班组管理要用心和用情（十二篇）

第1篇 班组管理要用心和用情

最近，笔者参加了几次基层生产班组的会议，发现有些班组长很会讲话，有条有理，能够讲到要害上，把事情和问题说得清清楚楚。同时也发现，有少数班组长表达能力有限，讲话思维混乱，语言不清，东拉西扯，不得要领，使听者不知所云。

基层班组长，工作和生活在一线职工群众当中，担负着宣传形势任务、贯彻落实企业决定、组织职工生产劳动、开展职工培训和做好职工思想政治工作等多方面的任务，没有一定的表达能力，是难以胜任这样的岗位工作要求的，具备一定的表达能力应该是班组长综合素质的重要组成部分。

班组长的表达能力不是天生就有的，需要通过不断地学习和训练，才能逐步提高。那些表达能力强的班组长，通常都是热爱岗位、刻苦学习、善于思考、勤奋工作的人，而那些表达能力差的班组长，之所以讲话能力不强，讲话抓不住要点，主要是因为看书学习不够，不善于思考问题和吸取他人之长，也不善于在讲话前进行充分准备，缺乏培养自己表达能力的主动意识。

要提高班组长的表达能力，必须发挥两个方面的积极性。从班组长自身来说，要增强紧迫感和主动意识，多学习、多思考、多总结、多练习，每一次讲话前都要进行充分地准备，听别人讲话时要用心归纳，以吸取他人的长处，弥补自己的不足。从企业的角度来说，要重视加强班组长的培养，要多给他们对外学习交流的机会，开阔眼界，增长见识，增添讲话的素材；同时还要通过演讲会、汇报会、交流会等多种形式，给班组长创造训练表达能力的平台，全方位地培养他们的表达能力。

第2篇 班组管理应注重六小

班组是企业的基础，规模上虽然是个“小不点”，但展示管理的空间依然是个“大舞台”。怎样才能有效地“激活”班组管理工作呢？我认为，应注重在“六小”上下功夫。

小制度。就是将上级管理的“大制度”逐项细化，制订出一些内容具体、条款明确、操作简便、一目了然适合班组管理的“小制度”，使每个岗位、每个工种、每项工作的工作流程、质量监管等都有明确的规章制度和考核办法。让每个职工知道该干什么、如何干、干到什么程度以及要达到的效果。这种“大制度”转化为“小制度”的过程，可大大提高班组工作效率和工作质量，有效地缓解班组管理力量薄弱、管理秩序过滥的客观矛盾。

小会议。班前、班中、班后的会议不宜过长，每次大约十分钟左右，在这十分钟的“小聚”时间内，要有针对性地布置任务、解决难题、总结工作。“小会议”所需时间短，内容简易，容易被职工接受，对传达信息、交流感情、互通有无、化解矛盾有极好地促进作用，这是一些“大会议”无可比拟的。因为任何会议的主体，永远是“听众”，不能激活“听众”的会议，就不能算是成功的。所以要开小会、短会、精会。

小管家。工长、工会小组长、材料员、安全员、质监员是班组管理的五大员，是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们代表着行使“小管家”的权力、责任和义务，因此，这些“小管家”要懂技术、会管理、能算账、爱本岗、热心班组的各项管理工作，在各自分类管理的项目上尽职尽责，发挥作用。

小课堂。班组虽小，但管理的学问很多，也很大，设立“小课堂”，就是通过一系列基础管理来提高职工的综合素质，从而达到全面提升班组管理水平、管理质量的目的。政治素质训练，就是教育、引导职工要有崇高的理想和追求，时刻与单位，与法律，与国家大政方针保持一致；文化知识培训，就是提高职工的文化基础知识，促其想学、爱学、勤学、经常学；业务技术练功，就是采取举办对抗赛、挑战赛、演示比赛等方式，开展传、帮、带活动，提高技术水平；操作技能演练，就是把平时积累的真本领运用到实际工作中，以此来提高职工的操作技能、质量和效率。

小活动。即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文化体育小活动。谈，即以亲身经历、工作体会、经验介绍等方式，向职工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将身边所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来，促其共同学习和提高。唱，即鼓励职工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛，让乐趣始终伴随着生活和工作。演，即积极参与文化演出，把单位内的新事、新风编成节目奉献给广大职工，或走出去与其它班组进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的体育活动，通过比赛的方式，活跃气氛，增进交流，凝聚人心，培养职工的团队精神。

小公开。就是将职工关心的热点、难点、疑点等问题向班组公开，如班组生产指标、材料消耗、奖金分配、职工考勤等。让职工知情，听职工议事，请职工监督，使职工真正做到关心班组、了解班组。这样既可以拓宽职工参与民主管理的视野，又可以激励职工爱岗敬业、拼争一流的积极性，从而促进班务公开工作的良性循环。

第3篇 从五个控制入手抓好班组动态管理

所谓动态安全管理，是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节都得到保证。对于班组来说，动态安全管理要做好如下五个控制：

1、 制度控制

班组动态管理必须有一套严谨完备的规章制度作保证。事故多发的原因之一在于无制度、制度不完善、不健全，造成操作无所适从的被动局面。班组动态安全管理就要在不断完善和充实规章制度上下功夫，建立一套符合本班组特点的安全规章制度。执行制度要严在贯彻落实上，严在事故发生前的防范上。

2、 作业控制

因为大量的事故发生在生产作业过程中和生产作业现场，所以，作业控制是班组动态安全管理的重要内容。作业控制就是经常分析生产工序中存在的危险因素，有针对性地采取控制对策，按班、按日检查安全情况，发现问题及时解决。作业控制最有效的方法就是依据生产作业中的不安全因素和信息反馈情况，把安全检查的对象加以分析，将大系统分解成若干子系统，确定安全检查项目，再把检查项目编织成安全检查表，每班对照检查。力争做到检查项目全，工作有条理，问题责任明，整改落实快，从而得到安全作业的目的。

3、 重点控制

安全防范的重点就是设备危险部位、有毒有害作业场所、易燃易爆生产场所、交叉作业场所、高空作业场所、特种作业场所等。对于重点作业场所，要做到重点控制；重要部位必须配备各种醒目的安全标志，做到“有洞必有盖、有边必有栏、有空必有网、有线必有杆”。

