班组管理的领导艺术（十二篇）

第1篇 班组管理的领导艺术

班组能否在管理工作中取得可喜的成绩，与班组长在管理上的领导艺术有直接关系。

一是班组长在管理上要做到“上下同欲”。作为班组长首先想到的应是提高班组的凝聚力。尽管各个企业都制定了各式各样的规章制度，但法严还须心齐，心齐则力聚。各项规章制度的制定仅仅是第一步，更重要的是靠大家去执行。只有班组成员都为企业生产、安全、经营等方面献计献策，真正做到了“上下同欲”，班组工作才有扎实的群众基础。

二是班组长要提出各项管理的具体目标。管理目标是衡量班组工作成效的依据，也是班组成员工作动力所在。班组长在管理上决不能含糊，必须提出具体目标。班组长要引导大家在追求这个目标的过程中，充分发挥每个组员的聪明才智。

三是班组长在管理上应善于发挥集体智慧。在任何时候、任何情况下，个人能力总是有限的。作为班组长要善于运用集体智慧，千万不能以领导者自居，而应当把自己视为班组中的普通一员。只有这样，班组长才有亲和力，工作中才能得到大家的有力配合。

四是班组长应熟悉每一位组员。班组长要关注每一位组员的喜怒哀乐，与组员交朋友，与他们促膝谈心，了解他们的长处和短处，把组员的优势和闪光点全部引导到班组建设的大目标上来，那么，班组工作便会事半功倍。

第2篇 论生产管理之班组长

生产管理之班组长车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

班组是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生'1＋1＞2'的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

第3篇 白国周班组管理法的主要内容和特点

加强班组建设是煤矿安全生产的第一道防线，只有保证现场每个人的安全、每个班组的安全，才能保证煤矿企业的安全。

“白国周班组管理法”是河南省中平能化集团七星公司白国周同志在担任班长的22年工作实践中，不断探索和总结出的一套行之有效的班组管理方法，得到了中央领导同志的高度评价。根据国家安全生产监督管理总局、国家煤矿安全监察局、国务院国有资产监督管理委员会、中华全国总工会、共青团中央关于学习推广“白国周班组管理法”，进一步加强煤矿班组建设的通知精神和矿党政领导的安排，我们将“白国周班组管理法”的主要内容和特点进行转载，供全矿广大干部职工学习。

“白国周班组管理法”的主要内容和特点

国家安全监管总局日前提出要求，在全国煤炭系统推广实践“白国周班组管理法”，以进一步加强煤矿班组建设和安全生产基层基础工作。

白国周是中国平煤神马能源化工集团有限责任公司七星公司开拓四队班长，全国“五一劳动奖章”获得者。1987年参加工作以来，他一直工作在井下一线，下井近8000次，自己从未有过任何磕伤、碰伤。他带过230名工友，未出现一例工伤，还先后培养出13名优秀班组长，创造了煤矿安全生产的奇迹。白国周所创造的“班组安全管理九法”，被誉为“安全经典”，他本人也成为煤矿职工的典范和基层班组长的楷模。

白国周事迹经媒体报道后，引起广泛关注。有关领导指出，“白国周班组管理法”是白国周同志在井下工作二十几年安全生产实践经验的总结和不断创新的成果；建议在煤矿系统推广“白国周班组管理法”，把煤矿安全生产落实到班组。

根据国家安全监管总局要求，国家煤矿安监局作出部署，一是加大宣传力度，在煤炭系统推广“白国周班组管理法”；二是把煤矿班组建设纳入安全生产长效机制建设；三是在高危行业领域全面推广煤矿班组建设的经验。

圭山煤矿矿长马良云表示，圭山煤矿将掀起新一轮向白国周学习热潮，全面推广“白国周班组管理法”，进一步提升安全生产管理水平，推动企业科学发展、安全发展、和谐发展，为矿崛起做出积极贡献。红旗井按照矿的要求，大力推广“白国周班组管理法”。

