活区和工作区要分开,材料堆放整齐,道路通畅,标语牌位置要醒目,污水排放要有排水系统。人能改变环境,环境也能改变人。创建文明工地,不仅可以减少安全事故发生,而且能够提升企业形象。为企业增强市场竞争力。

六、实行奖惩制度

第8篇 施工项目管理四大控制

搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是pdca循环过程。

一、进度控制

编制工程进度计划。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。

实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。

提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

二、成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而控制工程成本；控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干；机械设备和周转材料实行租赁制。这样可提高机械设备和周转材料的利用率；制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目标，施工过程中要积极采用各种降本增效的新工艺、新技术、新材料；严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到按图施工，按合同施工，按规范施工，确保工程质量；控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

第9篇 施工项目管理与项目成本控制

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

第10篇 施工项目监理资料管理

施工项目监理资料管理

1、施工阶段的监理资料包括的内容

(1)施工合同文件及委托监理合同

(2)勘察设计文件

(3)监理规划

(4)监理实施细则

(5)分包单位资格报审表

(6)设计交底与图纸会审会议纪要

(7)施工组织设计(方案)报审表

(8)工程开工/复工报审表及工程暂停令

(9)测量核验资料

(10)工程进度计划

(11)工程材料、构配件、设备的质量证明文件

(12)检查试验资料

(13)工程变更资料

(14)隐蔽工程验收资料

(15)工程计量单和工程款支付证书

(16)监理工程师通知单

(17)监理工作联系单

(18)报验申请表

(19)会议纪要

(20)来往函件

(21)监理日记

(22)监理月报

(23)质量缺陷与事故的处理文件

(24)分部工程、单位工程等验收资料

(25)索赔文件资料

(26)竣工结算审核意见书

(27)工程项目施工阶段资料质量评估报告等专题报告

(28)监理工作总结

2、监理工作总结

施工阶段监理工作结束时,监理单位应向建设单位提交监理工作总结。工作总结主要内容有如下:

1)工程概况

2)监理组织机构、监理人员和投入的监理设施

3)监理合同履行情况

4)监理工作成效

5)施工过程中出现的问题及其处理情况和建议

6)工程照片(必要时)

3、监理资料的管理

1)监理资料必须及时整理、真实完整、分类有序

2)监理资料的管理应由总监理工程师负责,并指定专人具体实施

3)监理资料应在各阶段监理工作结束后及时整理归档

4)监理档案的编制及保存应按有关规定执行

第11篇 论施工项目管理

施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务；二是以企业建筑施工企业为管理主体的；三是任务的范围是由工程承包合同界定的。

施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，他们对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（投标——竣工验收）；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。

一、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

二、施工项目质量管理

1．建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

第12篇 浅谈工程施工项目管理

施工方作为建设项目的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。施工项目的主要管理者是施工企业所授权的项目部，而它所针对的对象是施工项目。施工项目具有多样性，周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。究其本质，其项目管理的核心目的即：通过项目策划和项目控制使施工项目的三大目标（成本目标、进度目标和质量目标）最终得以实现，以达到为项目建设增值的目的。

一、施工安全管理

在项目管理“三控三管一协调”中‘安全管理’可以说占有的地位最为重要，所以一个项目在初始阶段就应谨遵“安全第一，预防为主”的安全生产方针，预防质量事故，避免人身安全事故的发生，保证施工生产在施工进度控制范围内。

1、建立安全生产责任制

企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业的生存和发展，因此必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过建立的有效制度，强化职工安全意识。

2、确保安全设施投资到位

安全设施投入经费不能省，企业要会算大账，一旦工程项目发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，同时，给企业造成的负面影响更大，在一定程度上也会影响到企业发展。

3、安全员要落实到位

项目部要配备专职安全员，劳务分包或专业分包单位也要配备兼职安全员，根据工程需要，小工程配备1名专职安全员，大工程配备2～3名专职安全员，使安全工作落实到位。

4、加强安全培训教育

要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育，提高自我保护意识和能力，必须坚持先培训后上岗。

5、抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全

对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员和设备操作人员要天天检查，发现问题及时处理。

6、搞好文明工地

施工现场布置要一次规划到位，生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。人能改变环境，环境也能改变人。创建文明工地，不仅可以减少安全事故发生，而且能够提升企业形象。为企业增强市场竞争力。

二、施工成本目标控制

施工成本目标控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）使费用达到预定目标，并最终实现盈利的目的。围绕成本目标，确立成本控制原则，施工项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取有效措施确保项目成本目标得以实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

1、节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2、全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

（1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，阐明成本控制的好坏会影响到个人的收入，真正树立起全员控制的观念，从而引申到成本控制不仅仅是负责预、结算及财务方面的事。

（2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程直至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

3、目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4、动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施进行纠偏。

5、寻找有效降低成本途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。例如组织措施：即通过项目管理责任划分，明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

