项目管理处分供方选择评审程序（十二篇）

第1篇 项目管理处分供方选择评审程序

项目管理处分供方的选择和评审程序

1.0目的

确保所选定的分供方能提供满足合同要求物物资和服务。

2.0适用范围

适用于管理处物资供应商(即分供方)和物业管理服务项目分承包方的选择。

3.0职责

3.1各部门组织对分供方进行资格审查、质量审查和档案的建立及管理。

3.2管理者代表组织对物业管理服务项目分承包方进行质量评审。

3.3总经理负责确定合格分供方名单,并与物业管理服务项目分承包方签署分包合同。

4.0工作程序

4.1物资供应商的选择和评审

4.1.1供应商的资格要求

a必须有合格的营业执照

b供应的物资必须能保证符合所需物资的型号、规格、质量要求等;

c本公司与其在以往的采购活动中未发现过质量问题纠纷。

4.1.2各部门或管理处拟出能符合上述要求的若干家供应高,对其评审等从以下几方面进行:

a供应商的资质,以往与其交往的信誉情况;

b供应高的质量保证能力或质量体系的现场评价;

c供应商的品牌;

d产品样品的评价;

e对比类似产品使用的历史情况;

f对比类似产品的试验结果;

g供应商售后服务状况等。

各部门或管理处对评审结果进行记录,并将两家以上人选的供应商评审记录报管理代表审核和部经理确认批准。

4.2物业管理服务项目分承包方的选择和评审

4.2.1分承包方的资格要求

a有合格的营业执照、行为资格证书及相当的工作经验;

b提供的服务能满足本公司管理和质量的要求;

c在在到质量要求的情况下,价格适宜。

4.2.2各部门或管理处拟出符合上述要求的若干家分承包方,由管理者代表组织相关部门或人员对其进行初审,内容包括:

a分承包方的资质,以往与其业务往来的信誉情况;

b分承包方的质量保证体系资料;

c分承包方的技术力量、人员素质;

d服务价格;

e有无服务质量方面的承诺等。

各部门或管理处对评审结果进行记录,入选的分承包方评审记录由管理者代表确认后,报总经理批准。

4.3合格分供方的年度复审

4.3.1管理者代表每年12月组织对合格供应商和合同期在1年以上的合格分承包方进行一次年度复审,审核内容包括:

a过去一年分供方的业绩;

b过去一年供应的物资质量状况/分承包服务的质量管理状况;

c各部门对相关分供方工作的检查和评定记录;

(注:提供一次性服务的分供方无需进行该项复审。)

4.3.2凡在评审中确定没有达到合同要求的分承包方,经总经理批准,以下列方式处理:

a取消其合格分供方资格;

b要求其限期作出整改,对未能在限期内改进的,终止承包合同,取消其合格分承包方资格。

4.3.3各部门或管理处建立合格分供档案,并将《合格分供方一览表》按受控文件的方式发放到管理者代表和相关部门。合格分供方档案主要包括以下内容:

a分供方提供初审时的资料;

b供应商的产品介绍或说明/分承包方年度复审记录;

c分供方提供的其他资料。

5.0相关文件和资料

5.1《质量手册》

5.2《分供方评审表》

5.3《合格分供方一览表》

第2篇 浅谈经营意识在项目管理中的重要性

俗话说“要能干活更要会算账”，在社会日新月异发展的今天，只管干好活就能顺顺利利挣到钱的时代已经一去不复返了。要说“一个项目干下来会亏本”的话，大家可能不相信；要说“一个项目大家辛辛苦苦干下来一分钱没有”的话，大家更会觉得是天方夜谭。其实在项目管理过程中，这种事情还真的存在！个人认为我们应该加强项目管理中经营意识，凡事先算算，权衡对比成本和收益，只有这样才能有效管控成本，指导项目更好地开展。

什么是“经营意识”？

经营意识就是在干活的时候我们要知道以下几个问题：对上这个活要干哪几个工序（超出规定工序的怎么变更）？业主怎么给我们计量、签证、结算？最后能给我们多少钱；对下分包队各干哪几个工序（工序衔接）？我们该怎么给分包队计量、签认、结算（哪些能计量、签认、结算，哪些不能计量、签认、结算）？我们要给分包队多少钱（分包队要花多少成本）？最后我们对比是挣钱了还是亏本了？

这些是一个项目管理人员应该具备的基本意识，只不过限于有些项目面广线长分工细，所以导致大家从一开始工作都只从事这套流程中的某个环节，久而久之他的潜意识里就会认为这个环节就是他的全部工作。另一方面这种项目管理层次过多，管理范围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候；要是遇到推诿扯皮风气大兴的时候，那更是项目管理中的不幸。其实还在大家 “各自为政”的时候，很多项目早已开始实行“全面项目管理”方式了：除了专门的经营、技术管理人员，现场的管理人员要把自己管理区域的生产、安全、质量、技术、经营等全面管理起来，业主、监理、分包都是一个人对接……

面对各种不利的主客观条件，我们更应该要有经营意识。即便我们暂时无法做到“各个环节一人抓”，但要是在项目管理过程中我们有了这个意识，至少不会稀里糊涂地干活吧。

如何培养经营意识？

摒弃“经营工作都是经营部门的事”的态度。狭义的经营管理就是经营部门的工作职责，它从项目中标的那一刻起，囊括了对上结算、对下分包、前期策划、成本分析等工作。广义的经营管理涉及到项目管理的方方面面，细到一个活要怎么干才能减控成本增加收益……且不说我们的管理水平能否做到全方位的经营管理，单单是对上对下签认计量结算、成本分析等基础经营工作也需要各个职能部门的全力配合。有人认为只需要把他自己部门的事情搞好，签证协调工作跟他没关系；也有人认为现场工作面虽然是他管理，但施工事实他不清楚的，不予确认……就像项目管理一样，大家既要严守自己的岗位，把自己工作范围内的事情做好；也要站在整个项目的高度，主动发现并协调解决问题。需要主抓的主动负责，需要协调的积极配合。只有一层层的覆盖项目管理，才能消除盲区，查补漏洞，毕竟任何事情都不是靠一个人或者一个部门就能完成的。