红旗井党政班子充分认识到，白国周在井下工作22年多，个人没有出现安全事故；当班组长20年，班组实现了零事故和零工伤，他带出的13名班组长所在的班组也是零事故和零工伤，这在事故高发的煤矿井下的确是个奇迹，其创造的“班组管理法”堪称安全经典。而提高班组长安全素质，加强班组安全管理，却是实现班组安全的可靠保障。因此，必须认真学习和借鉴“白国周班组管理法”，才会保证红旗井安全工作的长治久安。

为保证“白国周班组管理法”推行活动的健康发展，井党政主要领导多次在矿生产调度会和月末安全大检查会上提出严格要求，号召全井班组长认真学习和践行。矿安全通风管理、党宣部等部门认真查找资料，并专门发出通知下发到全井各队，为班组长“充电”提供了精神食粮。

各队通过举办班组长培训班、召开班组长座谈会、向班组长提供学习资料等方法，强化了班组长的学习和培训，使大家从中领悟了以“三勤”跑现场，以“三细”保质量，以“三到位”抓落实，以“三不少”查隐患，以“三必须”聚亲情，以“三提高”塑团队的真谛。

红旗井广大班组长已充分认识到了学技术、提高技能，把单调、枯燥的事做得有声有色的极端重要性，并自觉借鉴“白国周班组安全管理法“创造性地开展工作，使学习践行“白国周班组管理法”活动正在向纵深发展，巩固了全井安全工作健康稳定发展的良好态势，收到了非常好的效果。

第4篇 如何加强企业班组建设与管理

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展。完善班组各项管理制度

选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。

建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的。培养提高班组长素质

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性

班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。

第5篇 提高班组长素质实现班组管理现代化

在社会主义企业里，班组不仅是企业生产和经营组织的基础，也是社会主义精神文明建设的前沿阵地。企业的一切工作最终都要落实到班组，通过班组的活动去实现，只有班组这个“细胞”具有旺盛的生命力和勃勃生机，才能使企业的“肌体”充满活力。

班组长是班组的带班人，是企业第一线的生产指挥者，管理者和各项工作的组织者。上系千条线，下穿班组一根针。他们肩负承上启下的重任。他们多数人任劳任怨，带领一班人出色地完成任务，并在实践中不断增长才干，成为政治觉悟高、技术业务熟练、办事公道，善于团结人，受人尊敬的好带头人。我们的企业正是靠这么一大批在基层的骨干，才使党的“一个中心，两个基本点”的基本路线，扎根在基层，落实在基层，才使我们的企业既出精质优良的物质产品，又出一批又一批的“四有”新人。

1.班组管理的基础工作 班组管理的基础工作是班组在生产经营活动为实现企业经营目标和管理职能，提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件等日常性业务管理工作。是企业管理的主要组成部分，具有以下特点：在管理层次上，它是各项专业管理工作的基础；在工作性质上，它是为各专业工作；在时间顺序上，它先于业务职能工作，又贯穿业务工作的全过程；在空间概念上，它是各项业务职能共同需要的工作；在时态概念上，它在一定时间条件下，具有相对稳定性，又必须随着生产技术和管理水平的变化，具有一定的变动性，是个动态管理过程。

企业要改善经营管理，提高经济效益，推行管理现代化，深化企业内部改革，都必须搞好班组管理基础工作。班组管理基础工作的完善程度，直接影响企业管理水平的高低和经济效益的好坏。因此班组长必须十分明确班组管理基础工作的特点和作用，扎扎实实地下功夫抓好班组各项管理基础工作。

2.班组经济责任制 班组是企业生产经营的基层单位，是企业一切工作的落脚点，企业实行经济责任制最终是把责任落实到班组，因此，搞好班级经济责任制是搞好企业经济责任制的重要一环，班组长为此负有极大的责任，这也是班组工作的一个重点。

3.班组生产管理 工业企业的生产过程，包括基本生产过程、辅助生产和生产服务过程。生产班组是上述过程中的某一环节，是从事生产活动的基层组织。班组的中心任务是搞好生产，班组的一切活动都围绕着这个中心进行，搞好班组的生产管理是经常性的工作，既是班组长的一项重要职责，也是班组全体成员的共同任务。

