公司绩效管理制度（十二篇）

发布时间：2024-03-14 热度：11

公司绩效管理制度

第1篇公司绩效管理制度

虽公司的类型不同,但针对于不同岗位的员工,公司都要制定绩效考核管理,以提升员工及部门的绩效。以下整理了公司绩效管理制度的范本,可供参考。

第一章总则

1、目的

1.1战略目的:通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效。

1.2管理目的:通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力。

1.3开发目的:通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能。

2、原则

2.1公开性原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度。

2.2公平性原则:考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2.3公正性原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”。

2.4严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

2.5正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚。

2.6双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等。

3、名词解释

3.1部门kpi—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门kpi指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。

3.2岗位kpi—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位kpi来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。

4、适用范围与时间

5.1本制度适用于所有人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》。

5.2本制度于****年试行。

第二章考核体制

一、考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.1考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司

高级管理人员组成。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批;

负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评;

负责对绩效考核管理体系运行的总体监控;

负责对公司中高级人员的总体评估;

负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

1.2人力资源部

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、

协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行;

负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施

跟进和档案管理;

负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作;

负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作;

负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作;

负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作;

负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;

负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

1.3部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有:

负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各

岗位员工;

注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提娶制定工作;

在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持;

负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善;

负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作;

负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作;

负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

二、绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进pdca循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

1、绩效目标的制定

1.1设置关键绩效考核指标的基本要求:

a、关注价值引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入;

b、重点突出不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上;

c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力;

d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准;

e、可达到目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围;

f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围;

g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

1.2设定绩效目标要考虑以下因素:

a、部门指标要涉及:企业的战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程;部门/工作团队的重点工作任务;达成部门关键绩效的财务类指标;部门承担的学习与发展类指标。

b、岗位指标要涉及:员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;管理改进和工作能力;工作态度行为表现和自身综合素质评价;员工未来的职业发展规划。

1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据。

1.4考核者与被考核者在签订《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中,严格按照《部门kpi考核表》和《个人kpi考核表》中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改。

1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人或员工填写《部门/个人kpi修正表》,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。

2、绩效辅导与监控

2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2.2部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。

2.3在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差;二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息。

3、绩效考核

3.1部门考核评价

部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分。

3.2员工考核评价

针对员工考核,首先被考核者在《个人kpi考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案。

4、绩效反馈与沟通

4.1考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于:总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案。

5、绩效申诉制度

5.1考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据。

5.2被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决;无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉;如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定,不再更改。

6、绩效结果审定

6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%。

6.2部门负责人以下人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。

第三章部门绩效考核

1、考核对象

考核对象为公司各部门。

2、考核周期

业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行;季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行;半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。

3、部门考核流程

3.1制定部门kpi

3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考

核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成《部门kpi考核表》,经考评委审批后生效。

3.1.2部门kpi总分值为100分,各指标所占分值根据该项指标重要程度而设定。每个kpi的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%。若kpi数目太少或某个kpi权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它;若kpi数目太多或某个kpi权重过小,则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算。

3.1.3部门kpi一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写《部门/个人kpi修正表》,考评委同意后进行修正。

3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分;特殊情况经考评委同意,可免除当年考核。

3.2考核实施

3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知。

3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。

3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况:情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。

3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策。

3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。

3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果。申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据。

4免考说明

4.1考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核。

4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核。

4.3免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值。

第四章员工绩效考核

1、考核对象分类

根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下:

层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考评人审核人

高管人员—副总监以上人员半年度所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%考评委

职能部门经理级—一级部门经理月度/季度部门kpi部门kpi考核成绩分管领导考评委

半年度部门kpi、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成绩平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%

考评委

主管级人员非部门负责人月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级分管领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×80%+能力素质考评×20%直接上级分管领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级分管领导

一般员工月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级上级领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级上级领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×60%+能力素质考评×40%直接上级上级领导

注:1、公司高管暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核。

2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。

2、员工绩效考核流程

2.1月度/季度考核

2.1.1职能部门经理级—一级部门经理

此部分人员的考核内容一般为部门kpi。其考评由分管领导负责,考评委审核,形成《考核成绩汇总表》,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.1.2主管级人员与一般员工

此部分人员的的考核内容一般为岗位kpi。其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成《考核成绩汇总表》后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2半年度考核

2.2.1高管人员与职能部门经理级

此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2.1.1述职会

述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括:半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。

管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见《人员述职表》。

2.2.1.2民主评议

民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价。民主评议内容见《管理人员民主评议表》。

2.2.2主管级人员与一般员工

此部分人员的考核包含岗位kpi、能力素质考评两项。考核先由员工做半年度总结、岗位kpi与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成《考核成绩汇总表》,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

第五章考核激励与考核结果的运用

1.激励原则与依据

1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金;

1.3经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值;

1.4经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值;

2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数

在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分分为五个等级,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1:2:4:2:1。

a级优秀;

b级良好;

c级合格;

d级需改进;

e级不合格

3.考核结果的应用

作为绩效奖金发放的依据;

作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据;

作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据;

制定员工工作业绩改进计划的依据;

制定员工培训计划与职业发展规划的依据。

4.绩效奖金计算公式

4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数

4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数

4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下:

销售目标达成率

*≥100%90%≤*<100%80%≤*<90%70%≤*<80%*

公司绩效修正系数1.21.110.90

第六章附则

1、解释权

本制度的解释说明权归公司人力资源部。

2、实施细则

本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充。

3、修改、废除权

本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效。

4、实施时间

本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。

第2篇纺织公司安全绩效评定管理制度

第一章总则

第一条为了检查和评估安全生产标准化实施情况，及时发现问题并采取纠正措施，持续改进安全管理绩效，实现安全生产管理制度化、规范化、标准化，理制度》结合实际特制定本制度。

第二条本制度适用本公司安全生产标准化绩效评定管理。

第二章管理机构

第三条成立“安全生产标准化绩效评定领导小组”，成员如下：

组长：总经理

副组长：分管副总

成员：安全办、生产部、行政部、设备部、各车间主任。

安全生产标准化绩效评定领导小组办公室设在安全办。

第三章管理职责

第四条安全生产标准化绩效评定领导小组职责

（一）组长

1、总经理安全生产标准化绩效评定工作全面负责。

2、负责组织成立公司安全生产标准化绩效评定领导小组；

3、组织和参与安全生产标准化绩效评定工作。

（二）副组长

1、负责协助组长督促落实安全生产标准化绩效评定工作；

2、负责组织安全生产标准化绩效评定考核活动。

3、负责审核安全生产标准化评定计划。

（三）安全生产标准化绩效评定领导小组

1、负责按照安全生产标准化评定标准编制、实施公司年度安全生产标准化绩效评定计划，建立绩效评定组织；

2、负责按照制定的绩效评定计划组织实施绩效评定工作；

3、负责检查安全生产标准化的实施情况，并对绩效评定过程中发现的问题，制定纠正、预防措施，落实公司相关部门对安全生产标准化实施情况的考核。

4、负责将安全生产标准化工作评定结果向从业人员进行通报；

5、负责绩效评定有关资料存档管理。

（四）领导小组办公室（安全办）

1、负责建立安全生产标准化绩效评定管理制度，明确对安全生产目标完成情况、现场安全状况与标准化条款的符合情况及安全管理实施计划落实情况的测量评估方法、组织、周期、过程、报告与分析等要求；