4、 跟踪控制

最简便适用的办法就是实行安全作业票证制度，做到分工制度化、作业程序化、管理标准化，实现集约和精细管理。对事故苗头狠抓不放，制定控制对策，跟踪控制。

5、群防控制

班组动态安全管理是一种群体行为，只靠班组长和安全员是远远不够的，必须采取专业管理和群众自主管理相结合的方法，特别是要注意发挥岗位工人的积极性。只有班组全员行动起来，在生产作业过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组的安全生产。

总之，班组安全管理是个动态管理过程。事故的突发性、隐蔽性和多样性，决定了生产过程的系统性、动态性、群众性，只要班组把动态安全管理贯穿于整个生产过程，坚持五控制，定会收到事半功倍的效果。

第4篇 班组管理七要点

1、建立岗位责任制，健全各项管理制度，做到人人有岗位责任制，事事有考核标准，按经济责任制综合评定奖励。

2、开展全面质量管理，确定班组的质量方针和目标，规定各个的质量指标，确保产品质量。

3、开展劳动竞赛，维护劳动纪律，搞好生产现场管理，保证安全文明生产，不断提高劳动生产率。

4、开展技术业务学习，提高班组成员的文化水平，加强练兵，使之成为技术和业务过得硬，文化素养较高的新型工人。

5、搞好班组各项基础管理工作，及时填写原始记录和凭证，做到准确、及时、整齐、清晰、按时公布，妥善保管。

6、加强班组的思想政治工作，关心职工生活，把思想政治工作做到生产、管理、生活、学习的全过程中去，使之形成互相信任互相尊重，心情舒畅，工作积极向上生动局面。

7、抓好班组民主管理，依靠群众，对班组生产技术和生活大事由班组全体成员共同讨论决定，充分调动班组成员的积极性和创造性，增强每个人的主人翁责任感，并选好班组“工管员”。

第5篇 煤矿区队班组管理经验交流

班组是煤矿企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。班组安全建设工作，在企业的安全工作中占有突出的地位，决定着企业的安全生产水平，左右着企业安全工作的成败。可以说煤矿企业安全工作关键在现场，根基在班组。所有安全规章制度的建立与实施，最终要落实在班组，所有安全隐患的预防措施均要在基层班组实践中实施，因此，班组的安全工作，是企业安全生产的核心工作，也是一项长期的最基础的日常管理活动。我认为，只有将班组的安全工作扎扎实实、持之以恒地开展下去，企业的生命之树才能长青不衰，充满活力，才能抵御各类突发事故，才能确保企业安全生产经营的正常有序运转和稳健发展。那么，如何搞好班组安全建设，我认为应做好以下几方面工作：

一、选好班组长是班组安全建设的关键

班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的责任，班组长是过程管理的主体，班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理。一个素质高的班组长就如同一只雄狮，即使他带领的只是一群绵羊，他所呈现的战斗力也非同寻常，因此，选好班组长是关键。

二、强化区队班组自主、动态安全管理能力

（一）从本单位实际出发，选出有公信力职工认可、工作能力强、有极强责任心的班组长是班组建设的重中之重。只有选好配强班组长才是抓住了企业管理的主线，那么怎样选择班组长，实现竞聘上岗，体现公平竞争的新的管理思路和新的管理机制就非常重要。在这面要制定《班组长竞聘上岗管理办法》，从班组长的任职条件、聘用、管理、考核都要做明确的规定，使竞聘上岗遵循公正、公开、透明的原则，由职工民主选举出的优秀班组长，使队领导放心，职工满意，避免了过去由单位领导一个人说了算和拉关系、走后门的弊端，选出的班组长要进行聘任上岗承诺发言，说出怎样发挥自己的管理智慧，带领全班成员实现安全生产。并要长期建立了职工民主测评制度，对不合格的班组长进行重新聘用，这样可以极大的提高班组安全生产的活力和管理水平。

（二）进一步提高班组长的整体素质。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长既要懂生产、精技术、通安全、熟管理、会经营，又要有一套灵活的工作方法。要使班组长成为一个全面素质高的管理者。一是当好一名文明型的班组长，做到政治、精神、物质都文明，有事和大家商量，经济分配公平合理，能团结全体同志，降低成本，努力完成生产任务。二是当好一名安全型的班组长，抓好班组职工安全教育，教育职工遵章守纪，杜绝“三违”，抓好互保联保工作。三是当好一名效益型班组长，通过劳动竞赛，提高劳动生产率，完成生产任务，提高职工收入。四是当一名学习型班组长，通过组织职工学习和培训，提高职工的综合素质。五是当好一名和谐型的班组长，对班组成员工作上支持，生活上关心，情绪上关怀，做到班组内部团结和睦。只有这样，才能被班组成员尊重和信任，带领大家促进班组安全建设持续、健康发展。

加强班组安全建设，重点是提高班组的自主管理，动态管理的能力，煤矿井下工作环境复杂，不确定因素较多，现场安全管理必须强化班组的自主管理意识，加强动态管理，班组长是现场安全管理的第一责任人，我认为应以正班长主抓安全强化自主管理动态管理能力为主。副班长主抓生产任务，强化成本管理。这样明确分工，使班组在现场管理上更有实效性，在班组内部管理上更能发挥主动管理，以人为本的作用，打造本质安全型班组，塑造本质安全型员工。

在班组自主动态管理方面我认为应从四个环节抓起。

1、班组自主管理本班职工的安全技能和程序化操作培训。一是组织本班职工本着“干什么、学什么、考什么”的原则，坚持“一日一题”和“一日一技”的学习培训。二是实行班组长及师傅讲课制，由班长及师傅根据实际需要亲自讲课，并现场讲程序化操作技能，对文化低不熟练的职工开展“师徒一帮一”活动。三是班组长对本班职工的学习笔记定期检查，对程序化操作定期进行考核，促进培训效果。四是每月组织本班职工进行月度理论和实际考核，将考核成绩纳入班组工资分配。

2、班组自主管理好本班安全和质量标准化工作。一是自主管理好本班安全，建立职工不良行为档案，作为帮教奖罚依据。二是对本班“三违”人员采取帮教-警告-检查-脱产培训进行处理。三是加强现场质量标准化和文明生产的管理。落实程序化操作责任，明确标准要求，规范操作行为。上尺下线、力求精细化，达到以质量标准化-安全-文明生产的良性循环。四是建立工作环节质量专项专人负责制，将工程质量和安全与工资紧密挂钩。