6、加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“百年大计，质量第一”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

三、施工进度目标控制

施工进度控制不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程安全和质量的前提下合理控制工程的进度，做到“不窝工，不盲目赶工”，通过有效的施工管理、组织、工具和方法，使项目的进度目标最终得以实现。

1、合同措施

根据施工合同确定的开工日期、工期和竣工日期，确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划工期和计划竣工日期，并确定项目的实际开工、竣工日期。结合具体工程项目的特点和以往类似工程的经验，制定可行的施工进度计划，确定劳动力、材料进场进度计划。根据工程复测和实地考量，及时提醒建设单位人员协调相关部门，取得工程实施相关手续，避免停工等待。跟踪进度计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应及时、灵活、准确的做好工程调度、材料调度工作，保证工程按照施工进度计划施工。

2、经济措施

要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等，又如，强调工期违约责任、引入奖罚结合的激励措施。

3、组织措施

组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好各分包单位工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。应编制项目进度控制的工作流程。进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，应进行有关进度控制会议的组织设计。

4、管理措施

施工企业工程项目部是建设项目进度实施的主体，进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。在项目的准备阶段，企业内部就应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，并主动加强企业与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部管理人员消极应付、不积极配合工作的情况下，项目经理有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。

5、技术措施

建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。设计工作前期，应对设计技术与工程进度的关系作分析比较；工程进度受阻时，应分析有无设计变更的可能性。施工方案在决策选用时，应考虑其对进度的影响。

总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

四、施工质量目标控制

建设工程质量不仅关系到建设工程的适用性，可靠性，耐久性和建设项目的投资效益，而且直接关系到人民群众生命和财产的安全。切实加强建设工程施工质量管理，预防和正确处理可能发生的工程质量事故，保证工程质量达到预期目标，是建设工程施工管理的主要任务之一。

施工质量控制大体分为三个步骤，即：

1、加强事前控制

（1）首先对工程来说，在开工前应对各项参与者进行审查，施工单位是工程施工质量的直接导致者，选择一个好的项目经理和优秀项目管理班子对于工程来说至关重要，选对、选好一个工程的项目经理和项目管理班子，有成功的范例，也有失败的教训。有些工程条件很好，但由于没有选好项目经理或者项目班子使得不能最大限度的发挥总体功能，使工程创优、创杯计划失败，导致不能完成预定的目标还有的甚至丢失了一些市场。因此，选好项目经理、配好项目管理班子，是项目质量管理成败的关键。在选配项目经理和项目管理班子时，应十分注重质量业绩和管理班子的综合素质和技术力量，特别是计划创名牌工程的重点项目或开拓市场的第一个工程，因此在选派项目经理和项目管理班子要坚持“好钢用在刀刃上”的原则，还有施工队伍的思想素质、技术素质及身体素质的好与坏也将直接影响工程质量，为此，在审查时发现有不合格者，坚决不能上岗。

（2）对工程所需的材料进行检查、半成品的质量进行检查和控制。首先在人员、设备、组织管理、检测程序等各个环节上加强管理，成立合格供应商名录并明确对材料的质量要求和技术标准。未经检验的材料绝对不允许用于工程，质量达不到要求的材料立即清退出场，并做好记录将该生产单位列入黑名单，杜绝该单位的产品在工程上使用。

（3）对工程的大型设备进行审查，永久性生产设备的采购，应通过质量管理人员的认可，经过验收后才可进场并具备相关的质量保证资料。重要的施工机械设备应定期提供机械性能检测报告，定时定期的对机械设备进行维修保养，必须经质量管理人员认可后方可使用。

2、完善事中控制

（1）工程施工阶段施工质检员在验收时要检查工程是否按图纸、规范、标准进行施工。在质量控制中要改静态管理为动态控制。每道工序开始前及施工过程中都要对影响工序质量的条件或因素进行控制。如：要保证有足够的劳动力去参加工作,以防由于疲劳而出现怠工现象等。每道工序完成后要运用一定的检测手段对其进行检测，确保其能够达到预定的质量标准。在施工过程中，应重点进行以下方面的检查：首先是施工操作质量检查，对违章操作及不符合质量要求的应及时纠正；其次是工序质量的交接检查，指前道工序检查验收合格后，方可移交下一道工序；第三是隐蔽工程的检查与验收，这一部分是防止质量隐患和事故的关键。

（2）工程施工阶段施工质量控制点设置的原则是根据工程的重要程度，和对整个工程质量的影响程度来确定。为此，在设置质量控制点时，首先要对施工的工程对象进行全面分析、比较，以明确质量控制点，然后进一步分析所设置的质量控制点在施工中可能出现的质量问题或造成质量隐患的原因，针对隐患的原因，相应地提出对策、措施予以预防。由此可见，设置质量控制点，是对工程质量进行预控的有力措施。