2、负责组织编制、审核安全生产标准化绩效评定计划和安全生产标准化绩效评定报告；

3、根据安全生产标准化绩效评定会议的有关决议，督促制定纠正、预防措施，并组织对实施的效果进行跟踪验证；

4、负责将安全生产标准化评定情况进行收集、整理和通报；

5、负责对安全生产标准化实施情况进行指导、检查和考核；

6、负责对上报的安全生产标准化绩效评定资料进行归档管理。

（五）领导小组成员单位

1、参与安全生产标准化绩效评定工作中所遇各种问题的研究和讨论，提出解决问题的对策和措施；

2、收集、提供安全生产标准化评定工作所需的有关信息和资料。

第四章绩效评定内容及要求

第五条绩效评定内容及周期

公司应从目标、组织机构和职责、安全生产投入、法律法规与安全管理制度、教育培训、生产设备设施、作业安全、隐患排查和治理、重大危险源监控、职业健康、应急救援和事故报告、调查和处理以及绩效评定和持续改进等方面，每年至少1次进行安全标准化进行绩效评定,并按照pdca循环的要求，对存在的问题提出改进计划和措施，不断提高安全管理水平。、

第六条绩效评定方法与技术

评定方法与技术有：查阅文件和记录、询问、现场检查等。

第七条绩效评定过程

（一）计划安全生产标准化绩效评定领导小组于每年年底前制订《安全生产标准化绩效评定计划》，交总经理批准后执行。但在发生下列情况时，必须及时重新制定绩效评定计划：

1、组织机构、组织规模、重要领导人发生重大变化；

2、外部环境、法规、标准发生重大变化；

3、发生工亡事故或生产工艺发展重大变化；

4、上级部门对安全生产标准化绩效评定进行重大调整。

（二）检查

1、按照评定计划对安全生产标准化实施情况进行评定，并如实填写《安全生产标准化绩效评定检查表》和《安全生产标准化不符合项情况表》。

2、安全生产标准化绩效评定领导小组根据各单位评定情况，在公司范围内组织综合检查和评价。

（三）整改

各部门针对检查出的不符合项应及时进行整改，制定纠正、预防措施，并填写《安全生产标准化不符合项整改情况表》。

（四）跟踪验证

1、各部门应及时对整改措施的实施效果进行验证，并做好相应记录。对验证后仍不合格的由责任部门重新制定、实施整改措施，并重新验证，直至确认有效。

2、安全生产标准化绩效评定领导小组对各单位检查出的不符合项进行跟踪验证，对验证后仍不合格的由各单位重新制定、实施整改措施，并重新验证，直至确认有效。

（五）报告与分析安全生产标准化绩效评定领导小组于12月20日前编制完成《安全生产标准化绩效评定报告》报公司安全管理部门。

第3篇集团公司绩效考核管理制度

企业(集团公司)绩效考核管理制度

一、总则

第一条为了加强对员工的业绩评价,建立健全公司的绩效考核体系,并以此作为员工薪酬升降、职务晋降、奖惩的主要依据,特拟定本制度。

第二条本制度适用于集团公司及下属各分(子)公司。

二、绩效考核要求

第三条绩效原则

(一)公平、公开、合理、有效。

(二)激励与牵引作用。

第四条绩效考核内容:着重考核员工的岗位工作业绩,其考核要素主要为各岗位各项关键绩效考核指标。

第五条实行定期考评制:每月、年中(是否有)及年终对员工的工作绩效进行考核评定,每月考评结果与员工当月绩效考核工资挂钩,年中及年终考评作为奖励、晋升、处罚等依据。

第六条实行分级绩效考核制

(一)集团公司人力资源中心负责各分(子)公司、部门总经理级管理干部的绩效考核结果的运用,集团公司总经办负责关键绩效考核指标体系与核算标准的组织制订与实施结果的汇总评价以及关键绩效考核指标的跟催落实。

(二)各分(子)公司、部门负责本公司、部门副总经理(含)以下人员的绩效考核,以及其关键绩效考核指标体系的制订、落实与结果评价;科级(含)以上人员的考核指标体系及考核结果应提交人力资源中心备案。

第七条绩效考核方式与结果应用

集团公司及各分(子)公司、部门对本公司、部门所有员工在年中和年终进行考评,必须以目标责任书中的'二主五辅'关键考核指标作为主要绩效考核依据。考核结果作为与其绩效工资或奖金挂钩的主要依考核结果作为实施奖励、晋升、处罚的主要依据。

第八条集团公司总经办作为绩效考核管理部门,有权对各分(子)公司、部门内部各级人员的关键绩效考核体系、标准以及考核结果进行核查;对于不合理的地方有权要求纠正,并落实相应处理。

三、关键考核指标体系

第九条关键绩效考核指标体系的制定

(一)主要围绕各分(子)公司、部门核心职能进行制订。

(二)经济指标由总经办、财务部根据集团公司战略目标结合具体实际情况制定,人才培养指标由集团人力资源中心制定。

第十条关键绩效考核指标体系的实施

(一)集团公司财务部等直线管理部门对下属分(子)公司的行业管理由财务部等自行考核;

(二)集团公司其他职能管理部门对分(子)公司的行业管理目标,要求由总经办负责考核。

(三)具体实施标准按照该公司当年度目标责任书中所附考核标准及办法执行。

第十一条集团公司授权自行管理的子集团公司,其绩效考核体系参照集团公司模式自行制定考核标准、自行考核。绩效考核体系及具体考核标准须在人力资源部、总经办备案。

第4篇信息产业公司绩效考核管理制度

武汉****信息产业有限公司公司绩效考核管理制度

第1章总则

第1条

绩效考核的目的

为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。

第2条适用范围

本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。

第3条绩效考核工作原则

1.公平、公正、公开的原则。

2.逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。

3.工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。

4.以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相结合的原则。

5.坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。

6.被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第2章考核职责分工

第4条

公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下：

1.员工的业绩就是管理人员的业绩。

2.各级管理人员是员工责任的最终承担者。

3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责任。

4.在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管理人员需随时与下属进行沟通。

第5条

考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层级的划分明确如下：

考核人

被考核人

被考核人职级

董事会

高层管理人员

总经理/执行总经理总监

执行总经理、副总经理

中高层管理人员

总监

中层管理人员

部长/副部长

部长、副部长

一般管理人员/一般普通员工

专员/办事员/操作员/工程师等

第6条

高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下：

1.明确使命追求，确定公司战略规划。

2.组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。

3.组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。

4.组织制定公司级KPI(一级KPI)(KeyPerformanceIndication)关键绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核分管中高层管理人员KPI(二级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。

5.定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估。

6.定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。

7.组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。

第7条

中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下：

1.依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，与高层管理人员共同确认分管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级KPI.。

2.督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管理人员KPI(三级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。

3.组织分管部门进行绩效考核。

4.与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。

第8条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下几个方面：

1.设计自身及本部门的KPI即三级KPI，确保部门职责响应公司战略和二级KPI体系。

2.与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的KPI指标进行分解、落实，按月向分管中高层管理人员提出所属员工的KPI到。

3.确认所属员工的KPI指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成KPI指标。

第9条

人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任如下：

1.制定和完善绩效管理方案。

2.拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案。

3.收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。

4.建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。

5.接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。

6.总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。

第3章考核实施

第10条

绩效考核分类实施。

本公司的绩效考核分类详见下表

被考核人

涉及岗位

绩效考核特征

绩效考核内容

绩效考核周期

高层管理人员

总经理/执行总经理

基于经营业绩效益达成考核

按公司董事会决议中的考核办法

按节点考核

中高层

管理人员

总监/副总监

基于经营管理效益分解达成的KPI考核

按公司2023年经营计划中的考核办法执行

按节点考核(6月30日/9月30日/12月31日)

中层管理人员

部长/副部长

基于KPI落实及

计划完成情况的考核

工作计划完成情况

常规KPI指标

改进KPI指标

行为指标考核

态度指标考核

能力指标考核

月度考核

季度考核

年度考核

一般管理人员及普通员工

专员/办事员/操作员及普通员工

KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核

工作计划完成情况

常规KPI指标

改进KPI指标

行为指标考核

态度指标考核

能力指标考核

月度考核

季度考核

年度考核

第11条

公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月8日前完成(遇法定节假日顺延)。

考核实施时间表

考核类别

考核实施截止时间

考核结果应用

月度考核

次月8日

与每月绩效工资挂钩

季度考核

下季度的第一个月的8日前

与中高层管理人员的绩效工资挂钩

与中层管理人员、一般管理人员和普通员工的薪资调整挂钩，培训计划制定的依据，岗位调整，季度奖金

年度考核

次年1月15日前

与所有人员的薪资调整挂钩，年度培训计划制定的依据，岗位调整，年度奖金

第12条

考核实施程序。

1.考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。

2.考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。

3.考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。

4.上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。

5.双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。

6.被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可向人力资源部提出考核申诉。

第4章考核结果的确认和运用

第13条

考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。

第14条

人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和调整即为被考核人的最终考核结果。(遇总经理/总经理的再次调整除外)