多研究对上合同、分包合同，界定工序，区分边界条件。从经营技术到生产安全，从后方部门到前方队厂，都要认真研究对上对下合同文件，合同文件是我们项目施工建设的根源。就像你在干一件事情就必须先搞清楚为什么要干这件事，怎么干这件事一样，要求都没搞清楚就一顿乱干，那你永远都是稀里糊涂的。认为合同条款、边界条件合同部门搞清楚就行跟他没关系的人不在少数，其实现场管理的时候他不知道哪些材料应该分包队自己负责，哪些材料是统供的；他也不知道哪些工序应该单独计量签认，哪些工序又含在主工序项目里面不该单独计量签认。所以说特别是现在项目面大线长，工序繁多，对上对下工序又不一致的情况下，现场管理人员一定要搞清楚对上对下工序的差异，区分边界条件！

主动求变，引导项目建设向着有利方面发展。前面我们说到了干一件事情要先搞清楚为什么干这件事，怎么干这件事，这里要说的是怎么更好地干这件事。项目实施过程中我们要问问自己，从经营成本的角度，怎么做是最合理的？设计阶段如此，生产组织时期亦然。一方面项目管理是生产、安全、技术、质量、经营成本等各个方面相互博弈又相互融合的过程，项目决策的最优方案都是可以从这几方面的平衡点来寻找的。不能只考虑生产安全质量，不顾成本；当然也不能为了节约成本罔顾进度质量。另一方面很多项目在设计或者实施阶段，我们都是可以从成本角度来校正一下它的最优方案的。比如一些临时设施，当从技术安全质量角度发现钢结构和混凝土结构都能满足要求时，那是不是应该再从成本角度看看哪种更合理（混凝土结构建设成本高、拆除成本高；钢结构建设成本高、拆除成本低、能摊销……）；再比如很多项目当几种方案设计都能满足要求时，是不是应该从经营角度对比下哪种成本更低、利润更高？

服务分包，必须认识到我们与分包队是一荣俱荣、一损俱损的关系。首先必须纠正大家“分包单位盈利还是亏损跟我们没关系”的观点，事实证明分包队只要是亏损了，他们都会从我们的合同、管理各个方面寻找突破口要求索赔。不论最终我们考虑与否，这个过程都会让我们产生大量的直接、间接成本。很多人认为分包队退场时找我们扯皮我们不理就行了，其实这样只会激化矛盾，造成间接影响；又有人认为过程中只要规避我们自己的管理责任，让分包队找不到突破口就行了，其实这种想法更天真，因为往往他们的管理比我们更细致，他们记录的过程中我们的责任不仅有，而且很多，只是很多时候过程中他没提出来。从最近处理的分包队退场纠纷来看，他们诉求最多的就是协调配合问题，他们认为主要是由于我们的管理协调问题导致他们不能顺利施工从而增加成本。比如供料问题、机械配合问题、停电问题、文明施工问题、工序验收衔接问题以及各种各样的协调配合问题。看过这样一个事例：某项工作分包队计划3天完成，考虑到现场情况分包队提出务必要求发包方协调到位，如果协调不好拖到4-5天完成，那么他们就会亏损。发包方保证这3天一定好好配合。实际施工过程中分包队抱怨发包方协调不好，比如某次通过一个岗亭时没有证件被保安拦下，他们向发包方的管辖单位、生产单位、车辆管理单位一一求助，却没有一个管理人员来帮他们协调通行；比如某部位由于占面无法施工，他们要求协调让面迟迟没有回复，最终实在等待不了退场了也没有协调下来……后来又有一项工作需要他们进场完成，分包队伍回复发包方，项目单价不低，但是后面的工作他们不做了，因为发包方协调的问题可能导致最后亏本。

现场管理要效益成本与生产进度一起考虑，突破常规思维，摒弃增加成本无益收益的生产方式。分包队跟我们索赔的时候往往都会用他们所有成本减去结算收入得出亏损金额，且不说这种方式合不合理，但我们对业主的变更索赔只能严格依据合同条款，所以过程中那些效率低下增加成本的、组织协调不合理增加成本的、不严格执行合同增加成本的、决策失误增加成本的都没人给我们买单。项目决策制定和生产组织过程中，我们要打破常规思维，梳理经验做法，凡事都要考虑生产成本因素，确保经营成本和生产进度两条线齐头并进。

注重人性管理，充分调动人员的积极性。企业最重要的资源是人力资源，特别是那些有一定管理经验和专业知识的人员更是我们企业的核心竞争力。特别是现在打造“管理型企业”的时候，更要从人出发，以人为核心，关心员工需要，肯定员工对企业的价值。马斯洛需求层次理论上说，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我实现需求。也就是说大家在这里干活，不仅要拿到工资解决温饱，还要得到他人和集体的尊重，实现自己的价值。因此企业在制定制度发布指令时，应该多用积极主动的方式激励大家，而不要出现太多的“严禁”、“罚款”、“必须”等消极的强制性的内容。个人认为人性管理与成本控制是辩证统一的关系，我们可以找到双方的平衡点。做好了人性管理，无形中就增强了员工的责任心，也提高了员工的工作效率。无论是生产指挥、安全质量管理、签证管理，还是技术方案、经营结算人员，只要他的工作责任心和积极的态度在现有基础上多一点提高，那么在他的工作范围内，由此缩减的成本以及创造的效益将远比你在他身上的花费多。反之，人性管理工作没做好，员工带着情绪干活，即使是一个前方指挥生产、签认的管理人员，一天下来又有可能造成多大的浪费和损失。如果大家的积极性一再被打击，归属感凝聚力也所剩无几，这时候他要是还能主动把工作做好，那他也是凭着自己强大的个人信念支撑着，但是这样的人又有多少呢？