3、注意事后验收

当分项、分部工程施工完毕后，我们及时按相应的施工质量标准和方法，对所完工的工程质量进行验收。质量控制中最后的补救措施是事后验收。通过事后验收对施工中存在的质量缺陷或重大质量隐患，及时停工整改，并配合有关单位及时提出解决的方案，将问题处理。从而达到既保证工程质量又不影响工程进度，避免了不必要的经济损失。

五、施工合同管理

合同管理贯穿建设工程项目管理的始终，是实现建设项目投资、进度、质量、安全等控制目标的基础，是项目管理的灵魂。通过合同的规范、调整、保护和制约，可以维持项目建设各方的良好合作关系，保证各方合法权益，促进项目建设顺利进行。因此，非常有必要进一步理清建设工程项目合同管理的要点，并针对合同管理存在的问题，提出相应的改进对策。

1、施工合同管理的准备阶段

施工合同策划包括施工合同内容策划、施工合同结构策划和施工合同管理策划。施工合同策划是工程管理前期策划工作的主要工作。通过施工合同策划形成工程项目合同分解体系和管理制度以及合同管理组织结构，确定合同关键条款和主要内容，为实现项目目标和履行工程合同提供基础。

2、施工合同管理的订立阶段

建设施工合同的订立要经过承诺和要约两个过程，包括招标发包和直接发包两种方式。本文主要对在招投标方式下选取合同签订过程的描述。

（1）施工合同签订的前期分析风险

建设工程项目过程中，施工合同当事人都可能面临大量风险和不确定因素。所以，施工合同当事人特别是承包人和发包人需要对合同签订前的风险进行全面分析，制定应对相应的风险的方法。

（2）招投标合同管理

在建设工程项目中，经过拟定合同计划，合同前期策划后，就需要通过招投标来逐项落实合同计划，逐项签订合同。

（3）施工合同的评审

合同评审是指在签订合同前对施工合同的资格审查，包括合同正式签订前对合同草稿的审查以及招投标阶段对合同文本进行审查。合同审查的主要内容包括对分析合同的结构，对合同内容的一致性及完整性进行检查，对合同风险分析评价。施工合同审查方法的主要内容是结合具体工程实际情况和项目背景，以及施工合同示范文本，对比拟定施工合同条款进行分析，重点审查示范文本与施工合同之间的偏差，

（4）施工合同的签约与谈判

站在承包人的立场，其谈判的目的是协商和确定施工合同的合适的价格，修改不合理的合同条款，调整完善施工合同条款，以获取最大化施工受益。在签订正式施工合同起始阶段，合同双方当事人制定规范的合同审批流程和管理制度，并严格依据制度流程去签订正式施工合同。

3、施工合同管理的执行阶段

在施工合同执行阶段中包括履约管理、争议的解决、索赔管理、变更管理等内容。

(1)履约管理

施工合同履约保证体系：施工合同管理要求组织专业化管理和实施专门化。所以，施工合同的当事人在工程项目管理组织结构中应该仔细考虑合同管理职能。

（2）变更管理

施工合同过程中会遇到不同的情况，合同变更管理会对合同履行效果有直接影响。

（3）索赔管理

施工合同索赔是指在履行施工合同中，当事人双方的一方没有履行合同，承担了施工合同规定的不必要的责任，甚至导致另一方遭受损失，另一方提出权利主张或者赔偿要求的行为。索赔需要提供相关证据及施工合同，因为索赔主要按照是法律和合同来判定是否有效的。索赔的前提条件是存在损害后果和违约事实。违约事实可以表现为违约方在责任和义务方面是否有作为，违约后果就是违约方给守约方造成了一定的损失。索赔是一种合法的要求，指按照合同规定的条款，向对方诉求补偿自己遭受的时间和费用损失。

（4）施工合同索赔的基本程序

工程索赔程序主要包括发出索赔意向通知和提交索赔报告、收集和提供索赔证据、索赔意向书、解决索赔争端、索赔谈判、评价索赔报告等，合同的索赔管理的研究是非常热门的。本文只是对索赔管理的提出一些看法：

1）严格遵守相关法律法规，在合同签订阶段尽量使施工合同完善且合理，尽量减少索赔事件的发生。

2）企业内部应有专职人员或索赔专门部门，使索赔有专业化管理。

3）施工项目上各种资料尽量完善，并保证资料与实际施工进度能够同步进行，为索赔事件的发生及索赔的处理打下一个良好的基础。

4）从企业内到项目管理班子上，某一个项目的每一个参与者从思想上要有索赔管理的认识。

综上所述，建筑工程施工管理是一个复杂全面的管理过程，每个工程活动都是紧密相连的，稍有疏忽和遗漏都会影响整个施工项目的顺利进行。因此，施工项目管理需要遵照现代的工程管理模式和理论，制定完善的规章制度和相关工程保障体系，加强工程管理过程中的各项工作，培养素质较高的施工项目管理人才和施工人才，才能充分保证建筑工程顺利完工。