第15条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。

第16条

考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和主管可以保留复印件。

第17条

任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。

第18条

绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培训与开发等。

考核成绩评定与结果运用：

考核结果得分(*)

*≥9080≤*<9070≤*<8060≤*<70*<60绩效等级

SABCD

等级定义

优秀

良好

合格

待改进

不合格

绩效系数

1.21.10.9(技术体系、财务体系)

0.8(行政体系)

0.8(技术体系、财务体系)

0.6(行政体系)

强制比例分布

<5%

<10%

不限

结果运用

一年内有6个月及以上达到80分以上，工资可上浮半级;一年内有6个月或连续4个月低于60分，工资下调一级;一年内有8个月或连续6个月低于60分，岗位调整或辞退处理。

第19条

对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。

第5章考核过程中的监督与检查

第20条

人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。

第20条

监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总经理核准后(一次性)扣除考核者和被考核者当次考核30分。

第21条

若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得出被考核人合理的绩效考核评分。

第22条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予以多退少补。

第6章附则

第23条

本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。

第24条

本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。

武汉****信息产业有限公司人力资源部

二〇一二年一月

附件一：指标目标值、指标描述确定流程

考核周期之初上下级进行沟通

参照历史数据或职责文件进行协商

确定指标目标值和指标描述

形成相关书面记录

相关书面记录上报人力资源部备案，作为考核评分时的参照依据

结束

附件二：考核流程图

以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。

启动考核

上级、同级评分

人力资源部汇总统计评分并定级

人力资源部将所有员工人力资源考核等级上报绩效考核领导小组审批

人力资源部将审批后的考核等级及考核系数反馈至部门负责人

部门负责人将结果反馈至员工

员工是否接受

绩效沟通，明确绩效改进方向

考核申诉

Y/N

结束

附件三：考核申诉流程图

提交申述书

人力资源部调查情况

是否受理

是能否进行协调

解释原因

上报公司高层领导处理

否

是否

协调解决

员工不满考核结果

附件四：高层述职报告：

另行拟定

附件五：KPI指标库参考模板

另行拟定

第5篇物业公司绩效考核制度

物业公司绩效考核制度

岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

1、目的作用员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1.1 通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

1.2 正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、管理职责

2.1 企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3 企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

3、绩效管理

3.1 公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2 公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

3.3 公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

4、绩效考核

4.1 考核分类:月考核、年度考评。

4.2 考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3 考核权限划分:

4.3.1 安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2 安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3 管理员由管理处主任考核;

4.3.4 管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5 其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6 各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7 总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4 考核方式

4.4.1 月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

4.4.2 员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.4.3 年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

5、考核注意事项

5.1 绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则

5.2 考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

5.3 被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

5.4 考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.5 避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

6、考核者的要求及责任

6.1 对考核者的要求

6.1.1 考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.1.2 考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.2 考核者的责任考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

7、考核沟通及考核结果反馈

7.1 考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2 考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出存在问题,提出努力方向。

8、绩效考核对薪酬的调整通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:

8.1 中层及中层以下员工

8.1.1 如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工物业公司绩效管理与绩效考核制度的具体内容的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

第6篇贸易公司绩效考核制度

第一章总则

第一条为了提高和改善员工绩效,公平、公正的评价员工的岗位业绩,贯彻“岗位报酬与岗位贡献相一致”的利益分配原则,激发员工的工作积极性和创造性,全面提高xx国际贸易有限公司的管理水平,根据公司人力资源管理的相关规定制定本办法。

第二条本办法适用于公司各职能部门。

第二章绩效管理

第三条公司倡导各职能部门推行以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核,遵照“利益共享”的原则应用考绩(绩效考核结果)。

第四条通过推行绩效管理与绩效考核,引导各职能部门改变传统管理手段和管理方式,最大限度的改善和提高绩效。

第五条“绩效管理”是通过目标管理中的“年度目标责任”这个载体来实现的。

第六条根据与公司签订的《年度目标责任书》来设定本部门的年度经营目标,原则上所设定的经营目标要高于部门与公司签订的目标,但不得低于公司所定的目标。

第七条各部门的年度经营目标要分为“经济目标”和“管理目标”两部分。具体的“经济目标”和“管理目标”由总经理办公会确定,并于当年度一月底编制完成。

第八条应按照各部门的工作性质及职能作用,分别向各部门分解、下达本年度“经济目标”和(或)“管理目标”。

第九条各部门应按照本部门与公司签订的目标责任要求,及时制定本部门《年度目标责任实施方案》和《年度目标责任实施计划》,并将部门目标分解到部门内各个岗位。

第十条各部门要根据实施《年度目标责任实施方案》及《年度目标责任实施计划》的实际需要,拟定本部门各岗位的《岗位职责考核标准》,公司人力资源部应向各部门提供相应的指导和帮助。

第十一条公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。

要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

第十二条公司内的各级管理人员要加强与下属之间的交流与沟通,与下属形成战略合作伙伴关系,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效与管理水平。要逐步形成对企业中层及中层以上管理人员的绩效按照其所有下属的平均绩效来确定的绩效核定体制,切实促使公司的中层及中层以上管理人员与下属同步发展,从而提高凯瑞公司的团队效能。

第十三条公司的绩效考核组织在对中层及中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的“记录”、“辅导”及与部属共同“协作”、“沟通”的情况,作为考核的关键指标来进行考核。

第十四条人力资源部应分别会同各职能部门或各业务部门根据上述绩效管理原则,分别制定公司对总经理、财务负责人及对各部门工作人员实施绩效管理与绩效考核所需的管理文件和管理表格,上报公司绩效考核小组核准后使用。

第十五条本办法所称“利益共享”原则的内涵为:

1、各部门按照与公司签订的年度目标责任的相关规定,在完成公司年度目标责任时,按公司规定比例提取“企业年度理论奖金额”。

2、根据各部门贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重),并据此核定该“部门的年度理论奖金额”,即“部门年度理论奖金额=公司年度理论奖金额×部门权重”。

3、各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗位权重),并据此核定各“岗位的年度理论奖金额”,即“岗位年度理论奖金额=部门年度理论奖金额×岗位权重”。

4、要通过对各部门实施绩效管理与绩效考核,客观、公正的评价各岗位、各部门在被考核期内的绩效成果,以此结果为依据来核定各部门、各岗位的年度实际奖金,从而激励各个团队自觉改善、提高自身的绩效。

5、各岗位的“部门年度实际奖金”及“岗位年度实际奖金”与“考绩”之间的关系及计算方法如[表1]所示:

项目绩效考核成绩(考绩y分)

y<6060≤y<90y≥90

年度部门实际奖金额=部门理论奖金额×y%

年度岗位实际奖金额=岗位理论奖金额×y%

第三章绩效考核

第一节考核分类

第十六条按照不同的考核对象,公司内的考核分为月度考核、季度考核和年度考核三类。

第十七条月度考核

适用于对企业中层以下员工的平时考核。

第十八条季度考核

适用于对企业中层及以上管理人员(不包括总经理)和除职能部门负责人以外其它人员的平时考核。

第十九条年度考核(或半年度考核)