提高管理效率、信息传递效率，成本损失的情况及时遏制，增加效益的做法发扬光大。前面提到“项目管理层次过多，管理范围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候”。其实很多时候反思下来我们都会发现，上级管理者发现了问题，他的整改指令却很难完全实施下去；一线人员发现问题，他的信息又很难及时完整地传递到上级管理者那里去。个人认为行之有效的信息传递网络，不仅靠完善合适的管理制度，也需要被激励过的积极主动的人员全面参与建立。有时候大家觉得会议太多，归根结底还是指令贯彻不下去、问题解决不了了才开的。如果被激励后的个人积极主动，他的好想法能积极采纳实现，自我价值能够实现；同时项目管理者又及时肯定好的做法和个人，及时遏制不好的做法和个人，让大家都在公平的环境下竞争，那么整个项目肯定是高效运转的。

第3篇 装饰公司工程项目实施阶段管理

1 项目进度控制

1.1 项目进度控制的内容包括:项目进度计划的分层次管理,进度计划的编制和审批,进度计划的动态跟踪与控制,进度控制的总结。

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1.2 为提高我公司计划管理水平,要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。

2 项目质量控制

按公司质量管理体系和质量管理制度执行(待定)。

3 项目安全控制

按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行(待定)。

4 项目成本控制

按公司《经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》执行。

5 施工现场管理

按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行(待定)。

6 项目合同管理

6.1 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。

6.2 施工项目投标按《投标评审制度》执行。

6.3 施工合同的订立

6.3.1 施工合同的签订按《合同评审程序》执行。

6.3.2 外包合同管理按《采购控制程序》和《外包结算管理制度》执行。

6.4 施工合同的履行

6.4.1 施工合同签订后,预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时,根据成本测算结果,协助公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。

6.4.2 项目部必须履行施工合同和《项目管理目标责任书》,并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示,向各职能部门人员交底,落实和分解各项目标,依据施工合同和《项目管理目标责任书》指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据。

6.4.3 项目部应对施工合同实行动态管理,跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测,及早提出和解决影响合同履行的问题,以回避或减少风险。

6.5 合同的变更

按《设计变更管理制度》执行。

6.6 违约、索赔、争议

按合同相关规定执行。

6.7 合同终止和评价

6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。

6.7.2 项目完成后,项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。

7 项目信息管理

7.1 一般规定

7.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。

7.1.2 项目部应及时收集信息,并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。

7.1.3 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

7.2项目信息的内容

项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息(法律、法规与部门规章信息,市场信息,自然条件信息,利率、汇率信息);工程概况信息;施工信息(施工记录信息、施工技术资料信息);项目管理信息。

7.3 项目信息管理系统

7.3.1 项目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件,不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、autocad绘图软件、office办公软件等。

8 项目生产要素管理

8.1 项目人力资源管理

8.1.1 项目人力资源管理体制

a) 坚持管理层和劳务层的两层分离,管理层由公司选派或选调,劳务层的配置有两种形式:一是逐步建立公司内部劳务队伍,即劳务作业公司;二是外部劳务市场的劳务分包企业。

b) 凡劳务费在50万元以上的,需进行劳务分包的项目,项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标,并与劳务分包单位签订劳务分包合同。

c) 人力资源的管理由工程局公司内业部统一负责,项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照工程局有关规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回公司内业部。

d) 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理,提高人员的工作积极性,最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性;同时也包括对项目人力资源计划的管理,项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划,防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。

8.1.2 人力资源的计划管理

a) 项目经理在组建项目部时,应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构,并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后,项目经理应在与公司内业部商议后,首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单,对公司缺乏的人力资源,由公司行政部统一招聘。

b) 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源,制定劳动力需求计划。

8.1.3 人力资源的薪酬管理

按公司《薪酬管理暂行规定》执行。

8.1.4 人力资源的动态管理

a) 项目部应对劳动力进行动态管理,对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。

b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育,组织安全考试,进行技术交底;在施工过程中,项目部应加强对劳务队伍和人员的管理,确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。

c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书,进行考核并兑现费用支付和奖惩。

8.2 项目材料管理

按公司物质设备管理制度执行。

8.3 项目机械设备管理

按公司物资设备管理制度执行。

8.4 项目技术管理

按公司技术管理制度执行。

8.5 项目资金管理

8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理,工程收入一律进公司行帐户(或公司指定的帐户),公司派项目部参照执行。

8.5.2 项目竣工后收取的工程款,按下列顺序使用:①上交公司费用;②项目部全体员工的工资;③清理债务;④最后进行成本节余的奖金分配。

请财务部门补充有关资金计划申请、使用管理、财务台帐等方面的要求。

第4篇 工程项目合同管理程序5

工程项目合同管理程序5

针对项目管理,我公司的合同管理程序为:

1 合同评审

工程承包合同在合同签订前要进行合同评审。合同评审是通过职能部门对合同中涉及各专业的内容进行评议,发现合同草案中的问题,将风险降低到最小化。合同评审由公司经营管理部负责组织。公司对外订的所有工程承包、发包合同均进行合同评审。