3、建立班组长自主管理作业规程贯彻签名制。一是每一项工程在开工前，由班组长先进行熟悉掌握作业规程，建立班组长学规程考核档案。二是班组长在新工程开工前3天，组织本班职工进行规程贯彻，学懂后签名方可开工作业。三是将作业规程的重要环节纳入一日一题学习中，月未统一考试。四是实行班组长是作业规程执行贯彻的第一责任人，负责把规程措施落实到现场的每一道工序之中。

4、完善班组考核，强化自主、动态管理的真正能力。一是建立班组长安全责任制，明确本班组成员在安全工作中的具体任务责任和权力，做到一岗一责，使每道工序，每个环节安全工作事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。二是实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。三是落实班组长的责任权利，开展“四抓四不走”自主管理能力。“四抓”是要抓现场管理，抓全过程的操作程序和工程质量，抓当班的记分工资分配，抓交接班后的隐患处理和安全确认。“四不走”是有事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。

三、规范区队班组长现场管理制度建设，强化制度执行力

班组安全建设要取得实效，建立长效机制就必须有制度作保障。班组安全建设的重点在作业现场，抓住作业现场的制度化管理，就抓住了班组安全建设的牛鼻子，因此我们要从落实工作规范、操作规范着手，用制度管人、管事，强化制度执行力。保证把班组安全管理落到实处，我认为应抓好八方面工作：

一是坚持规范班前会制度。上班前，在区队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准工、工程任务量责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况，结出现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好每月安全质量评定。二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行 开工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违“，形成全员按章作业。

四、实现班组建设的职工安全素质工程，提高职工自律意识，发挥职工安全潜能，人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，只要人人都做到自主保安，安全生产就有了可靠的保障。我认为应在全体职工中开展以个人自我规范、自我学习、自我约束、自我创新、自我展现、自我保安、自查隐患、自我评定等“八自”为主要内容的职工自律活动，突出职工个人的安全主体地位，调动职工的安全工作自觉性和主动性。一是通过推行安全生产“七个想一想”，一工作之前想一想，劳动保护要带上；二情绪不好想一想，精力分散是虎狼；三受到表扬想一想，防止骄傲不安全；四安全好时想一想，头脑清楚眼睛亮；五遇到隐患想一想，小心处理别鲁莽；六发生矛盾想一想，安全第一是良方；七节日出勤想一想，养足精力再上岗。强化岗位职工行为规范控制流程、引导职工自觉参加安全学习培训、进行岗位练兵、开展作业现场操作手指口述、正确行使煤矿 “十项安全生产权利”等措施，将“八自”工作落到实处。推动安全管理从要我安全变为我要安全，变被动式管理为自觉的自我管理。二是坚持普训、轮训和特训相结合，通过实施“职工技能 行动计划”和安全素质工程，并严格考核规范职工操作行为，逐步提高员工的操作技能和理论水平，提高员工的事前预防能力、紧急处置能力和自救互救能力。一要事前预防能力，开展危险预知活动，让班组成员预告知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业项目做明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数，制定相应的事故预案，并定期演练，防患于未然。二要紧急状态处置能力，培养员工具备现场“观测、果断、排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果思处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。三要自救互救能力，重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行安全准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试。通过提高员工“三种”能力，实现“安全第一、生产第二”观念向操作行为延伸，成为本质安全人。

五、发挥好安全宣传教育作用，营造浓厚安全氛围，创建班组安全文化。

企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，要提高每一名员工的安全意识，使之真正实现从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变。要坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”的良好氛围，。一就是要通过安全文化标志，电视、音像制品、板报、标语、横幅、安全教育读本、媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、文艺演出、“三违”人员现身说法、班组“安全之星”介绍经验等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，入心入脑，安全知识家喻户晓，广为传播，潜移默化地规范人的安全行为。二就是要坚持“以人为本、安全第一”的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨，创建班组安全文化。坚持以安全氛围影响人，以安全理念引导人，通过多形式、多层面、全方位的强化理念渗透，弘扬健康向上和充满人文关怀的安全文化。建立以安全价值观为核心的安全理念。三就是要提炼培植安全理念体系，用安全愿景驱动安全行为的外化，形成具有区队、班组、个人特点的安全目标愿景和理念，并将这些理念与亲情教育相结合，把父母的心愿、妻子的嘱托、儿女的企盼、个人的勉励和职工的“全家福”照片、警言警句、安全提示等制作成精美的牌板，悬挂在醒目处，营造出浓厚的班组安全氛围。通过创建班组安全文化，打造本质安全型班组。

第6篇 浅谈班组从严管理

对于我们运行工作来说，目前管理工作就是班组建设、安全生产、文明生产、值班纪律、交接班、监控、巡回检查、操作、事故处理、设备维护消缺、技术培训等工作。

一、班组从严管理的关键在于班组长

班组长是兵头将尾，与员工直接接触，举止言行，起着举足轻重的作用，对员工的影响最大。因而我们在贯彻落实“从严管理，制度管理”的工作中，班组长一定要统一认识，班组长必须形成坚强有力的领导核心，对工作高度负责的精神，严于律己，处处起好表率作用。要求员工做到的，自己首先要做到；要求员工不能做的事，自己绝对不能去做。处理班内事务要做到一视同仁，既要敢于大胆从严管理，又要注意工作的方式方法，还要善于团结同志，做好员工的思想政治工作。遇事要冷静思考，与员工商量，敢于承担责任，认真总结工作中的经验教训，广泛征求员工对班组管理的意见和建议，不断改进工作方法，完善班组管理措施。例如，抓班组纪律，假设班组长都有违章违纪行为，那么你就不可能去管好其他员工，所以说在班组管理中，班组长必须认真抓落实,并严格要求自已,以自身的言行起好带头作用。