4.班组质量管理 班组质量管理就是生产第一线采取有效措施，保证和提高零部件、半成品和成品的质量，班组质量管理如何，直接影响产品质量，影响班组声誉、企业发展和国家、人民利益的。因此，班组管理是企业质量管理的基础，也是企业质量保证体系的基础环节。

5.班组技术管理 班组技术管理是指企业生产有关技术工作的组织、指导、调节与交流活动。班组技术管理的内容一般包括工艺、设备、工具等方面的管理工作。它是保证班组生产正常进行和保证产品质量的主要手段，班组技术管理工作贯穿于生产活动的全过程之中。搞好班级技术管理对于提高企业的产品质量和经济效益有着十分重要的意义，班组长必须十分重视并认真抓好班组的技术管理。

6.班组劳动管理 班组劳动管理是班组管理的重要组成部分。劳动管理与其它专业管理不同，其它管理的对象是钱和物，而劳动管理的对象是有思想、有主观能动性的劳动者，班组劳动管理的中心任务是把劳动者有机地组织好，充分挖掘本班组的劳动潜力，提高劳动生产率。

7.班组的民主管理 是企业民主管理的主要组成部分，是充分调动职工群众积极性，激发主人翁责任感，管理好班组的好方法，是社会主义制度优越性的具体体现。班组是企业民主管理的基础，班组民主管理搞好了，企业的民主管理就有了坚实的基础和可靠的保证。因此，班组长必须重视班组的民主管理，要有一个好的民主作风。同时，在班组建立健全各项职工民主管理制度也是非常重要的。

8.班组的培训管理 随着现代科学技术和生产力的迅速发展，新技术、新工艺、新材料的大量涌现，企业的各级领导把职工培训工作已看成是发展生产、振兴企业的一条主要途径，作为现代企业第一线的指挥员——班组长，必须立足本班组，放眼企业和未来，敢于改革，勇于创新，不断开拓班组工作的新局面。

9.班组思想政治工作 班组的思想政治工作是企业思想政治工作的重要组成部分。要做好班组的思想政治工作，必须充分发挥班组长的作用，认识班组思想政治工作的重要性；明确班组思想政治工作的特点和原则；明确班组思想政治工作的内容和方法；明确班组思想政治工作的标准；使思想政治工作在新的历史时期进一步系统化、制度化，切实把班组思想政治工作做好。

10.班组长与人际关系 要搞好班组归根到底要依靠班组成员的积极性和智慧。从心理学的角度来探索人际关系，使班组长了解并掌握这方面的知识，对于当个合格的班组长，调动班组每个成员的积极性，有着不可忽视的作用。

班组是企业的基本生产单位，是构成企业机体的细胞。班组管理是企业管理的最基本和最重要的组成部分，加强班组建设是提高企业管理水平，实现企业管理现代化的重要任务。而班组长是班组的带头人，主要骨干，因此班组长应当十分明确班组的性质和特点、地位和作用、主要任务、班组建设的内容以及班组的各项管理工作。在此基础上尽职尽责，充分发挥一班之长的作用，把班组这层“基石”砌好，为企业奠定牢固的基础。

第6篇 重视和加强企业班组建设与管理

班组是企业中最小最基层的单位，也是企业生产经营中最重要、最活跃的组成部分。班组中几个人或几十人长年累月在一起工作、朝夕相处，能否步调一致是一个班组好坏的关键。下面就如何重视和加强班组建设与管理谈五点看法。

一要选配好班组长。班组长是企业的“兵头将尾”，在安全生产经营活动中，既是战斗员，又是指挥员。班组长的个人素质优劣，关系到整个班组的向心力、凝聚力和战斗力。班组长在日常的生产工作中和职工全程相伴，艰辛共尝，安危与共。特殊情况下，班组长能够做到多走一步、多看一眼、多提醒一句、多拉一把，就可以避免一起事故。