适用于对企业总经理和职能部门负责人的平时绩效考核以及对公司内所有工作人员的半年和年终考核。

第二节考核内容

第二十条根据绩效管理的需要,考核分为“总经理岗位考核内容”和“非总经理岗位考核内容”两部分。

第二十一条总经理岗位考核内容从以下五个项目来设定:

1、工作态度(勤、德状况,权重为25%);

2、经济指标(经营成绩,权重为45%);

3、管理目标(管理才能,权重为30%);

4、安全生产(安全意识,扣分项,不计权重,如企业出现安全事故,视其情节,从总“主分”中扣分);

5、创造性(创新纪录,加分项,不计权重,如有创造性举措时,视其情况,向总“主分”加分)。

总经理岗位各考核项目的具体内容,在征求各部门意见的基础上,由人力资源部负责制定(详见附件)。

第二十二条非总经理岗位的考核内容从以下五个项目来设定:

1、工作态度(权重为10%);

2、团队合作性(权重为10%);

3、岗位责任履行情况(权重为80%);

4、遵章守纪情况(扣分项,不计权重,如有违纪情形时,从总“主分”中扣分);

5、创造性(加分项,不计权重,如有创造性举措时,视其情况,向总“主分”加分)。

非总经理岗位各考核项目的具体内容,按照本办法第三章第三节的规定,分别由人力资源部负责制定。

第三节考核权限划分

第二十三条考核权限根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定来划分。

第二十四条公司负责对总经理或全面主持日常工作的副总经理(以下简称总经理)以及财务负责人实施绩效考核。

第二十五条各部门主管负责对本部门内除由公司考核人员以外的其它所有人员实施绩效考核。

第四节考

核组织

第二十六条绩效考核小组是公司绩效管理和绩效考核工作的最高权力机构,负责实施与绩效管理和绩效考核有关的其它工作。

第二十七条绩效考核小组是非常设性机构,只有在实施绩效考核工作时组成会议,考核工作结束后自动解散。平时日常工作由人力资源管理部门负责。

第二十八条绩效考核小组的组成遵照《凯瑞公司人力资源管理条例》的规定。设主任1名,成员4-8名。主任由总经理担任,成员由熟悉绩效考核规程且处于公正地位的人力资源管理部门主管、熟悉员工工作情形的部门主管及基层员工代表组成。员工代表由员工民主推选产生,人数不得少于考核小组人数的三分之一。

第五节考核方式

第二十九条平时考核方式

月度考核和季度考核按照平时考核方式进行考核。平时考核在遵循绩效考核公开、公平、公正的基本原则下,按照简化程序进行,在下月(或下季)7日前,由员工的直接上级根据其日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核和核定。考核结果在考核结束当日通知被考核者本人。

在实施平时绩效考核时,员工如果对直接上级的考核结果有异议时,应在收到考核结果通知的当日,通过人力资源管理部门向总经理提出申诉,考核小组应在两日内召开会议,对申诉员工的考绩进行重新核定。考核小组的核定结果为最终结果。

第三十条年度和半年度考核方式

1、初核:又称初步考核,是指考核者根据被考核者的《岗位职责考核标准》,对被考核者在被考核期内对岗位职责的履行情况所实施的初步分析、统计及评价。

初核人员必须是熟悉员工工作情形的直接上级。

2、复核:是指对初核的结果所进行的进一步核实或校正。

复核由上级主管负责。

3、核定:是指对被考核者在被考核期内绩效的正式审核认定。

核定由绩效考核小组负责。

第三十一条各级考核组织的分权界定:

1、一级考核组织(部门主管):负责初核本部门普通员工的绩效。

2、二级考核组织(考核小组):

①负责初核中层管理人员(部门经理级)的绩效;

②负责初核所主管部门的部门绩效;

③负责复核所主管部门普通员工的绩效。

3、三级考核组织(董事会):

①负责初核高层管理人员(副总经理级)的绩效;

②负责复核中层管理人员的绩效;

③负责复核各部门的部门绩效;

④负责核定各级员工的绩效;

⑤负责重新核定提出绩效申诉员工的绩效。

第三十二条考核小组会议由人力资源管理部门负责召集,由主任主持,主任因故不能履行职责时,由主任指定的成员或成员公推一人代表主任履行主任的职责。考委小组会议只有在四分之三以上考核小组成员出席时方能召开。

第三十三条考核小组会议按以下程序进行:

1、由人力资源管理部门向各成员提供被考核者的考核标准及考核所用表格;

2、由初核者阐述初核的过程及事实依据;

3、由复核者说明复核过程及事实依据;

4、考核小组成员对初核或复核有疑问时,可以向初核者或复核者提出质询,被质询者对考核小组成员的质询事宜必须做出解释;

5、各成员在充分了解被考核者的《岗位职责考核标准》、听取初核者及复核者的阐述和说明的基础上,对复核者所做出的绩效结果进行确认表决;

6、考核小组成员按一人一票来表决,实行少数服从多数原则,出席会议的过半人数通过后方为有效,正反意见人数相同时,由主任裁决。

7、由主任或主任授权的人员签署考绩及考核小组的考核评语;

第三十四条总经理岗位考核方式

1、由人力资源部向董事会提交总经理日常出勤的考勤统计报告及在被考核期内安全生产情况的报告;

2、由财务部向董事会提交总经理在被考核期内的经营绩效的报告(经济指标);

3、由人力资源部向董事会提交总经理在被考核期内管理绩效的报告(制度建议、人才队伍建设、以制度管理企业情况);

4、由董事会授权的考核工作小组向董事会会提交对总经理在被考核期内工作态度方面的评价报告;

5、董事会在听取上述各项报告的基础上,根据考核标准与评分办法的要求,对总经理进行绩效考核评价给分;

6、统计各董事的评分,按照统计学原则,去掉一个最高分和一个最低分后求平均值,得出被考核者的考绩。

7、由公司董事长确认考绩。如果董事长认为被考核者的考绩有需要修正时,在征得出席会议三分之二以上董事的同意后,可以做出适当修正。

第六节考绩申诉

第三十五条对考绩结果不服者,被考核者可在接到考绩通知之日起二个工作日内,以书面形式通过人力资源管理部门向考核小组提出申诉,被考核者有要求有关考核者回避的权利。

考核小组在组成再次审议会议时,对要求回避的考核者不得列入会议组成人员。

第三十六条申诉人在提出申诉时,必须详细记载申诉理由及申诉请求。

第三十七条考核小组对提出申诉的考绩案件,应在三个工作日内召开绩效考核小组会议重新审议。审议时,申诉人应到会接受考核小组的询问;申诉人无故不到会接受询问者,考核小组可径直做出不改变绩效的决定。

第三十八条考核小组在重新审议时,仍按正常考核程序进行。

第三十九条考核小组的审议结果为最终结果。

第七节考核原则与考核者

第四十条考核原则及注意事项

1、绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则。

2、考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实。

3、被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;新近发生的偶然事件或例外事件,不得作为评分的主要依据,必须考核整个被考核期的绩效;

4、确实了解被考核者职务和责任的具体内容及标准,不得以自己认为重要或不重要的工作而夸大被考核者的成绩或缩小被考核者的成绩;

5、如被考核者的考绩、行为、待遇等方面有须记过事项,请毫不保留地记入考核评语内,并请注意措词及内容;

6、避免对合作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低;

7、初核及复核人员在核定成绩时一律使用蓝色笔或黑色笔,核定人员使用红色笔;

8、各级复核人员可依据相关事实修改下级考核人员所做出的成绩,但不得要求下级

考核人员涂改考核成绩。

第四十一条考核者

1、对考核者的要求

①考核者要高度认识考核工作的严肃性和重要性,必须公开、公平、公正的评价被考核者,不得徇私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

②考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及工作程序。

2、考核者的培训

绩效考核小组应组织考核者通过学习、讨论、集训等各种方式的培训,使考核者达到所需的标准。

考核者未达到本办法所规定技能和要求时,不得参与绩效考核工作。

3、考核者的行政责任

考核者在考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定,从严进行处罚。

所有工作人员,对违反考核纪律或利用绩效考核工作职权之便,对同事、下属等进行打击报复或谋取个人私利的考核者,均有权向人力资源管理部门进行举报。人力资源管理部门对所接到的举报案件,在调查核实的基础上及时上报公司总经理。