2 合同签订

合同评审结束后,公司经营管理部将各部门的评审意见反馈合同承办部门,待合同承办部门根据评审意见与对方磋商后,将修改后的合同文本依据《山西电建三公司合同管理暂行办法》接受合同审查,合同审查包括合同条款审查、对方资质情况审查。

3 合同交底

在合同签订后,组织项目管理负责人员和技术人员学习合同和合同总体分析结果,对合同的主要内容作出解释和说明,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,各种行为的法律后果。工程技术人员由十分牢固的'按图施工'的观念,但在现代市场经济中必须转变到'按合同施工'中来,按照合同将各种合同事件的责任落实分解到分包商。

4 合同履行情况管理

公司在合同管理中要实行'合同履行'汇报制度。合同履行情况并不是单纯的结算、付款情况,它包括工期、质量、安全、结算、付款以及成本控制、物资供应、劳动力调配等多方面的情况。了解合同履行情况,我们能够及时得到合同中出现的不利因素在现实中执行的反馈情况,从而修正措施。真正作到'事先计划、事中控制、事后总结'。

5 工程索赔的管理

由于建设单位或受建设单位委托的有关单位、人员过失,未能按合同约定履行自己的各项义务,致使工期拖延,工程质量受到影响,待滞停工等情况,造成项目施工经济损失时,应及时向建设单位进行索赔。索赔由项目经理牵头,项目部经营科负责组织实施。索赔主要依据国家有关法律、法规,按双方签订的工程合同文件、施工协议。其证据是指用来支持其索赔成立或索赔有关的证明文件和资料。

包括:各种合同文件、施工日志、工程照片及声象资料、来往信函、会议纪要、气象报告和资料、工程进度计划、投标前业主提供的参考资料和现场资料、工程备忘录和各种签证、工程结算资料和有关报告、各种检查验收报告和技术鉴定报告等资料。项目经理部各相关业务系统人员在发生索赔时向预算人员提供。项目经理部每月25日将索赔资料报公司经营管理部存档。

6 运用p3、e*p、mis等先进软件提高公司管理水平

先进的合同应用软件可以提高工作效率并合理利用资源,通过运用工具可以在分析合同实施与预定目标上找出偏离,通过不断调整合同实施,使目标相一致。

第5篇 某变电所土建工程项目合同评审管理

变电所土建工程项目合同评审管理

500kv**变电所土建工程项目合同评审主要是对合同的确认和履行合同过程中的管理。

1500kv**变电所土建工程项目合同评审范围本项目合同评审程序适用于我公司同业主签订的合同。

2 执行我公司的合同评审程序

3 合同评审确认(合同签订后)

1)500kv**变电所土建工程项目经理在收到合同后,应召集项目管理部人员学习合同,了解并取得在投标阶段合同评审的全部报告文件。组织项目管理部主要人员,根据投标文件和施工图纸,清楚地了解合同要求及确保项目部有足够资源按时、保质地完成合同。

2)发觉有问题时,应按授权范围与业主讨论和磋商,澄清问题,签订备忘录或补充合同。

3)备忘录及补充合同是对原合同的又一次评审,应就其过程进行记录(如每周工程例会记录,与业主洽谈记录、内部讨论、评审意见)并交由项目资料员保管,重要的备忘录及补充合同报公司经营计划科评审。签订后报一份给公司经营计划科,特别重要的再报一份给公司经理。

4)所有合同的备忘录及补充合同正本必须存档。

5)合同过程中的评审全部内容由项目专人负责记录。

4 业主指令处理

1)凡项目各职能部门收到业主或监理指令后,先由项目资料员登记,然后交项目经理处理。

2)项目负责人收到业主或监理指令后,按合同规定的范畴,对流程进行处理。

3)项目负责人应注意下列因素并进行处理。

(a)是否涉及图纸的变更、修改;

(b)是否涉及本项目施工上缺陷的更正;

(c)是否涉及技术难度,施工方案的变化或改进或纠正;

(d)是否涉及工程质量问题;

(e)是否涉及工期的拖延及造成经济损失;

(f)是否涉及安全、文明施工;

(g)是否涉及施工人员的服务态度及保修期内的问题

(h)是否涉及政府法律、法规、法令的问题;

(i)否涉及需要额外材料的问题。凡涉及上述问题,项目经理应及时与各有关方面联系,需更动合同内容的经有关人员评审起草补充合同或备忘录,由项目经理签字有效。

4)补充合同及备忘录由项目管理部报公司经营计划科资料员存档。

第6篇 工程项目管理体系－基础设施

工程项目管理体系:基础设施

为确保管理计划的有效运行,项目部配备了必要的设施资源。

1、办公场所:项目部向员工提供包括适宜的办公地点、必要的办公用具、相应的办公设施并进行适当的维护。

2、机械设备:项目部根据施工生产规模确定本项目部所需的施工生产设备、运输车辆,对设备的维修、保养作出规定,同时制定项目部《施工设备控制程序》并实施,确保满足过程能力。

3、监视和测量设备:项目部根据施工项目特点,配备能力满足要求的监视和测量设备,并按规定对其进行维护、使用和管理。

4、持与服务:项目部根据需要提供必要的运输、通信设备等。

5、安全:设备要标出职业健康安全风险标识和操作规程,确保本项目部工和相关方的健康安全,以便从根本上消灭或降低职业健康安全风险。

第7篇 幕墙项目工程质量管理

幕墙项目工程质量管理

我公司历来非常重视工程质量的管理,视工程质量为企业的生命。有明确的质量体系及工程质量方针。根据本工程的质量要求,结合我公司的iso9001质量保证体系,本工程施工质量采取全过程的质量控制+事后检验的管理方式,保证本工程施工质量达到国家或行业的质量检验标准合格。工程质量管理规定如下:

一、适应范围

适用于公司所有幕墙工程项目。

二、主要职责

工程施工由项目经理组织质量策划,并编制施工项目质量计划;幕墙构件加工由加工厂厂长组织质量策划,并编制加工生产质量计划。

三、程序内容

⑴幕墙工程项目签定合同后,由项目经理或其授权人组织工程项目技术负责人、质检负责人、采购负责人、施工班组长等骨干人员,召开质量策划会议,提出项目的质量目标和组织机构、对工程设计、采购、工期、造价、施工管理、检验、交付等个体事项进行讲座策划。由指定人员做好质量策划会议记录,讲座策划的结果形成《项目质量计划》。

⑵由项目经理或其授权人对策划结果,编制《项目质量计划》,公司制订了项目质量计划范本,供编制人员参考。

⑶编制《项目质量计划》时,参照范本提出的相关要求,内容必须完整、准确、语言必须简明易懂并体现范本中有关的各质量要素及主要运作的要求。

⑷《项目质量计划》的批准发布。《项目质量计划》经项目经理签字后报工程管理部经理审核,由总经理批准发布。

⑸《项目质量计划》的发放、管理。《项目质量计划》由体系办负责发放到有关部门和人员,做好发放登记记录。所有在用的《项目质量计划》为受控文本,按《文件控制程序》的有关规定控制。

⑹项目质量计划的实施。经批准发布的项目质量计划由工程负责人组织有关人员贯彻实施,项目经理对质量计划实施情况进监督检查。

⑺项目质量计划的修改。项目质量计划的修改由项目技术负责人指定人员进行,并由项目经理审核后报工程管理部经理批准,修改后的项目质量计划要及时发放到持有人手中,并收回作废的版本。修改后的项目质量计划应依照本程序规定发放管理。

⑻幕墙构件的《加工生产质量计划》。工程施工项目所需的幕墙构件由公司下达任务给本公司加工厂进行加工生产,加工厂应根据每项任务的特点和特殊要求制订《加工生产质量计划》,确保幕墙构件成品满足规定的要求。

1)加工生产质量计划的编制要求和审批程序。根据公司总经理下达的加工生产任务指令,厂长组织生产车间负责人、质检人员等进行质量策划,并编制出《加工生产质量计划书》,其主要内容应包括:

2)幕墙构件加工生产的质量指标。设计加工图纸的接收和技术规范、加工工艺文件的准备;做出加工进度安排时间表;编制加工原材料、零、部件的采购计划,报公司材料科审批(批量材料由材料科负责采购,零星或畏助材料经材料科审核后加工厂安排自行采购);向车间主任下达加工任务,以及向技术人员,加工班组长和质检员进行图纸交底的安排;准备必须的工序加工操作规程或作业指导书以及对新招收工人的操作;准备必须工序检验规程和成品检验规程;生产加工设备和工艺装备的检查和准备;检测设备、器具的检查和准备;安全文明生产的检查及事先对隐患的排除措施;加工生产质量计划书经总经理审批后实施。

3)加工生产质量计划书的修改

加工生产质量计划书需要修改时,由厂长审批后方可实施修改,修改后报总经理审批;加工生产质量计划书的发放、使用依据《文件控制程序》有关规定执行。

⑼质量计划的检查和验证:

项目质量计划落实情况由项目经理组织检查,采购计划由材料科主任组织检查,检查结果由工程部经理审核后提交总工验证确认,《加工质量计划》由副厂长组织检查,检查结果由厂长审批后,提交总工验证确认,记录在《质量策划实施情况检查表》中。

第8篇 某项目成本管理作业指导书

项目成本管理作业指导书

1.作业目的

向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法,旨在统一和规范财务人员的实务操作,使项目成本得到动态的有效的控制和管理。

2.主管岗位总会计师:批准筹资和收支计划,审批每笔支付(必要时可限额授权),统筹公司的资金安排,协助指导处理相关疑难问题。

主办岗位成本核算:按作业要求和描述操办具体业务。

3.作业要求

3.1 建立全面的预算体系:校核可行性报告(初稿)中的总投资计划,定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整,并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。

3.2 合理安排资金:对项目经理提交的年,季和月度资金收支计划,本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议,并与项目经理协调平衡一致,报总经济师批准后执行。

3.3 设立台帐:每个开发项目必须单独设立全套成本台帐,正确归集开发成本和结转销售成本。

3.4 统一会计科目和核算办法:本主办岗位应遵守统一的财务管理制度,按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理,使项目经理在申报项目收支时能正确对应(详见作业指导书《成本核算》)。

3.5 加强与项目组的业务沟通:本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况,收集资料,每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据,随时纠错防漏,保证财务数据的正确性。

3.6 做好税收筹划:本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策,掌握税收政策的最新变化,与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点,争取最大的税收优惠,做好税收的筹划工作。

4. 作业描述

4.1 项目前期的财务管理

4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制,确定资金来源,按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款,对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议,并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。

4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解,根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料,以供贷款和财税部门审查需要。

4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书;

4.1.2.2 土地受让合同;

4.1.2.3 政府批准的规划总图,由项目经理在图上标明分期实施的范围,每幢单体的层数,用途和施工编号;

4.1.2.4 网络计划图及调整说明,工程进度计划;

4.1.2.5 四证:房地产权证(土地部分),建设用地规划许可证,建设工程规划许可证,施工许可证。

4.1.3 按照公司统一设置的科目体系(详见作业指导书《成本核算》),设立合同台账和会计台账,如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目,应报总会计师批准,如在规定科目下级增设科目,应向总会计师备案。

4.1.4 联系项目公司对口的税务部门,了解和研究对口税务部门的税务政策,办理申购税务发票等业务。

4.2施工阶段的财务管理

4.2.1 确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划,如发现与原计划不符的,应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告,据此调整资金计划。