企业在选配班组长时，一定要看其是否具有必备的专业技术和实际操作能力，是否有丰富的实践经验，是否能起示范带头作用，是否能团结同志、处事公道、平等待人，特别是在危险关头和利益面前，班组长应做到冲锋在前，利让在先。只有这样的班组长才能令大家信服，班组才能心往一处想、劲往一处使。

现在不少企业优秀班组长缺乏，从这一现象中不难看出，选配出好的班组长，并不比选个中层干部容易。这里所要强调的是，企业选出了合适的班组长，就要认真关心和支持他们大胆开展工作。

二要健全和落实科学的工作制度。俗话说，没有规矩不成方圆，只有健全和落实科学的工作制度，来规范和落实班组行为，方能科学调度，有序生产，遇事不乱。这里所说的制度，是科学民主的制度，并不是事事都约束大家，如保证班组对制定企业的安全生产制度的参与权和发言权，就是科学的民主制度，因为他们最了解工作现场安全生产的实际情况。

制定了制度，并不一定会执行制度。倘若只有制度，不抓落实，再好的制度也是白搭。如班组在日常工作中的交接班制度、安全例会制度、学习培训制度等，都要保证认真执行到位、落实到位。

三要搞好安全培训和“帮带”工作。一般而言，不是每个职工与生俱来事事一看就明、一做就通。在新职工进入班组前，都应由企业安排专职部门认真进行定期的岗前培训，到任后必须再进行现场实习，这样做既是对新到职工的高级培训形式，又是对其理论学习的深化。同时，为尽快提高这些职工的安全生产实际操作技能和整体素质，企业还应采取措施，鼓励技能强、业务精的员工签订师徒协议，以师带徒的方式，对口帮带，结成对子。这种在企业班组内部组织职工相互学习，取长补短，促进职工在干中学、学中干、共同进步的方法，不仅能有效增强职工应对急、难、险任务的本领和独立工作能力，对于夯实安全生产基础，提高应急能力，确保各项任务的完成具有先决的保障作用。

四要认真落实班组安全权力。在企业日常生产经营中，最熟悉生产操作工艺流程、最能及时发现安全隐患的莫过于一线班组人员。让现场人员了解安全隐患，授其整改权、临时处置权等，不仅可以采取最直接、最有效的方法消除隐患，保证安全，特别是在出现急、险情况下，能为组织抢险或争取生命等赢得时间。这里要强调的是，在日常生产中，企业还要经常教育职工既要管好自己，又要帮助别人，互相监督，互相提醒，既不当肇事者，更不当受害者。

五要调整好内部劳动分配关系。一个班组能否团结、具有较强的战斗力，调整好内部的劳动分配关系尤为重要。在一些企业班组出现职工不团结、劳动纪律涣散、时常发生争吵，大多与此有关。所以，企业必须认真解决干多干少、干好干坏、干与不干一个样问题。在处理劳动分配问题时，企业要采取内部考核、计资计奖的办法，根据完成任务多少、质量如何、安全与否等来考核。做到内部分配公开、透明，对工资、奖金、福利等涉及职工切身利益的问题认真对待，公正处理，对于该奖的要奖得明白，该罚的要罚的服气，只有这样，才能充分调动职工的劳动热情，才能激发他们开拓进取、奋发向上的干劲，企业才能蒸蒸日上。

第7篇 班组管理中表扬艺术的应用

在班组日常工作中，当员工工作做得好就要表扬，这是班组长搞好班组工作不可缺少的一门学问。分场合、有分寸的表扬，能调动员工积极性，也有利于搞好班组工作。笔者结合班组工作的实际情况，谈谈班组工作中运用表扬艺术应注意的3点事项：