受理举报的部门和个人,要严格为举报者保密,若出现泄密事件,按人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定,对相关直接责任人和人力资源管理部门负责人从严进行处罚。

第八节考核沟通及考核结果反馈

第四十二条考核前的沟通

1、各部门在确定本部门岗位分类及制定岗位职责后,对各个岗位的工作内容、工作要求、所负权责要予以明确规定,并据此制定本部门各岗位《岗位职责考核标准》,上报考核小组核准。

2、各岗位《岗位考核标准》经考核小组核准后,各级主管要与直接下属进行充分沟通、面谈,并与直接下属共同制定工作方案和工作计划。让其充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全员认同的工作环境下进行。

第四十三条考核后的结果反馈

各岗位的考绩经考核小组核定后,各部门负责人应及时将本部门被考核者的考绩等级及考核评语通知被考核者本人。自通知之日起五个工作日后,由绩效考核小组正式公布全体人员的考绩。

第九节考核分值设置及评分方式

第四十四条为了全面准确的反应被考核者的整体绩效,绩效考核设“主分”和“附加分”两种分值。

1、主分:指正常应得分,主分以100分为满分。

2、附加分:是用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况,分别用正附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励,得负附加分应给予警示和重点辅导或处罚。

第四十五条评分方式

1、绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则,即被考核者在某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时,按照考核标准与评分标准的要求,用扣分的方法从该项“主分”中来扣分,扣除后所剩的分值为该项的“主分”实得分;

2、扣分时,只能针对本项来扣分,当本项“主分”值已被扣完,若还有需在本项中扣分的事项,那么该扣分项就计为负的附加分,不得扣除其它项目的“主分”。

3、当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时,考核者或考核组织应酌情给予一定的正附加分,以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡。

第四十六条考核成绩以“主分”的实得分为准,100分为满分。按照不同分值分为七个等级,其等级与分数对应关系如附[表2]所示。

第四十七条考绩等级配比以及考绩等级与年度薪资晋级之间的关系如附[表3]所示。

第四十八条绩效考核小组在实施年终考核时,应根据当年度的经营状况来核定各考绩等级人数的比例。

1、当企业出现亏损时,企业所有人员考绩均不得列四等以上;

2、企业未亏损,目标指标完成低于50%(含)时,企业所有中、高层管理人员的考绩均不得列四等以上;普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在30%以内。

3、企业未亏损,目标指标完成介于51%到79%时,企业中、高层管理人员考绩列四等以上的人数比例应控制在45%以内;普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在55%以内。

4、企业未亏损,目标指标完成80%以上时,考绩列四等以上人员不给强制性限定比例。

附[表2]:考绩等级与考绩分数之间的对应关系

考绩等级参考分数

特等95分以上

一等90――95

二等80――89

三等70――79

四等60――69

五等50――59

六等50分以下

附[表3]:考绩等级与年度薪资晋级之间的关系:

考绩等级薪资等级晋级程度

特等晋升职务或实施特殊奖励

一等薪资晋升一级,并列入侯选提拔人行列

二等薪资晋升一级

三等薪资不晋级,给予适当奖励

四等薪资不晋级,提示需改进

五等薪资降一级,并给予重点辅导

六等免职劝退

第四十九条半年度考核和全年度考核为全面考核,考核日期与考核进度如附[表四]所示。

附[表四]:考核日期与考核进度安排表:

年中考核年终考核工作内容

06月21日――07月07日12月21日――01月07日人力资源管理部门准备考核资料并分发

07月08日――07月14日01月08日――01月14日普通员工绩效的初核

07月15日――07月18日01月21日――01月18日中层管理职员绩效的初核、普通职员绩效的复核

07月19日――07月20日01月19日――01月20日高层管理职员绩效的初核、中层管理职员绩效的复核

07月21日――07月30日01月21日――01月30日全体绩效的核定、面谈、通知本人、存档

第五十条绩效考核档案管理

绩效考核原始记录及《绩效考核结果说明书》正本由人力资源管理部门加入员工档案保存存档;复印《绩效考核结果说明书》作为副本由各部门保管。

绩效考核档案属机密文件,按照机密文件进行保管。

第四章考绩的应用

第五十一条考绩作为对各岗位工作人员及各业务部门工作成绩的客观评价,是企业实施奖罚、改进工作、拟定培训计划等工作的决策依据。

第五十二条年终绩效考核结

束后,人力资源管理部门应根据考核结果,结合薪酬管理规定的相关规定,对员工的薪资级别进行调整。

第五十三条年终考核结束后,人力资源管理部门应对照考绩,按照企业的奖惩规定,制定企业的奖惩方案,报总经理办公会批准后执行。

第五十四条年终考核结束后,人力资源管理部门要会同各部门,根据考核结果确定需接受教育培训的人员及培训方案,上报公司批准后执行。

第五十五条年终考核结束后,根据考核结果,由总经理办公会核准各职能部门年度实际奖金,并向各职能部门提出绩效改善要求,制定下年度目标责任。

第五章绩效面谈及改善

第五十六条考绩经考核小组正式公布后,各级主管要与直接下级进行绩效面谈,就考核事项、考核评定结果交换意见,相互沟通,达成共识,使每位被考核者对考核结果有个客观、理性的认识,达到心悦口服。

第五十七条绩效面谈结束后,各级主管就直接下级如何改进绩效,要对直接下级进行辅导并达成共识。

第五十八条与直接下级共同制定绩效改善计划和方案并付诸实施。

第五十九条主管与直接下属在面谈后,要将面谈内容写于面谈记录表上,面谈记录表经直接下属署名后,由各部门统一上缴人力资源管理部门存档。

第六章名词释义

第六十条本办法所称“部门权重”是指按照该部门在企业里所承担的责任及向企业所做贡献重要程度为依据,用百分比形式来表达该部门在企业重要程度的一种�量指标。

第六十一条本办法所称“岗位权重”是指按照该岗位在企业里所承担的责任及向企业所做贡献重要程度为依据,用百分比形式来表达该岗位在企业重要程度的一种�量指标。

第六十二条本办法所称“考绩”是指根据本办法的考核规定,对各个岗位在一定时期的工作情况,经过一系列的相关测试、考核及评价后,以百分制形式来表达各个岗位工作人员在这个时期对本岗位职责履行情况的一个评价结果。

第七章附则

第六十三条《岗位绩效考核标准》及相关文件、表格是本办法的有机组成部分,与本办法具有同等效力。

第六十四条本办法由人力资源部负责制定、解释与修改。

第六十五条本办法经总经理办公会审议批准后生效。

第六十六条本办法自公布之日起执行,以前与办法相抵触的相关规定同时废

附表:

1.krt4―06―002《岗位调查表》

2.krt4―06―003《管理层工作业绩调查表》

第7篇 d公司绩效评估管理制度

f公司绩效评估管理制度

1、绩效评估的目的

1.1绩效评估作为公司的一项管理手段来加强公司的整体监督和管理工作;

1.2绩效评估为员工工资、奖励、晋升晋级、调动、培训等提供人事信息与决策依据;

1.3绩效评估帮助员工发现自己工作中的缺陷和不足,督促员工以积极的心态进行学习,提升工作绩效,达到五目看五标、五业显五效的目的。

2、绩效评估的原则:

以客观事实为基础,以公司各项规章制度为依据,做到公正、公平、公开。

3、绩效评估管理组织:绩效评估委员会

3.1绩效评估委员会为公司总部专门负责公司绩效评估工作的机构,下设绩效专业评估小组、总部及片区绩效评估小组,由绩效评估委员会统筹安排各个小组的工作。

3.2绩效评估委员会各个职能部门的职责:

3.2.1绩效专业评估小组:负责绩效评估委员会的组织、协调工作;负责公司绩效评估方案的完善与修订;负责全面管理公司的绩效评估工作;负责协调处理公司绩效评估工作中出现的问题。

3.2.2总部绩效评估小组:负责总部各部门、南京**、安捷宜、总部仓库人员

的绩效评估工作。

3.2.3片区绩效评估小组:以片区为单位,负责各分公司的绩效评估工作。

4、绩效评估的方法:

4.1个体评估方法:

日志日记评估法、工作计划及工作总结评估法、月绩效评估法和关键事件法相结合的评估方法。

4.1.1日志日记评估法:以每天的日志日记为评估对象,依照oa上日志日记的评估指标和标杆,按照日志日记的评估流程进行绩效评估的方法。

4.1.2工作计划及工作总结评估法:以每周每月的周计划和每月的月总结为绩效对象,依据制定的评估指标和标杆进行的评估方法。详见评估细则)

4.1.3月绩效评估法:以每月完成的工作项目为评估对象,依照各部门月工作评估指标和标杆,由总部各部门负责人来考核其部门系统当月工作,各分公司和其他部门对总部各部门负责人的月工作通过投诉方式统一报绩效评估委员会,由绩效评估委员会对被投诉人进行绩效评估的方法。

4.1.4关键事件法:就当月发生的影响力较大的事件,日志日记评估法和月绩效评估法考核不到或考核力度不够的,由相关部门、绩效评估委员会和总经办协商做出对当事人的处罚或奖励,并由总经理签发相关处理通知的评估方法。

4.2部门绩效评估方法:由评估委员会就给出的部门评估指标和标杆,对总部各部门(含部门经理)或分公司各部门(含各部门主管)的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

4.3分公司绩效评估方法:由评估委员会就给出的分公司评估指标和标杆,对分公司和分公司经理的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

4.4项目绩效评估方法:由评估委员会就给出的项目评估指标和标杆,对总部和分公司的各个项目工作进行评估的方法。(详见评估细则)

5、绩效评估的阶段性和层次性

5.1阶段性:

第一阶段:效能阶段,指标要简单、浅显,标准可以低,主要注重日志日记有没有及时提交,会不会写;

第二阶段:效果阶段,要求能否把自己的工作描述清楚,准确反映当天的工作与流程,反映满负荷工作的程度;同时要证实日志日记记录的准确度、真实性;

第三阶段:效率阶段,通过日志日记完全表达工作流程、成本、数据等,市场部通过日志日记可以看到市场机会,财务部可以看到成本、人力资源部可以看到绩效,物流部可以看到流程,日记描述的是一个一个流程和流程的对接,信息部可以看到相关的数据。

第四阶段:效益阶段,给公司创造了多少效益,这是公司的根本目标。效益是大家不断学习、成本不断降低、流程不断改造、信息不断完善的结果;一个员工每天的进步与提高,就等于人力资本的增值。

第五阶段:效法阶段,该阶段为绩效评估的最高阶段,以不变应万变,得心应手的使用各项管理工具。

5.2层次性

绩效评估作业层面为服务意识评估,作业就是日清日结,内部服务分公司评操作,总部评是否完整表达,外部服务关健看客户满意度。

绩效评估专业层面为专业精神评估。专业就是夜以继日,不断提高,流程描述是否清楚,能否通过日记反映出他的工作流程,这个层面的关键是员工个人操作手册、工作流的定义。

绩效评估职业层面为职业道德评估,职业就是专业的组合,职业经理人的工作就是资源最优化的配置,发挥最大的效用、创造更大的利益,人事运用是否最优化,关健的指标就是成本。

绩效评估学业层面为学习态度评估,学业就是能不断地学习,主要是介入学习型组织范畴,其量化指标是资本增值,包括人力资本的增值,要求产出大于投入,资本与成本都是付出费用,区别是'五效'的增减,就是打造资本运营的六要素。

绩效评估事业层面为思维模式评估,事业是我们的最高境界,在这个层面主要是考查在日志日记中表达的工作思路是否清晰,是否符合公司的要求,付出了时间、人力成本,是否增值,转化为了何种资本,体力资本、人力资本、知力资本还是智力资本。

6、绩效评估流程:(个体日志日记评估流程)

被评估者在oa上

写好日志日记

据评估指标和标杆进行自评

上午11点之前在oa上提交好日志日记

二次评估者及时进行二次评估

三次评估者及时进行三次评估

专业评估小组从oa上倒出日志日记评分统计结果

月底各部门负责人根据月评估指标和标杆对相关岗位人进行月绩效评估,并把评估结果以文字形式报评估委员会

关键事件法评估后以通知文件形式留档评估委员会,以备月底汇总统计

绩效评估委员会将月绩效总分汇报到总部人力资源部备档,并由人力资源部核算工资,经总经理签发当月绩效工资

各分公司按照绩效评估委员会下发的当月绩效总分统计表进行核对,并造好当月分公司工资传总公司人力资源部审批

7、绩效评估具体制度

7.1日志日记的评估制度

7.1.1日志日记完整性,总分10分:

7.1.1.1要求每日日志日记于次日11点之前上交,迟交2小时以内的扣1-4分,迟交2小时以上的扣4-10分;如有特殊情况者必需书面解释并提交绩效评估委员会;

7.1.1.2日志日记相关内容填写完整,日志内容缺一项扣1分,缺日记内容者扣5-10分;

7.1.1.3日记的字数要求达到200字以上,每少20个字扣1分;

7.1.1.4本指标扣分总分以10分为限,扣完即止。

7.1.2工作专业性 ,总分15分:

要求在日志日记里清楚地反映当天的本职工作情况,流程要清晰,反应不清或没有反应的,扣2-10分;

7.1.3工作及时性,总分15分:

要求当天各项工作按规定时间完成,否则扣2-10分;

7.1.4工作真实性,总分15分:

要求日志日记真实记录工作情况,如有不真实的扣5-15分;

7.1.5工作饱和度,总分15分:

要求在规定工作时间内完成规定的工作量,否则依情况扣2-10分;

7.1.6工作执行力,总分10分:

要求反映各种规章制度、文件、通知等的执行情况,否则依情况扣2-10分;

7.1.7学习力,总分10分:

按要求学习总部的文件、通知、培训资料,并反映学习的体会,否则依情况扣2-10分;

7.1.8异常状况,总分10分:

要求将各方面的异常状况及时反映,否则扣2-10分。

7.2月绩效评估制度

7.2.1分公司月绩效制度

7.2.1.1人力部分

1)工作流程:按规定的人力流程进行人力工作,否则分公司负责人扣2-5分,人力部人员扣1-3分;

2)工作及时准确性:按人力相关制度、通知的要求及时准确地完成人力系统的工作,否则扣当事人1-5分。

7.2.1.2财务部分

1)财务报表:要求及时准确上报,否则扣财务人员1-5分;

2)运费结算单:要求及时统计、确认并发送至总部,否则扣财务人员1-3分;

3)费用审核:要求在执行过程中,严格按照财务制度执行,否则扣财务人员1-5分;

4)资金要求保证账实相符,对固定资产、低值易耗品的监督管理无误,否则扣1-5分;

7.2.1.3物流部分

1)流程:违反物流操作流程的,每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

2)手机、宣传品等物流月报表:要求及时准确上报,否则视情况扣当事人1--5分;

3)物流调查信息反馈表:要求每月25日及时上报,否则扣分公司负责人3分;

4)投诉:当月如有投诉,视情况每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

5)回执率:在月底上报的当月回执率(上月26日至本月25日的回执情况)要求100%,否则扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

6)售后机退总部,缺配件或鉴定单或配件不匹配者,一次扣分公司负责人和相关责任人2分;

7)丢货一次,视情况扣分公司负责人及直接责任人5-10分。

8)货物跟踪和发错货,由于货物跟踪不到位或发错货导致严重后果者,一次扣分公司负责人和相关责任人2-5分;