二、大力推动民主管理，加强班组制度建设

在班组管理工作中，要广泛征求员工的意见，大力推行民主管理，注重制度建设，建立健全和完善班组各类规章制度以及考核细则，用规章制度来管理班组、约束员工。

大家知道，人管人是不好管的，只有用制度来管理才有约束力。班组长除了在生产指挥方面有决定权外，班组其他方面的重大事宜，一定要经员工集体讨论决定，不能搞个人说了算。班组在分工协作方面，工作要细，责任要落实到人，职责要明确，并与效益奖金挂钩相结合，从严考核，使班组各项工作有章可寻。例如：班组要有工器具管理员，后勤管理员，考勤员等以补充班组管理人员的不足。我们在制定效益奖金、生产考核分配时，就考虑给他们实行加分制，若工作失误`，我们就要按规定进行考核，做到责任落实,奖罚有据,奖惩分明，使班组管理形成良好的运行机制。在班组主操与副操的考核方面，应做到多劳多得，不劳不得还必须罚的管理理念。

三、大力宣传从严管理的目的和意义，提高员工对从严管理的认识

在班组从严管理工作中，要经常组织员工活动，在活动中交流学习。大力宣传从严管理的目的和意义，不断提高员工对从严管理的认识，统一思想，使之变为自觉的行动。通过学习和宣传，使员工认识到从严管理是维持正常工作秩序，养成良好的工作生活习惯，保证安全生产的重要措施，是对员工高度负责的体现，放松管理，是我们工作的失职，是对企业和员工不负责任的表现。

四、我们在从严管理工作中一些具体做法

1、交接班制度

过去我们也存在交接班时不规范，如出现人员不齐，拖拖拉拉，交接班时设备状况不清等现象。后来我们就规定了每个班次必须在接班前到交接班室碰头，并提前进入生产现场巡检一次，然后再回到交接班室听从班组长的安排分工。这样，即方面班组长人员安排，又使得操作工提前了解到自己今天的工作任务，好提前进入状态。交班前后均召开班前、班后会，班前会主要是工作任务的分配，班后会主要是核对当天做了哪些工作，并对当日工作情况、存在的不足和今后应注意的问题进行工作总结。避免了过去因交接班不规范，工作漏做等现象。

2、巡回检查制度

在巡回检查方面，采用两人交替巡检，副班长详细巡查的方法，即一人巡检一个小时，交替巡检，副班长班中做详细巡查。这样就可以避免因个人问题而发生巡检不到位的事情发生，起到相互弥补的作用。巡检发生的漏点，及时报告班长并汇报车间设备人员，进行及时消漏，若未消漏则连续交班，直到漏点消除为止。

五、加强督促检查、及时发现和纠正问题

在班组管理工作中，班组长不能当老爷，只把工作任务布置了，就不管不问，要加强督促检查，及时发现和纠正问题，不要等待问题出现再追究责任，要把预防工作做在前，才能较好地完成各项工作任务。班组管理必须从严管理，实行制度管理，才能保证生产安全稳定运行，才能推动一个优秀班组向前发展。

第7篇 矿业596班组管理体系

淮北矿业的班组建设工作，从上世纪80年代起步，紧紧围绕安全生产和队伍建设，历经班组升级竞赛、“六五五”工程、班组安全建设三个阶段，积累了一系列成功的经验。20多年间，淮北矿业两次修订出台“班组建设工作条例”，规范矿区的班组建设工作，促进煤矿基层班组由单纯的粗放型管理，逐步走上规范化管理的轨道。特别是近三年来，矿区上下不断加强班组建设的实践和探索，提炼形成了一套全新的、具有淮北矿业特色的班组建设方法--“596”班组管理体系。该体系是对矿区传统班组建设优秀经验的继承，是在当前阶段条件下坚持班组建设工作与时俱进、坚持创新发展的成果，是对淮北矿业“班组建设工作条例”的扩展和细化，是实现班组安全自主管理的有效方法和途径，具有鲜明的时代特色和易于操作的特点，符合淮北煤矿发展的实际，符合两个文明协调发展的需要。“596”班组管理体系引起了先期试点单位党政工领导的普遍重视，受到职工群众特别是班组长的认可和欢迎，也得到国家煤矿安全监察局和中国煤炭工业协会的高度评价和关注。集团公司决定，在全矿区推行“596”班组管理体系，在实践中继续检验和丰富“596”班组管理体系，推动淮北矿业班组建设工作再上新的台阶，再创新的水平。

一、体系内涵

班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系），规划设计了班组建设的愿景目标--“五型”班组（安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型班组），总结提炼出了班组建设管理“九法”（即：自主管理法、动态考核法、流程协同法、查缺补漏法、精细管理法、持续创新法、行为养成法、整合提升法、文化凝聚法），构建了班组建设内容的6大模块（包括：①班组组织设计与机制制度建设系统；②班组长选任与成长管理系统；③班组人才建设与员工素质提升系统；④班组安全文化建设与开发系统；⑤“654链式”安全流程运行系统；⑥班组安全生产绩效考评与激励系统）。在该体系中，“五型”是目标愿景，“九法”管理是方法工具，“六大模块”是内容体系。

二、实施目标

以全面贯彻落实科学发展观为统领，以强化班组安全自主管理和精细化管理为手段，注重班组现场过程控制，培育班组安全文化，增强班组全员安全素质，完善班组思想、作风、组织、制度和机制建设，不断提升班组安全管理水平，最终实现具有“五型”特点的标杆班组。

三、具体内容

（一）五型班组

1、安全质量型

以本质安全为根本，生产高质量（产出高质量和安全行为高质量）为目标，生产流程为对象的，在制度保障基础上的，建立由“点”到“链”，由“链”到“面”，兼顾“任务、质量、安全”于一体的安全生产高质量的班组管理目标。安全质量型班组管理既重视本质安全，做到制度健全，行为规范，管理到位，安全零事故；同时，又要做到生产任务保质保量完成，提高生产效率和效益。

2、创新创效型

以企业创新为指导，以经济效益为目标，班组建立创新机制，打造创新平台，营造创新氛围，激发员工创新活力，开发员工创新潜力，鼓励员工以个人或团队为单位，在结合自身经验和岗位工作需要的基础上，运用创新方法，遵循创新规律，实现科学而有效的创新。班组创新是多方面的，可以是管理创新、方法创新、技能创新，也可以是技术创新、工艺创新等，还可以实现多方面有机结合的综合创新。