(1) 要掌握表扬的对象

由于主客观因素的制约，班组职工存在工作能力、思想意识、性格等方面的差异。为了实现班组工作的全面推进，班组长应注意“抓两进”：对于思想进步、工作积极、敢于负责的“上进”职工，班组长要常鼓励、多鼓励，发挥其带头作用；而处于“慢进”的少数职工，也是影响班组工作正常开展不可忽视的因素，班组长要随时发现他们的细微变化与进步，及时提出表扬，让“慢进”职工心里有盼头，放弃自卑自弃心理，树立赶超思想，大步前进。

(2) 要把握表扬的艺术

表扬同其他事物一样，也具有两重性：表扬得当可起到激励本人引导他人的作用；否则可能会产生副作用。在表扬某人时，一要综合考虑：既要看其行动过程和结果，还要看其行动动机，以防以偏概全；二要把握时机、适可而止，有的“慢进”职工或处于转变中的职工，既有积极进步的要求，又担心领导和同事不相信自己，往往思想不稳定，此时，班组长要把握好“火候”，及时靠上去，对他们的点滴进步都要充分肯定，大力表扬，激发他们的上进心。而对于那些一贯积极向上者，一味的表扬则可能会滋长自满情绪，因此，表扬要适可而止。

(3) 要讲究表扬的方法

要根据事情变化程度的大小或对周围的影响面，决定采取表扬的方法。一般来说，对在企业、班组或职工中确实具有积极意义而影响比较小的事情，可在小范围内口头表扬。对事迹比较突出、影响面大、具有深远意义的事情则应采取多种媒体进行报道宣传。另外，表扬的方法也应因人而异，对性格内向者而言，多次的口头表扬可能不如几角钱的一纸奖状、几元钱的一本证书或几十元的奖励更有效；对性格外向者，有几句口头表扬则会令其干劲十足、一往无前。可见适当运用表扬方法也是调动职工积极性的重要途径。

“工作没典型，难以上水平”。及时发现先进典型，表扬他们的可贵之处，激励“慢进”员工学先进、赶先进，是全面推动班组工作上台阶的重要举措。表扬作为班组思想政治工作中不可缺少的一种艺术方法，值得我们很好利用。

第8篇 班组管理方法的八个适度

一.班组目标要适度

无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。

二.给班组成员适度的期望

班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。

三.班组管理人员对班员要宽严适度

班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。

对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。

班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！

四.对班组人员表扬要适度

班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。

五.班组管理人员要学会适度妥协

我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。

六.班组管理人员说话要适度

全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。

七.要让班组成员有适度紧张感

从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。

八.让班组成员适度发泄情绪

祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。

班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。

第9篇 班组管理要做到四抓、四不走

煤矿企业安全的基础是班组安全生产，作为班组长既是生产现场作业者又是管理者，责任十分重大。基层班组是煤矿生产的最前线和主阵地，它的安全好坏与否影响煤矿安全。

安全生产要不断强化班组建设，健全班组安全管理制度，将班组安全管理好坏、班组长管理好坏与其经济收入挂钩，充分调动基层班组搞好安全的积极性，增强班组长的责任感、压力感与紧迫感，在班组推行班组长负责制，健全组长管理、考核、培训、奖惩等管理制度，落实班组长的责、权、利。

对其职责具体要做到“四抓、四不走”：

“四抓”即抓现场安全管理，抓全过程的工程质量，抓当班的经济分配，抓班后交接班；“四不走”即当班任务完成后，安全质量达不到标准不走，有事故隐患处理不好不走，现场面貌整改不好不走，全员交接班不好不走。做到“四抓、四不走”，使班组长由生产型管理向安全质量型转变，充分发挥他们在安全管理中的关键作用。

第10篇 班组精细化管理需要注意的问题

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：

一、人员管理的精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意以下四点：

１、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。

２、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难要主动的、热心的帮助。

３、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不需要成本的一种激励方法。

４、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

二、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力。

１、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

２、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

３、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、作业完好的保障需求。

４、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

三、安全管理的精细化

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：

１、无条件地给施工人员配备完善安全设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

２、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

３、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

４、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到作业有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

５、岗位技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

６、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

四、验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组实行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。