4.2.2 合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时,应建立该合同的台账(详见附表一《项目合同执行情况表》)并于今后每次付款时按规定格式登记。将合同中的相关经济条款,合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同(包括附件,补充协议等)必须集中装夹(或装袋)保管,其中合同做一级编号,合同所附的附件,补充协议等做二级编号。所有编号必须连续,以保证合同资料的完整。合同履行完毕后,将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。

4.2.3 工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》(详见附表二)后,除仔细校对数据是否有计算错误,用款类别有否填错,发票是否正规外,应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款:

4.2.3.1 正常用款的判定条件是:施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核;申请用款的额度在合同约定范围之内;而且用款额度已列入本月资金计划。属于正常用款的,本主办岗位在申请表上签字同意,转报总会计师批准后交出纳支付。出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。

4.2.3.2 特殊用款的判定条件是:如申请用款的额度不在合同约定范围之内,需由项目经理附送补充合同,此补充合同须经原合同签署人签署,并经合同管理部门确认;如申请用款的额度没有列入本月资金计划,项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。本主办岗位在收到上述资料后,应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见,报总会计师批示。总会计师如有异议,应和总经济师再次协调,如不能取得一致意见,可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。

4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的,本主办岗位应于拒付,否则须承担失职责任。

4.2.4 如实际发生预算外付款的,本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。

4.2.5 本主办岗位应在每月的固定日,向项目经理提供合同执行情况汇总表(详见附表三)。与项目组核对项目资金的使用情况,确保双方数据的正确和一致。

4.3工程竣工后的财务管理。项目竣工并取得大产证后,应及时将开发成本结转至开发产品。有时因种种原因需要提前结转的,应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。

为能准确地计量开发成本,本主办岗位需要做好以下工作:

4.3.1 合理测算预提成本费用:本主办岗位应会同项目经理和成本控制岗位人员清理所有尚未执行完毕的合同,对尚未支付(包括尚未签订的合同)的成本进行测算和预估。测算预提成本费用时务求合理,力争精确,并须项目经理签字确认。本主办岗位据此将预提成本费用按对应的明细科目入账,然后调整项目的目标总成本。

4.3.2 预提成本费用必须设立台账(详见附表四《预提成本费用明细表》),并将实际发生的支付登记入账。每月将此表复印交项目经理核对直至项目组撤消。预提成本费用如有节余,应划转至当期利润。

4.3.3 项目决算:施工合同如是包干性质的,那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价;施工合同为费用开口或暂定价性质的,则应以审计价为决算价。审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费,水电费,甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。

4.3.4工程保修金:按合同规定的决算价比例提留。在保修期内如需动用保修金,须附原项目经理的书面报告并获总工程师的批准。待保修期满,且物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理书面报告,总工程师批准,将保修金余额退还施工单位。

附表一

合同执行情况表

合同编号:

本方签约公司:

对方签约单位:

合同标的金额: 决算价或审定价:

保修金比率:% 合同有效期:年月 日至年月 日

合同约定的支付方式:

1.

2.

3.

追加注记:

1.

2.

3

付款日期凭证号发票金额 实付金额代垫金额累计已付%登录日期 备注

合计

制表人:

附表二

项目用款申请表

合同编号:

工程名称对方单位

合同价 万元本月计划余额 万元申请用款额 万元

累计已付款 万元其中现金支付 万元甲供料抵充 万元

申请说明:

经办人项目经理年月日

投资监理审核总经济师批示 财务部审核总会计师批示 总经理批示本次实付

传票编号:

年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日 用款科目

勘察设计费 咨询评审费 可行性研究人防费

公共配套设施费 其他前期工程费 大市政配套费室外上水工程费

室外排水工程费 变配电工程费 室外燃气工程费室外道路工程费

园林环境工程费 智能化系统 土建工程费安装工程费

其他建安费 监理费 中介费 工程管理费

附表三 项目合同执行情况汇总表

编制

单位: 金额: 元

合同编号合同对方名称合同摘要合同金额或预算价 决算价或审定价 累计已付款及代垫款 累计付款比率% 质保金 质保金比率% 应付未付款备注

一.土地合同 (1) (2)(3)(4)(5)(6)(7)

小计

二.前期工程合同

小计

三.基础设施合同

小计

四建筑安装合同

小计

五.公建配套合同

小计

六.开发间接费

小计

总计

注:1。非合同性成本可以参照合同进行管理,对内部审批表单进行统一编号。累计付款数是财务帐面数,请项目经理及相关人员核对。

2.“累计已付款及代垫款”从开发成本科目中直接取数生成。

3.“累计付款比率%”=(3)÷(1)或者=(3)÷(2)

4.“质保金”=(1)×(6)或者=(2)×(6)

5.“应付未付款”=(1)-(3)-(5)或者=(2)-(3)-(5)制表人:. 编制日期:

附表四

预提成本费用明细表

编制单位: 金额:元

序号编号 收款单位名称合同内容科目代码 合同金额 已累计支付 合同未付款估计决算价预提费用 决算价实际支付金额

(1) (2) (3)(4) (5)(6)(7)

1

2

3

项目经理签字:项目财务负责人签字: 编制日期:

注:

1.合同未付款(3)=(1)-(2)。

2.估计决算价(4):单项决算已完成的填写实际决算数,单项决算未完成的填写估计决算数。

3.预提费用(5)=(4)-(2)。

4.决算价(6):填写单项实际决算数。

第9篇 新村扶贫项目资金管理责任书

扶贫项目资金管理责任书

甲方： 市扶贫开发领导小组

乙方： 县(市、区)扶贫开发领导小组

新村扶贫既是扶贫开发的载体工程，也是农村经济发展的客观要求，为此，我市扶贫新村建设必须坚持以“三个代表”重要思想为指导，按照“以人为本，产业立村，生态建家，祥和安康”的基本思路，合理规划、分类指导、突出重点、注重特色，由点到面、滚动发展，逐步把贫穷落后、产业分散的自然村建设成基础设施条件极大改善，产业支柱十分明显，人居环境优化美观，文化生活高尚完善的扶贫新村。奋斗目标是：从今年开始，以每年15%的建设速度推进，到****年全面完成1138个扶贫新村建设任务，真正做到建一个新村，兴一个产业，活一方经济，富一方群众。为加强新村扶贫项目资金管理，确保我市新村扶贫目标任务的全面完成，根据《四川省农村扶贫开发规划(****-****年)》，特签定 市新村扶贫项目资金管理责任书：

一、乙方的责任及义务

(一)严格执行省、市扶贫和财政部门下达的财政扶贫资金项目计划，不准随意变更和调整。确因情况发生变化而必须调整的，乙方应按程序向甲方申报，并说明原因，经甲方批准后执行。(20分)

(二)不准随意调整和扩大财政扶贫资金的使用对象。乙方在安排财政扶贫资金项目时，其使用对象和范围应该是尚未解决温饱和初步解决了温饱问题但需要巩固扶贫成果，提高其可持续发展能力的贫困人口，其重点是在全市的1138个重点贫困村。扶贫开发范围是省上确定的新村、卫生、移民和劳务四大扶贫工程。乙方不得随意上报不属于扶持对象和范围的项目计划。(15分)

(三)严格按照财政扶贫资金的政策原则安排项目和使用资金。财政扶贫资金首先安排改善重点贫困村的贫困农户生产生活条件、发展生产和提高生存质量的项目，然后是改善区域生态环境的项目。扶贫资金必须落实到贫困村、贫困户，减少一切可能消耗扶贫资金的中间环节。扶贫资金要设立专户，建立专帐，做到专款专用。分配使用要做到公开、公平、公正，在乡村两级必须公示，接受群众监督。乙方不得将财政扶贫资金用于以下十个方面的支出，即：行政事业机构开支和人员经费，各种奖金、津贴和福利补助，弥补企业亏损，修建楼、堂、馆、所及住宅，各部门的经济实体，弥补预算支出缺口和偿还债务，大中型基建项目，交通工具及通讯设备(汽车、手机、传呼机等)，小额信贷及其他形式的有偿使用，城市基础设施建设和城市扶贫等。(20分)

(四)要整合资源，多方投入，确保财政扶贫资金的使用效益。乙方在安排使用扶贫资金时，要坚持统筹安排，集中资金办大事的原则，要整合资源，做到各种资金相互匹配、集中使用、保证重点。结合当地实际，按照“一路、二水、三产业、四人居环境”的扶贫新村建设要求，制定好村级规划，做到整村推进。特别要着眼于培育新的经济增长点，提高扶贫资金的使用效益，努力增加农民收入。(15分)

(五)切实规范县级财政报帐制。乙方要严格执行财政扶贫资金的使用管理规定，实行县级财政报帐制，不准各行其事，搞资金拨付制和县级部门报帐制。体制不顺的，要限期纠正。要实行项目和资金管理分离，扶贫办负责项目管理，财政局负责资金管理，形成制约和监督机制。(15分)

(六)加强扶贫资金审计。乙方必须实行县(市、区)、乡、村三级项目资金公示制，加强对扶贫资金的监督。要建立扶贫资金审计制度，定期对扶贫资金进行全面严格的审计，对挤占、挪用、贪污扶贫资金等违法违纪行为，要严肃查处，并追究有关责任人的责任，绝不姑息迁就。(15分)

二、考核办法：本责任书纳入市委、市政府对各县(市、区)的年度农业农村工作目标考核。

三、本责任书有效期限自****年 月 日到****年 月 日止。

四、本责任书一式三份，甲、乙双方及市目标办各执一份。

甲 方： 市扶贫开发领导小组

代 表：

乙 方： 县(市、区)扶贫开发领导小组

代 表：

二○○四年 月 日

第10篇 工程项目环境管理体系-2

工程项目环境管理体系2

1 总要求

项目经理部建立、实施并保持环境管理体系,持续改进环境管理绩效,预防污染对项目经理部及公司带来的不良影响。

2 环境管理方针

方针说明:

1)遵守国家、行业和地方有关环境管理方面的法律法规,遵守公司及上级单位的规章制度;

2)现场施工作业人员、服务人员、项目管理人员及其他人员都参与环境管理,人人有义务参与,人人有责任监督;

3)对影响周围相关人员生活、对社会环境不利的环境因素全面识别,严格管理;

4)通过我们的工作,为社会环保事业尽绵薄之力。

3 策划

3.1 环境因素管理

全面识别施工现场环境因素(见附表)

科学合理评价环境因素

确定重要环境因素

施工条件、技术方法、建筑材料、法律法规等条件变化时及时调整、更新

3.2 法律法规及其他要求

制定专门人员通过公司或其他渠道收集适用的法律法规,并通过文件或交底的形式传达到执行人员,进行适当的培训。

识别、传达、满足并超越施工合同对环保的要求。

组成专门的联络小组,建立畅通的渠道收集施工区域相关方的要求并合理处置。

3.3 目标和指标

为确保工程施工生产的顺利进行,减少施工扰民,配合当地环境保护的整治,我项目经理部将依据gb/t24001-1996/iso14001-1996 环境管理标准和我公司环境管理手册,建立环境管理体系,制定环境目标和指标如下:

总体目标:

遵守法规,预防污染,节能减废,力争施工和环境和谐,以'一流的管理、一流的技术、一流的施工、一流的速度、一流的质量',以'三文明,一满意'为宗旨,确保施工对环境的影响最小,并最大限度的达到施工环境的美化。

分项目标:

噪声污染:尽量减少夜间施工,噪声排放严于国家要求(见后页)

扬尘控制:全面控制,总体实现与外界环境同步

污水排放:排污达标,满足国家排污指标的要求

废弃物管理:废弃物排放无污染

节能降耗:材料节约率2%,施工用水用电15%(与同类工程比)

危险品的控制等:无火灾,无爆炸事故

3.4 环境管理方案

针对拟实现的环境管理目标指标,项目经理部编制相应的环境管理方案,内容包括:拟控制的重要环境因素,与公司运营要求、技术措施、财务水平相适应且切实可行的管理措施,每一相关职能和层次实现目标和指标的职责;实现目标和指标的时间表。

4 实施与运行

4.1 组织结构和职责

1)组织结构

项目经理部建立环境管理体系,体系简图见下页:

2)职责

对环境管理体系的有关岗位(特别是重要岗位)明确岗位职责:.

4.2 培训、意识和能力

项目经理部配置的人员有70%经过环保知识的专门培训和相关经验,其他人员在入场前进行相关培训,在施工过程中,适当时机安排进行继续教育,以保持和更新员工的环保知识、提高环境意识。

4.3 信息交流

项目经理部各层次和各职能部门之间通过定期和不定期的会议、板报、内部小刊物、向其它项目和单位学习等方式进行信息交流,建立畅通的沟通渠道,达到能及时上传下达。

项目经理部与当地有关部门的联络设置管理小组,随时沟通,随时处理,并安排专人记录有关决定和事项。

4.4 环境管理体系文件

执行公司环境管理体系文件。

4.5 文件控制

按照公司《文件控制程序》管理好相关环境管理体系文件。以确保:

1)文件便于查找。

2)对环境管理体系起关键作用的岗位都能得到相关文件的有效版本。

3)及时将失效的文件撤出、收回或上交,以防止误用。

4)欲保留的失效文件予以鲜明标识。

4.6 应急准备和响应

施工前,按照公司《应急准备和响应程序》《消防管理程序》针对本项目实际情况制定《防火应急措施》《防尘应急措施》等切实可行并且详细具体的措施,规定主管人员、组成成员、事故报告、事故营救、消防联络、人员疏散、财产保护、事故处理、事故总结、预防措施等内容。

第11篇 m项目管理处员工消防责任制

项目管理处员工消防责任制

消防工作实行'预防为主,防消结合'的方针,管理处内的每位员工都是义务消防队员,都有责任搞好消防工作,各级骨干、主管,更是消防工作的带头人,是消防工作的当然责任人,他们应负有如下职责:

一、依照管理处及市政府消防管理规定,对管理区各地方、部门、人员进行消防工作的监督检查。

二、经常开展住宅区消防宣传工作,深入商场住户宣讲各种消防知识,发动住户,共同做好消防工作,消除火险隐患。

三、监督安装、装修、改建工程过程中执行防火规范的情况,并进行竣工验收。

四、监护动火作业。

五、定期组织消防大检查,并作详细检查记录,整改隐患。

六、组织火灾扑救,保护火灾现场,协助调查火灾原因。

七、配合市消防部门搞好日常消防管理工作。

八、对因失职引发的火灾事故负间接或直接责任,直至刑事责任。

第12篇 室内装饰项目 施工管理体系

室内装饰项目施工管理体系

1.公司由一名国家一级项目经理作为本工程的项目经理,负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下,项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由生产、技术、材料和行政事务四大部分组成,在项目经理的领导下,全权组织生产施工要素,包括劳动组织,材料供给,对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。

2.项目部设六个职能部门,分述如下:

(1)工程技术科:具体负责编制施工技术实施方案和作业指导书,并向操作人员交底,指导工人施工,负责进度计划的落实,检查施工质量等工作。工程技术部由专业工程师组成。

(2)质量科:具体负责施工过程的质量检查、验收和评定,质量记录的收集、整理工作。

(3)安全科:负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录,由安全主任主管。

(4)材料科:负责编制物资采购计划及采购工作,负责进场物资的验收、保管、发放工作,负责机械设备安装、维修、保养工作。

(5)计财统计科:负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。

(6)办公室:负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。

3.组织一批高质量、高安全意识作业层人员。根据优良组合的原则,选用具有较高素质,有丰富施工经验和劳动技能的合同工,分工种编成工作班组,由技术过硬,思想素质好的专业组长带班,加强激励机制,提高作业层施工的战斗力和质量水平,所有投入工程施工的班组均按项目部的要求,在项目管理人员的监督下协调地进行专业工种施工,确保质量、安全管理落实到位,落实工作,在总进度计划的控制下完成施工任务。

4.项目管理的主要内容

(1)确定施工方案,做好施工准备;

1)施工方案的技术经济比较,选定最佳可行方案;

2)选择适用的装修施工机械;

3)设计装饰工程平面布置图;

4)确定各工种工人、机具和材料的需要量;

(2)编制施工进度计划

1)编制施工进度计划网络图;

2)建立检查进度计划的报表制度和计算机数据处理程序;

3)施工图纸供应情况的监督检查;

4)物资供应情况的监督检查;

5)劳动力调配的监督检查;

6)工程质量管理;

(3)合同与造价管理

1)编制投标报价方案;

2)与业主、分包商及设备、材料供应厂商签订合同;

3)检查合同执行情况,处理索赔事项;

4)工程中间验收及竣工验收,结算工程款;

5)控制工程成本;

6)月度结算和竣工决算及损益计算。