7.2.1.4信息部分

1)信息系统维护良好,对信息系统出现的问题能够及时反馈,否则投诉1次扣1-2分;

2)信息档案保存完好,上报准确及时,否则扣1-3分;

3)分公司信息人员在完成自身工作基础上能按照公司负责人安排协助其他部门做好工作,否则扣1-3分;

4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。

7.2.1.5市场部分

1)市场调研,要求分公司市场部员工的客户拜访资料全面及时详细完整,否则扣1-5分;

2)市场工作,要求分公司市场部员工及时尽力完成领导布置的工作,否则每次扣1-5分;

3)市场开发,要求分公司及时全面完成市场部所有通知布置的工作内容,否则每次扣1-5分;

7.2.2总部部门月绩效评估制度

7.2.2.1人力资源部

1)工作流程,必须按照本部门一切流程进行具体工作,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

2)对其他部门和各分公司的各种人事相关问题必需在8小时内给予回复,否则一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.2财务部

1)财务数据必需完整准确,各种报表及时,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下员工一次扣1-3分;

2)对各部门、各分公司的信息反馈要及时,必需8小时内做出回复,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

3)日常财务收支必需及时、准确、合理和完整,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

4)保证各项资金的安全,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

5)保证各项往来资金的回笼和清理,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.3物流部

1)按时完成领导交办的任务,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

2)在8小时内反馈其他部门和分公司的问题,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

3)由于工作指导失误导致问题的出现,经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

4)对内对外报表及时准确,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.4信息部

1)计算机及网络设备维护良好,保证总部、安捷宜、总仓局域网运行正常,对信息系统出现的问题能够及时处理,否则投诉相关人员1次扣1-5分;

2)对oa系统使用方面出现的问题,及时给予反馈,否则投诉相关人员一次扣1-3分;

3)完整保存全公司信息档案,否则扣1-5分;

4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。

7.2.2.5市场部

1)市场调研,要求客户拜访资料全面及时详细完整,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

2)市场工作,要求市场部及时完成领导布置的工作,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

3)对其他部门和各分公司的相关问题必须在8小时内做出回复,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.3关键事件法评估制度

月初针对总部各部门和各分公司以文字形式提出来的上一月的关键事件,由总部各部门经理、绩效评估委员会委员和总经理办公室协商处理,每次奖罚绩效总分3-30分。

7.4部门绩效评估制度(详见评估细则)

7.5分公司绩效评估制度(详见评估细则)

7.6项目绩效评估制度(详见评估细则)

7.7对评估人的考评制度

7.7.1日志日记的评估必须写出客观实际的评语;

7.7.2评估要及时,二次评估在日志日记提交后24小时内要评估完,三次评估在二次评估提交后24小时内要评估完,如因出差、电脑或网络等问题需第一时间电话通知评估委员会,并事后出具文字说明;

7.7.3如果评估扣分,必须写明扣分的理由和改进意见;

7.7.4该扣分而没有扣,不该扣分而扣了,或者扣分不合制度的,要对评估者进行绩效处罚;

7.7.5以上四点考评按月绩效评估法或关键事件法进行,通过绩效评估委员会所有成员或被评估者来监督和检查,并把情况以书面形式反应到专业评估小组,通过调查取证后由绩效评估委员会来执行评估,每次扣2-5分。

8、绩效工资

8.1月绩效总分计算方法:

月绩效总分=当月日志日记绩效平均分±月绩效评估分±关键事件法评估分;

8.2月绩效工资=月工资总额/100*当月月绩效总分。

9、绩效反馈

9.1日志日记的评估反馈在oa上,要求各被评估者及时上oa去查看,并及时发现问题,改进工作;月绩效评估和关键事件法评估反馈以相关的处理通知文件为准;

9.2所有**员工对当月的所有绩效评估如有意见或看法,请在每月2号前以书面形式把事情描述清楚直接向绩效评估委员会投诉,由绩效评估委员会做调查按相应评估方法进行处理。

10、其它

10.1每月优秀员工评比

10.1.1每月全公司评比出总人数5%的优秀员工,奖励月绩效总分5分;

10.1.2评比方法,每月1日前由分公司负责人提供本月表现的书面材料到绩效评估委员会,通过全体评估委员会委员进行综合的审议最终决定,并书面通报。

10.2评估结果的应用

公司所有员工分成a、b、c三组,具体细分如下:

a组:中高层管理人员,包括总助、总监、总部部门经理、大区经理;

b组:基层管理人员,包括总部部门主管、总部任命的分公司负责人和主管;

c组:公司普通员工,包括总部主管级以下所有员工、分公司负责人以外且没有总部任命的所有员工。

根据绩效评估分数每三个月进行综合考评一次。

a组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人,处罚本组排名最后一名),给予降职或降薪,并留用察看三个月处理;

b组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人按四舍五入法计算),给予降职或降薪,并留用察看一个月处理;

c组人员三个月总分在所属组排名属于倒数10%范围内(不足1人按四舍五入法计算)并且在所属公司排名倒数第一者,给予降薪,并留用察看一个月处理。

第8篇公司安全环保绩效考核管理制度

1目的与范围

本制度规定了****开关电器有限公司安全绩效的考核要求,旨在确保公司安全生产目标、指标的顺利实现,总结推广安全生产管理经验,激励各级领导干部和员工奋发进取,自觉地搞好安全生产工作,持续改进安全绩效。

本制度适用于****开关电器有限公司各部门和员工的考核管理。

2 管理职责

2.1公司总经理负责安全、环保绩效考核的领导工作。

2.2生产部负责对各相关部门或人员在安全、环保目标的实现、风险控制和规章制度的执行情况进行监督检查。

2.3公司工会对安全、环保绩效考核过程进行监督。

2.4管理部依据结果对各相关部门或人员进行考核。

3 术语和定义

3.1安全、环保绩效

是指基于安全生产、环境保护方针和目标,控制和消除风险取得的可测量结果。

4 管理内容

4.1本制度是绩效考核体系的重要组成部分。安全、环保工作按照考核内容及标准,每月纳入各部门绩效考核,并捋考核结果报公司综合科兑现。

4.2公司实行安全生产目标管理,根据年度目标实现情况,对各部门进行奖惩。奖励和处罚,应坚持精神鼓励与物质奖励相结合、思想教育与行政惩戒相结合的原则。

4.3安全、环保绩效考核原则是:权责对等,分期监测,从严从细,公平公开,奖惩升降,绩效优先。

4.4根据考核内容,各部对存在的问题提出完善、改进计划和措施,不断提高安全管理水平,实现安全生产的长效机制。

4.5安全、环保绩效管理指标体系分为两个层次,即:公司与各部门签订的年度安全、环保目标责任书内容;各部门与班组、员工签订的年度安全目标责任书内容。

4.6公司安全、环保的年度目标经过逐级分解,尽可能地做到细化、量化,便于进行测量控制和考核。各级责任部门按要求组织实施,确保指标的完成。同时要通过严格的贯彻落实尽可能使完成指标高于计划规定指标。