3、管理节约型

依靠现行管理制度和养成的良好行为，在巩固和加强当前管理的基础上，实现班组一切工作科学化、制度化、规范化和精益化。管理节约型就是促进流程畅通，减少沟通成本；促进规范管理，提升运营效率；促进成本控制，减少无谓浪费；促进节约理念，实现人人降耗。

4、学习技能型

以班组为平台，不断学习和研究新观念、新知识、新技术、新方法、新工艺，通过学习持续改变固有的心智模式、沿袭的习惯方法和懈怠的行为方式，将学习成果转化为岗位工作所需要的新技能、新方法、新手段，用以提高班组和员工解决问题意识和解决问题能力，提高班组管理水平和操作技能水平，提高班组执行力和创造力，提高班组工作效率和经济效益。

5、文明和谐型

以班组团队为核心，以文明行为养成为基本要求，以班组安全文化及安全愿景为共同指向，创建一支能够相互依靠，相互信任，相互支持，彼此关怀，通力合作，倾心尽力，达成一致的，具有文明行为和思想、强大执行能力和快速反应能力的班组团队。

（二）九种方法

1、自主管理法

自主管理是指班组在rmc精细化管理成果积淀的基础上，以精细化管理为平台，以人本化管理理念为核心，以权责明确、基础扎实、高度自治、高效协作的管理体系和运行机制为前提，推行以“职工自律、班组自管、科区自治”为内容的自我管理。

2、动态考核法

动态考核法是指企业根据实际需要，以业绩与薪酬管理为导向，在坚持规范化、制度化和科学化的基础上，对班组考核指标、考核方法、考核周期等进行适时动态调整，使之更效地调动员工工作积极性和创造性，不断促进班组管理水平持续提升。

3、流程协同法

流程协同法是指从流程管理、现场管理和控制管理的角度出发，对班组的生产作业管理提出具有超前防范意识和纠偏预案的一种管理方法，它将事前管理、事中管理和事后管理有机地整合成一套完善的系统的管理。特别强调生产过程的事中管理与控制，只有在流程上的各节点之间，各不同的车间、工段、班组之间建立良好的协同管理机制，才能在相当程度上，或从根本上消除不良因素给安全生产和产品质量带来的影响。

4、查漏补缺法

查缺补漏法是指班组在特定的工作岗位和工作流程中，参照工作标准进行动态地检查与比较当前工作状态（包括各项生产指标、安全指标、成本指标、设备运行数据指标、行为标准等），从中发现疑似异常指标或状态（即查缺），进而迅速提出补救或纠偏措施（即补漏）的管理方法。

5、精细管理法

精细管理法是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理方法，这种方法以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标，强调落实管理责任，并将管理责任具体化、明确化，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。

6、持续创新法

持续创新法是为提高产品质量、改进生产工艺、节约管理成本、促进运营安全、采用新型管理方式（或手段）、提高管理水平的一种渐进式、循环式创新技术与方法。它强调创新过程与基础，知识与经验的积累，技术与方法的整合，突出多次、多步、多阶段、多层面的持续改进与提升，持续创新过程是一种极限逼近的过程，没有终结，只有阶段；没有终极成果，只有阶段成果。

7、行为养成法

行为养成法是指在班组管理中，根据岗位和流程管理的需要，对生产管理过程进行行为分类，使得每个流程、每个岗位、每个环节、每个动作、每项程序都力求做到“规范化、精细化、精准化”，要求班组员工在规定的时间内通过学习和理解、训练和掌握每项行为细则，进而达到行为操作上的规范和标准。

8、整合提升法

整合提升法是指在现有的班组管理基础上，坚持继承和发展、利用和摈弃、借鉴和学习、创新和提高的原则，把现有的管理经验、方法、措施、策略、资源等有机地利用到新的班组管理模式中来，促进企业班组管理整体水平提升。

9、文化凝聚法

文化凝聚法是指在班组管理中，以企业文化为基础，以人本管理为目标，以团队合作为前提，通过建立富有特色的班组文化来“凝心聚力”，并以此激发班组员工管理的积极性和创造性，增强员工工作上的凝聚力，心理上的归属感，进而变“要我做”为“我要做”。

（三）六大模块

1、班组组织设计与制度建设

（1）加强班组安全生产建设的组织管理。班组长管理要切实纳入矿统一管理。各班组设立班组长、副班组长（1至2名），选拔任用采取组织推荐、职工自荐、公推公选等方式。基层单位要建立健全安全生产班组长、兼职安监员、群安员、特殊工种、班组各工种岗位责任制与考核标准，明确班组各成员在安全生产中应负的职责，形成班组长主抓安全、副班组长带头抓生产的班组管理格局。

第8篇 如何实现班组的四化管理

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

树立和强化班组“四化”管理理念是班组发展的不竭动力，也是企业不断壮大的源泉。

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提

班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人，不断激发广大员工的主观能动性，最终圆满高效的完成各项检修任务。

尊重员工的主体意识。现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产检修中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技能等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“质量才是硬道理”的理念，为培养“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常检修过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过经常开展qc活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加公司内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与兄弟单位和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是各管理职能部门共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，做到“队部统一规划、作业区具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常检修记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。

4.创新化管理是加强班组管理的强劲动力

在21世纪科学技术不断进步，人类文明一次次被各项技术创新推上新的高度，而管理模式的创新则进一步促进技术创新的大发展。班组管理过程的创新是在传统管理模式基础上尝试新的想法和管理理念，在日常班组管理上确保正常运行的基础前提下要不断尝试新的管理方法，并在实际的工作中不断的完善这种方法，进而推而广之，实现更高层次的管理创新，促进企业蓬勃发展。

第9篇 班组精细化管理需要注意的问题

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：

一、人员管理的精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意以下四点：

１、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。

２、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难要主动的、热心的帮助。

３、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不需要成本的一种激励方法。

４、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

二、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力。

１、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

２、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

３、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、作业完好的保障需求。

４、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

三、安全管理的精细化

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：

１、无条件地给施工人员配备完善安全设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

２、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

３、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

４、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到作业有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

５、岗位技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

６、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

四、验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组实行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。

第10篇 浅谈班组管理的基本方法

内容提要：班组是企业生产管理的基本单元，班组的管理直接影响企业的生产经营，通过细化管理措施，加强班组管理，提高员工素质，发挥员工主观能动性，从而全面提高生产工效，这对企业发展有着重要的意义。