第11篇 煤矿班组管理要求

1、 班组长由班组内部推选产生，班组长负责组织本班组安全生产工作，矿部对班组长组织生产情况进行考核，实行奖惩。班组内工人必须服从班组长安排。班组长应虚心接受工人意见，采纳合理化建议。

2、 对不服从班组长安排或不适应煤矿井下工作的班组内工人，班组长应及时向矿部反映，由矿部调查、核实后处理。

3、 班组长应认真记录好班组内人员的出勤、工资、领用材料等，帐目要做到准确、公开、公平，摊派要合理，使班组内工人不产生矛盾。不准克扣或提成班组内工人工资。

4、 班组内新进工人必须由班组长主动带到矿部进行培训。未经培训就带到井下工作的，对班组长处罚50元/人.次。

5、 每个班组原则上不能缺大班。由班组长合理安排班组内人员轮流休息。无故缺大班的，对班组长每次处罚20元。

6、 本要求从2008年3月1日起执行。

第12篇 班组的目标化管理

安全目标管理是指一个单位通过科学分析，把一段时间内所要到达的安全目标以各种指标的形式确定下来，把单位在这一段时间内完成指标的情况作为评价、衡量该单位安全工作好坏的重要依据。有了安全目标便能明确安全生产工作的方向，做到有的放矢，导致事倍功半。因此制定一个切实可行的安全目标非常重要。

班组作为企业的最基层单位，直接承担着生产企业产品的重任，长期战斗在生产第一线，有了生产活动就必然有各种不安全因素的存在，因此，可以说，班组是企业各种事故的发源地，班组成员是企业各种事故的主要发生群体，从以往奋不顾身统计数据也能证明这一点。所以，抓安全工作重点要抓班组安全工作，实行安全目标管理也要从班组管理目标化抓起。

（一）制定安全目标

班组实行安全目标管理首先必须制订安全目标，原则是首先保证企业大的安全目标的实现，并且是通过努力能够实现的，平时也能检查考核的。为了实现安全目标，班组必须落实各项安全措施，控制生产中的异常和未遂事故，对班组成员要控制差错和违章作业。通过对安全目标的层层分解，严格考核，全面控制，使每个岗位、员工都明确自己的安全目标并落实措施，保证安全生产。

班组安全目标的制订应由班组长和班组安全员根据班组专业性质和近年安全实际、安全管理基础、人员素质、设备状况拟订班组安全目标初步设想，如异常、未遂事故，误操作、违章、轻伤事故次数等目标，甚至提出“零目标”，即无异常、无未遂事故、无误操作。无违章、无事故等，然后交由全体成员讨论并最终订出本班组的安全目标，公之于众。

在订好班组安全目标的基础上，对全体班组成员均应制订出自己的年度和阶段性安全目标和措施。制订时应根据每个员工实际情况，如安全意识、业务技术水平、工种、制度熟悉情况，实际工作中的安全状况，所使用设备的状况等，制订出每个成员的安全目标、措施。各班组和各班组成员的安全目标、措施在制订中不应相互抄袭，既要坚持实事求是，又要通过努力方能实现的原则，以保证达到预期的效果。

（二）实现安全目标应注意的问题

制订好安全目标以后，必须制订相应的实施措施计划加以保证，具体解决“人、拖把、环境”三者之间的问题，即提出问题和解决问题。实施措施包括组织措施、技术措施和管理措施。

（1）在“人”的方面，工作中应重点提高班组成员的安全意识、工作责任心和业务技术水平；落实“三不伤害”；减少误操作和杜绝违章操作；做好开工安全交底和收工安全小结，抓好班组的记分考核。

（2）在“物”的方面，工作中应重点提高设备的安全可靠性；落实“工艺质量标准”和加强设备的巡回检查，加强工器具使用管理，保持设备安全防护装置完好可靠，防止设备带病运转。

（3）在“环境”方面，工作中应重点加强现场安全和文明生产管理，改善作业条件，保持现场安全设施完好可靠，消除现场不安全因素。