4.7安全、环保实行季度与年终评比相结合的原则,对于季度先进个人和年度先进单位给予一次性物质奖励。

4.7.1每年评选安全生产先进个人3名,经公司领导批准后给予一次性物质奖励。标准为:每人奖励500元。

满足下列条件之一者,可参加季度安全生产先进个人的评选:

a)在安全、环保工作中,有革新、发明创造并获得成效者;

b)在抢险过程中,使公司财产或人员免受损失或减少损失的有功人员;

c)发现事故隐患及时上报或果断采取避险措施,避免人员伤亡、职业病和减少事故损失的有功人员;

d)在安全、环保工作中提出行之有效合理化建议,并取得良好经济效益的;

e)代表公司参加当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司组织的安全、环保活动,并取得优异成绩的;

f)由于工作突出,本部门在季度绩效考核平均成绩达到前3名的。

4.7.2年度评选安全生产先进班组1个,经公司领导批准后给予一次性物质奖励。标准为:按班组员工人均100元进行物质奖励。

满足下列条件之一的,可参加年度安全生产先进班组的评选:

a) 认真贯彻国家安全、环保法律法规和行业规范标准的;

b) 认真执行国家电网公司、中电装备公司安全、环保管理规定,圆满完成年度安全、环保指标的;

c) 年度内在当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司组织的安全、环保检查、评比中,取得优异成绩的;

d) 获得当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司安全、环保先进荣誉称号的;

e) 在安全、环保工作中运用科学方法,杜绝工伤事故和职业病发生,减污增效显著,并用良好的经济效益、环境效益和社会效益的;

f) 采用科学手段消除安全隐患,避免各类事故发生和经济损失的;

g) 年度目标考核成绩在90分以上的。

4.8发生责任性一般死亡、伤残等级为一级至三级以上的事故、环境污染事故、火灾事故,公司依据上级主管部门做出的事故调查报告结论,对相关责任人进行处罚。

4.9发生一起责任性重伤事故,对责任部门考核1000元整。

4.10发生一起责任性轻伤事故,对责任部门考核500元整。

4.12各部门及其人员瞒报、谎报事故(包括涉险事故),并造成严重后果的,按照国家安全监管总局《生产经营单位瞒报谎报事故行为查处办法》(安监总政法【2022】91号)和中电装备《安全生产绩效考核管理规定》(【2022】19号)进行处罚。

4.13瞒报、谎报事故行为,依照下列情形认定:

4.13.1隐瞒已经发生的事故,超过规定时限未向安全监管监察部门和有关部门报告,并经查证属实的,属于瞒报;

4.13.2故意不如实报告事故发生的时间、地点、初步原因、性质、伤亡人数和涉险人数、直接经济损失等有关内容的,属于谎报。

5 相关文件

《生产安全事故报告和调查处理条例》(2007年3月28日国务院令第493号)

《生产安全事故报告和调查处理条例》罚款处罚暂行规定》(2023年8月29日国家安监总局令第13号)

《生产经营单位瞒报谎报事故行为查处办法》(安监总政法【2022】91号)

gb/t19580-2004《卓越绩效评价准则》

aq/t9006-2010《企业安全生产标准化基本规范》

中国电力技术装备有限公司《安全生产绩效考核管理规定》(【2010】19号)

6 记录(表格)

jhaj005 安全、环保绩效考核细则

jhaj006 《安全生产、环境保护及能源管理考核通知单》

附件:违章作业表现范围

第9篇 k公司研发人员绩效考核制度

a公司研发人员绩效考核制度

一、总则:

为鼓励创新、激发热情,根据公司发展规划结合当前研发工作实际,特制定本绩效考核制度。

二、绩效考核的总体要求:

1、对“目标”的要求:明确、量化、可行;

2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导;

3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

三、绩效考核的组织原则:

1、“集体讨论、主管执行”,即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过;具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

2、参加评估、考核的人员,在结果/结论未批准前,不准泄露任何有关信息;结果/结论批准后,不准泄露讨论过程的任何信息。

四、制定目标的程序:

1、组建目标制定小组,其成员必须有研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导参加,研究所所长为组长;研发人员尽可能全部参加;

2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标,报请总经理批准执行;

3、经批准的绩效目标,由研究所所长与设计研发人员签定《绩效目标责任书》,正式执行;

4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案,同时也供人力资源主管监督执行。

五、绩效评估的程序:

1、由目标制定小组承担绩效评估工作,并由目标制定小组组长主持评估会议;研发人员不必全部参加;

2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估,形成评估结论;评估结论要求清晰、明了,既肯定成绩、又指出差距;

3、评估会议要形成会议纪要,评估结论要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用;

4、绩效评估结论报请公司主管领导批准;

5、经批准的绩效评估结论,必须于批准的次日公布;

6、评估周期:每月一次。

六、绩效考核的程序:

1、由目标制定小组承担绩效考核工作,并由目标制定小组组长主持考核会议;研发人员尽可能回避;

2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估,填写《研发人员月度绩效考核表》(见附件1),形成考核结果;

3、根据个人评分情况评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任,具体定义见表2。

表2

得分 d不胜任 c不合格 b良好 a优秀 s卓越

≤60 60-75 76-85 86-100 101-120

兑现系数 0 80% 90% 100% 120%

4考核会议要形成会议纪要,考核结果要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用;

5、绩效考核结果报请总经理批准执行;

6、经批准的绩效考核结果,研发部门必须于批准的次日公布执行,并送人力资源部门一份存档;

7、考核周期:每季度一次。

七、绩效面谈与辅导:

1、由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导;

2、面谈与辅导的时机:评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候;

3、面谈与辅导的周期:每月最少一次。

八、附则:

1、本制度由人力资源部门负责起草,解释权归人力资源部门;

2、本制度自批准发布之日起执行;

3、本制度根据需要定期评审修订。

第10篇 g公司绩效考核方案规章制度

工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则;

2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

(1)领导能力部属培育

(3)士气 (4)目标达成

(5)责任感 (6)自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德

(2) 能:专业水平、业务能力、组织能力

(3) 勤:责任心、工作态度、出勤

(4) 绩:工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

第11篇某房地产企业公司绩效管理制度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

制定计划

执行计划

实施考核

结果应用

考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识

填写《绩效记分卡》，双方签字确认

被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导

考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据(可以在“完成情况”填写)

由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核

考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件

人力资源部对考核结果进行审核

考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》

人力资源部对考核结果进行整合

考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1副总、财务总监、总经理助理

4.2部门经理

4.3员工

5.职责分工

5.1公司决策团队：

5.1.1明确公司远景规划及战略目标

5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2中层经理团队：

5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4在过程中关注指标的达成

5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工：

5.3.1按照绩效要求完成本职工作

5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4人力资源部：

5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核;其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

8.对员工的考核

8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格;对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》;关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效;额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1对于员工关键事件的评分

10.1.1针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分

每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2针对额外工作——

额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力(10%以上时间精力)的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

(1)在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

(2)本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数

等级

……

135-145125-134B

115-124105-114C

95-10485-94D

75-8465-74E

60-6410.2绩效工资发放

10.3.1鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.3.5在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

ma*(系数1，系数2)+min(系数1，系数2)*0.5

10.3考核结果应用

10.4.1部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外)

10.4.3下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4考核结果的其它应用

10.5.1年度薪点调整(针对个体)

考核等级

ABCDE

薪点调整

+10%

00-10%

-20%

10.5.2年度薪点值调整(针对公司全体)——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3本规程的实施时间为2002年月日。

第12篇 a公司绩效考评制度及程序

公司绩效考评制度及程序

绩效考评(以下简称“考评”)是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。目的在于通过对员工的实际工作奖况、为教育培训、工作调动以及加薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠依据。为准确评定员工履行岗位职责的情况,以此确定员工升职、加薪、转正、调职等人事变动的依据。考评内容侧重“德、能、勤、绩”四个方面。考核分为试用考核、平时考核、年中考核、年终考核。

1.试用考核:新入职员工在试用期满(一般为三个月)后应参加试用考核,由试用部门主管考核,经理/总监签字认可。无论考核通过是否部门均应附试用考核表,注明具体事实情节,呈报人力资源部。延长试用期一般不超过三个月,被考核人员要向考核者提交工作总结。

2.平时考核:

a各级主管对所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识、技能随时考核,其有特殊功过者,应随时报请奖惩。

b主管人员,对员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内,以供考核的参与。

3.年中考核:于每年6月底进行,但经决议无必要可以取消。

4.年终考核:

a员工于每年12月底举行总考核1次。

b考核时,各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录,填具考核表送人力资源部复审。

5.下列情况不得参加考核:

a试用期内的员工。

b实习生。

c兼职、特约人员。