关键词：班组  管理  基本方法

引言

在企业组织结构中，班组是最小的生产管理组织，企业的生产经营任务主要都由班组这个基层组织来完成，因此将基层班组打造成为具有强大战斗力的高效团队十分重要，需要运用科学的管理方法，抓好班组管理，全面提升员工基本素质和团队协作能力，提高工效。

一、抓好班组管理的必要性

（一）提高员工整体素质的需要

企业基层存在两个常见问题，一是部分员工技能素质较差、工作标准低，影响生产效率；二是现场表现水平与标准化现场管理要求有差距，班组工作完全依靠上级和有关专业管理人员安排，班组工作主动性不强。究其原因，是员工对qhse体系标准学习不够、掌握不足，造成工作不达标。

（二）提升企业管理水平的需要

班组是企业最小的生产管理组织，是企业生产、经营及安全管理的落脚点。班组人员贴近现场、了解生产，提升基层班组管理水平是最有效的提高企业管控能力的手段。

（三）摆脱依赖思想，落实“管工作管安全”的需要

做好班组管理是进一步树立班组及班组人员的核心价值观，推行各级管理层对安全负责，落实“管工作管安全”，把安全工作融入到各项生产活动中，为岗位员工充分参与安全管理搭建有效平台和沟通渠道，引导鼓励员工积极参与安全管理工作，摆脱依赖思想，实现“要我安全”向“我要安全”转变的需要。

二、抓好班组管理首要是班组职责要明确

明确班组职责是抓好班组管理的基础，班组职责科学与否直接影响着班组管理效果。以钻井队为例，需明确班组职责和岗位职责。

（一）班组管理责任

以钻井公司为例，钻井队生产班的司钻是各班组的第一责任人，对班组工作任务完成情况、安全生产情况、班组员工的履职表现负责。如果本班接班时发现问题，是上个班的责任，由上个班进行整改；如果接班后发现问题，是本班的责任，由本班整改。为抓好班组管理，需落实班组司钻负责制，需在原有班组职责中对司钻增加了部分职责，如：掌握井下钻具结构、负责本班井控工作、负责本班资料、负责本班培训等。

（二）岗位人员责任

抓好班组管理需结合班组管理要求，落实“我的属地我管理，我的岗位你放心”等属地管理责任，明确班组岗位人员职责。钻井队生产班组一共有井架、内外钳、场地、机房司机等八个岗位，每个岗位员工必须掌握与岗位相关的工作标准，由班组长负责将班组工作任务分配到各岗位，岗位员工必须全部完成。凡是由值班干部或接班人员提出问题的，除本岗位不能交班外，班组其它人员也不能下班，直至岗位任务全部完成。这一“群带”制度能够有效提高岗位执行力、属地管理能力和班组互助主动性，实现班组事情人人管的良好局面。

三、抓好班组管理重点是工作标准要掌握

企业对工作现场和生产工序都有着具体、明晰的标准，这些标准包含了所有工种和所有生产环节的具体要求，明晰的标准有利用提高工效，但员工面对厚厚的qhse管理体系文件、操作规程等规章制度和管理规范，往往存在恐惧心理，想自学感到无从下手，参加集中培训，学得少忘得快，普遍对标准掌握不扎实、不全面。如何使员工全面掌握标准，使标准发挥应有的作用，是企业需解决的至关重要的问题。

（一）细分工作依据

全面梳理企业内各项专用标准、作业文件等工作依据，按照队、班组和岗位三个层级进行分解、摘录，根据岗位编制工作手册并下发。员工拿到的标准就是本岗用到的准则，避免了无关内容干扰学习、掌握和应用的现象。标准分解后，为班组、员工学习体系文件、有关标准、填报资料及提升现场管理水平奠定了基础、提供了保障。

（二）制作多媒体教材

员工自学相关标准等有时难以准确理解条款内涵，集中培训往往时间短，难以面面俱到，不利于员工深入学习，为此，可充分利用现代化的多媒体技术，制作标准化操作、标准化安装等视频或幻灯片教学资料，并发给每个员工，方便员工学习，准确掌握标准。

四、抓好班组管理落脚点在员工素质提升

员工素质直接影响着工作效率和工作质量，为此如何提高员工素质是抓好班组管理的关键。

（一）搭建交流平台

每个基层单位、每个班组都有自己的好做法、好经验、好传统，也有自己的缺点和不足，但在日常生产中大家都习以为常，很难发现自身优缺点，不利于班组、员工改进提高。企业可通过搭建交流平台，解决这种“闭关自守、固步自封”不易发现自身缺点的问题，根据生产情况，定期组织基层单位针对生产中发现的问题，采取专题交流、岗位交流、主题观摩等形式，促进班组、岗位间开展管理、技术、操作等经验交流，提高员工学习兴趣，推动员工素质全面提高。

（二）实行每日一题考试

员工参加集中培训时，往往有着许多提高工作质量的想法，回到现场后工作却无改观，这主要是因为集中培训使员工明白了道理，具备了意识，但对标准细节没有消化、没有吃透。针对这一现象，可采取“每日一题考工作细节”的方法，帮助员工掌握标准，由班组根据生产特点、员工能力和属地设备等自身需要，每班出一道员工不一定掌握、实际用得着的工作细节题进行考试。这一方法是对集中培训的不足、不细之处进行补充，使培训生动、直观，达到了“缺什么、补什么，干什么、学什么”的目的，帮助员工快速掌握标准条款。

（三）结合实际问题讲标准

学习与实践相结合是提高学习效果的最佳途径，将提高员工素质与提高现场表现相结合，采用“问题分析进班组，对照问题查标准”的培训措施，以本班发生的问题隐患为培训需求，通过讨论问题发生的原因，共同吸取经验教训，使员工能够“现学现练”，提高学习标准的积极性和主动性，准确理解、掌握标准条款，依据标准条款治理本班隐患，有效提升学习效果和现场隐患治理效果。

五、抓好班组管理需要严格的考核制度

建立班组管理考核制度并强化落实，是抓好班组管理的必要措施，是对班组任务完成情况的监察，也是激励班组更好地完成生产任务的良好措施，为此结合企业实际情况，制定合理的班组考核制度十分必要。

（一）生产任务考核

加强生产任务考核，可有效推动班组自主提高生产效率。企业需根据自身生产情况制定生产任务考核制度，如钻井公司可建立进尺考核制度，根据井深设定奖励标准，对每个班钻井进尺完成情况进行考核。

（二）隐患治理考核

隐患治理是保障企业有质量有效益可持续发展的基础，隐患治理考核制度是消灭隐患的长效机制。企业需根据自身实际制定隐患治理考核制度，如可全面梳理历次审核、检查提出的问题作为隐患治理销项目标，制定属地单位和直线部门与隐患治理效果挂钩考核制度，促使班组自主治理隐患，提升hse管理水平。

（三）实行岗位技能考核

提升员工技能水平仅靠员工自觉是不够的，企业需给员工适当加压，建立技能学习考核制度，以保障学习见实效。定期对员工技能进行综合考核，考核内容包括岗位技能、qhse体系知识等，将考核结果与个人和班组奖金挂钩。通过考试检验员工学习效果，找准不足，帮助员工进一步改进提高，激励班组开展互帮互学、员工自主学习。

五、抓好班组管理应营造争先文化氛围

研究表明，没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20％～30％，而受到激励时，其能力可以发挥至80％～90％，即通过恰当的激励，可最大限度激发人的潜能。人在物质需要获得满足时，精神需要则成为主导需要，精神奖励更能激发人的进取心、责任感和事业心。为此，企业应多途径开展争先活动，全方位发掘员工潜能，全面激发员工才能，推动员工自主管理，提高班组战斗力。

（一）开展标杆班组评比

以全国总工会“五型”班组建设为基础，制定标杆班组考核评比标准，定期开展评比，确定标杆班组。结合标杆班组评比，基层单位可组织开展班组间、岗位间观摩、挑刺活动，对活动中发现的问题自主寻求解决方案，促使岗位员工逐渐养成事事讲标准、处处守规矩的良好风气，推动工作上台阶。

（二）开展优秀班组长评比

班组长的行为直接影响班组的表现，为更好地发挥班组长的先锋带头作用，有效调动班组长的工作积极性，企业可每年评选优秀班组长，并在年度工作会上予以表彰，表现突出的还可进行典型经验交流。该举措，可有效激发班组长工作热情，促进先进典型影响力发挥，激励员工争先进、学先进。

第11篇 怎么进行班组管理

怎么进行班组管理？

一、小制度。

小制度就是将上级管理的“大制度”逐项细化，制订出一些内容具体、条款明确、操作简便、一目了然适合班组管理的“小制度”，使每个岗位、每个工种、每项工作的工作流程、质量监管等都有明确的规章制度和考核办法。让每个职工知道该干什么、如何干、干到什么程度以及要达到的效果。这种“大制度”转化为“小制度”的过程，可大大提高班组工作效率和工作质量，有效地缓解班组管理力量薄弱、管理秩序过滥的客观矛盾。

二、小会议。

班前、班中、班后的会议不宜过长，每次大约十分钟左右，在这十分钟的“小聚”时间内，要有针对性地布置任务、解决难题、总结工作。“小会议”所需时间短，内容简易，容易被职工接受，对传达信息、交流感情、互通有无、化解矛盾有极好地促进作用，这是一些“大会议”无可比拟的。因为任何会议的主体，永远是“听众”，不能激活“听众”的会议，就不能算是成功的。所以要开小会、短会、精会。

三、小管家。

工长、工会小组长、材料员、安全员、质监员是班组管理的五大员，是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们代表着行使“小管家”的权力、责任和义务，因此，这些“小管家”要懂技术、会管理、能算账、爱本岗、热心班组的各项管理工作，在各自分类管理的项目上尽职尽责，发挥作用。

四、小课堂。

班组虽小，但管理的学问很多，也很大，设立“小课堂”，就是通过一系列基础管理来提高职工的综合素质，从而达到全面提升班组管理水平、管理质量的目的。政治素质训练，就是教育、引导职工要有崇高的理想和追求，时刻与单位，与法律，与国家大政方针保持一致；文化知识培训，就是提高职工的文化基础知识，促其想学、爱学、勤学、经常学；业务技术练功，就是采取举办对抗赛、挑战赛、演示比赛等方式，开展传、帮、带活动，提高技术水平；操作技能演练，就是把平时积累的真本领运用到实际工作中，以此来提高职工的操作技能、质量和效率。

五、小活动。

小活动即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文化体育小活动。谈，即以亲身经历、工作体会、经验介绍等方式，向职工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将身边所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来，促其共同学习和提高。唱，即鼓励职工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛，让乐趣始终伴随着生活和工作。演，即积极参与文化演出，把单位内的新事、新风编成节目奉献给广大职工，或走出去与其它班组进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的体育活动，通过比赛的方式，活跃气氛，增进交流，凝聚人心，培养职工的团队精神。

六、小公开。

小公开就是将职工关心的热点、难点、疑点等问题向班组公开，如班组生产指标、材料消耗、奖金分配、职工考勤等。让职工知情，听职工议事，请职工监督，使职工真正做到关心班组、了解班组。这样既可以拓宽职工参与民主管理的视野，又可以激励职工爱岗敬业、拼争一流的积极性，从而促进班务公开工作的良性循环。

第12篇 浅谈当前班组管理的思考和建议

班组是铁路单位企业安全生产管理的前沿，在行车安全保障体系中占有重要地位，具有保证生产经营和安全管理目标实现的作用。班组职工的整体素质、班组的管理水平及其工作质量直接影响着铁路行车的安全,决定着整个运输工作的社会效应和企业经济效益。但随着铁路的发展发，尽管当前铁路班组管理有了较大的提高，可是班组管理的思路和方法，仍沿用多年来的“老调”子，虽然投入较大的精力，但效果不佳，难适应高速铁路的发展需求。

一、当前班组管理工作存在的主要问题：

1、思想认识不够深刻。一是有的班组长认为，班组只要完成生产任务就行了，思想政治工作那是党支部的事，思想政治是“软指标”，生产任务是“硬指标”，工作中存在“重生产，轻思想”的现象。二是片面的认为思想政治工作是个人的事，尽管班组在日常班组会议上也做思想工作，但是却缺乏计划性，不是主动的事前做好工作，而是等问题出现了才“亡羊补牢”，使其工作变得被动。

2、安全意识淡薄。职工日常作业安全责任意识和承担责任意识淡薄淡薄；关键时间作业“忙、乱、抢”;作业中思想松懈，疏忽大意，凑凑合合的去完成工作;盲目蛮干或图省事违章作业，一旦出现事故，职工害怕承担更大的责任，整个集体或班组会出现相互推诿责任的现象等等。

3、被动式工作。职工永远在等活干，而不是主动的去完成工作；甚至个别职工当面做一套，背后又是一套，表里不一，整个班组中充斥应付之风；部分职工不愿意去接受各种挑战，甚至只要遇到一点点困难或挫折，都会把问题抛给工班长，让工班长解决，最终的结果是职工成长的速度很慢，工班长的管理变得很辛苦，

4、“鞭挞式”现象。有些工班长只顾抓生产任务的完成，在过程的监督中过于主动，时刻保持主动的情势，总是追在职工后面，鞭打他们前进，却忽视其质量的优劣，造成的结果是不但班组长会很累，职工也会很反感，造成一种鞭挞式现象。

5、工班长对职工综合素质抓得不全面。虽然抓任务的完成又抓质量的优劣，但是却忽视职工的思想和业务素质，职工业务水平的高低，主要体现在：

(1)应急能力，如：灾害事故发生后的处理能力；施工当中或设备故障后的非正常作业能力等。

(2)熟练程度，如：对新设备、新制度的掌握程度，“新人、新职、新岗”人员的受教育程度，对操作规程和规章制度的熟悉程度等。

三、班组职工积极性淡薄的主要原因：

要弄清楚员工安全意识薄弱的原因，就是要分析员工在安全生产中存在的种种不良心理因素，并找出造成的种种不良心理因素的原因，才能“对症下药”，达到“手到病除”。笔者认为造成班组职工安全意识薄弱主要是由以下几种因素构成：

1、对职工的工作积极性不同采取一视同仁方法。这方法虽然适用于学校教育，却不宜用在班组管理，在班组的日常工作中，往往是干活越多的职工越容易出现这样或那样的过失，而那些偷懒、耍滑的职工干活越少，违章违纪现象相对偏少，从而班组职工安全意识变得淡化。

2、对安全教育的忽视心理。安全教育对电气化作业人员是件必不可少的事，但是有的职工却不在意。认为很多电气化生产工作只要能做得了日常工作就行了，受不受安全教育不重要。

3、对安全管理的逆反心理。职工产生逆反心理的原因是多方面的，主要表现为：对职工的违章行为处理失当，对职工的违章行为以罚代教，职工违章了，不对职工进行深刻的说服教育，没有使职工从道理上明白为什么要搞好安全，只是考核了事，使职工产生逆反心理。

4、对安全活动的应付心理。有的职工认为只要工作中小心一点，事故就不会发生在我身上。参加班组安全活动牺牲了自己的休息时间，但不参加安全活动却面临考核，心灵深处并不想参加安全活动，所以活动中对内容并不关心，只要不被“扣钱了事”的心理；有的安全活动班组长专业知识缺乏，讲话内容粗浅，职工自然要产生应付心理。

5、指令式管理的弊端。当职工在指令式管理面前麻木时，说明职工的创造力丧失了，如果一个职工没有创造力，完成工作成了机械行为，那样很难创造出一流业绩。

二、提高班组职工安全意识的几点建议：

1、完善工作制度。要抓好两个工作：“既要抓生产质量工作，又要抓好思想政治工作”，使班组思想工作制度化、规范化地纳入班组管理当中，还要做到与生产任务达成同步，一同布置、一同考核、一同奖励，尤其对在班组自行开展的技术达标、创新创效等有益活动中表现好的职工给予奖励，起到带动职工的积极性作用。

2、班组管理分明。工作中必须防止出现班组管理不科学这种状况，要科学地管理班组，要一分为二全面地而绝不是单一地看待职工“过失”，正确对待那些在日常工作中偶尔出现过失的职工，视其情节轻重对症下药，既不姑息迁就，又不打击职工工作积极性，做到功过分明，体现班组管理的透明度，这样才能增强班组的凝聚力和战斗力。

2、创新安全教育形式，增强职工安全教育兴趣。从目前基层的安全教育形式来看，活动形式相对单调。只有不断创新安全教育形式，提高职工对安全教育的兴趣，才能使班组人员积极参与各类安全活动当中。采取多种形式进行的安全教育如： “创建学习型班组，争做学习型职工”、“岗位练兵”、“技术比武”、 “安全知识竞赛”、“安全经验座谈会”、“安全演讲”等活动，提高职工接受安全教育的兴趣，同时鼓励职工在节支降耗、挖潜增效的活动中组织开展qc活动，从而在班组中培养出一批懂技术、会操作、勤探索的骨干力量。

3、班组长要全方位地实施好管理计划。要精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，实行定人定项管理，将考核指标量化到个人，真正做到工班长不唱“独角戏”，提高班组战斗力。

4、推行班务公开，建立健全班组的民主管理体系。通过班务公开管理制度，使班组每一名职工能够成为内部管理的主体，定期召开班务会，围绕生产任务、工作质量、规章制度等进行专题讨论，把不同意见和建议形成共识，促使班组职工思想一致。通过班务公开，进一步增强班组分配和奖罚透明度，充分体现“按劳分配，多劳多得”制度，充分激发班组职工干好本职工作的热情。

5、开展互帮互助的学习方针。针对每个职工相互之间存在的意识上、观念上、认识上的差异，在班组中开展结对子、师带徒等活动，合理安排人员的分工搭配，切实有效地开展帮教活动。大力宣扬在技能大赛上获过奖的职工，用职工身边的典型人物，引导职工，学习榜祥，使职工从他们身上真切地认识到知识和技术结合的重要性，从而自发地学好技能，把所学的知识应用到工作中。

四、结束语

班组管理是一项长期、艰巨和细致的工作，加强班组管理与建设，就是企业发展和创新的真正动力和源泉。在班组建设中要注重调查和研究，及时纠正并分析解决班组建设工作中遇到的新情况新问题。只有改变那些安全生产管理模式中人与制度的对立局面，形成人与制度管理的和谐统一，才能使企业的安全生产工作开展得有声有色，从而迈上一个新的台阶。