班组管理四化（十二篇）

发布时间：2024-02-13 热度：16

班组管理四化

第1篇班组管理四化

人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展qc活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。

信息化管理是加强班组管理的有力保障

班组的信息化管理特色如下：

班组管理过程的即时性。由于采用mis、erp等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

第2篇班组长在班组管理中的责任、作用与现状

车间班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有的生产生产都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班级就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的责任

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。班组长应是产品质量的监督者和指导者，在我们公司，由于管理体制的原因，班组长的这个作用还没有充分的体现。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过合理安排生产，不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。我们公司多数的班组长还是没有有效的发挥这一作用。

4、防止工伤和重大事故发生

在我们公司，班组长同时也是安全员，基本上是履行了这一职责的，只有少数班组长由于责任心不强而忽视了这一项工作。要知道，有了安全就有了一切，没有安全就没有了一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

5、现场管理的监督者

在这一方面，我们公司对班组长有充分的授权，一般都执行得较好。

简单地说，就是以上几个方面。

总的看来，我们公司班组长多数都做到了安排生产任务、对产品质量进行监督并履行安全员的职责；但在降低生产成本等方面做得还很不够，在合理安排生产，提高生产效率方面也还有很多工作要做。

有些班组长将规格好、机价高、设备好用或者好的工作岗位当作工具来牟取私利，这种情况并不少见。这种现象造成有些职工工作情绪不振，还造成一些连续作业线上有人玩死，有人忙死的现象。加强班组建设，就应该正视并妥善解决这些问题。

第3篇班组管理的五步骤

在开展巩固达标的工作中，上海杨树浦发电厂注意加强班组管理，全厂面貌有了较大的改观，66.8％的班组迈进了等级的行列。

近几年来，班组建设在基础管理、台帐管理、班组标准化管理方面，“五净、五整齐”以及班组跟踪考核方面，由静态管理转到动态管理、基础管理转到现场管理方面迈上三台阶。我们的做法分五步。

一、制订一个计划

每年班组建设都要有一个计划。目标：一、二级班组达到30％以上，等级班组达到70％，文明职工达到96％以上。重心：以管物转向以人为本管理。方向：班组工作标准化、目标管理定量化，平时工作日记化、岗位职工具体化、物品摆放定置化、台帐记录完善化、文明生产制度化、民主管理经常化。班组要做到“三要”：（1）要加强班组现场安全巡视，广泛进行反习惯性违章、反误操作、反事故演习活动。严格执行“二票三制”，进一步夯实班组安全基础，保一年二至三个百日安全无事故。（2）要认真学习运行规程和检修工艺质量标准，明确班组的质量目标，加强三级验收制度，大修后班组所属设备要达到全优。（3）要坚持定期设备巡回检查制度，设备治理工作要落实到细胞组和个人。生产现场加强定量管理工作，保持现场清洁、干净。

二、实施两个办法

1、实施加强班组现场管理的办法，要求做到无违章指挥，无违章作业，无违规违纪，确保人身，设备安全。

现场质量管理要求班组有明确的质量验收内容，运行要定期开展经济指标分析，坚持操作无差错竞赛活动。检修要开展全过程质量管理，包括所管设备的标志、铭牌规范齐全，设备无“八漏”。

现场文明管理要做到“四定”（定人、定时、定任务、定标准），“四无”（无积尘、无积油、无积水、无杂物），保持现场整洁、干净、物见本色。

2、实施检修现场定置管理的规定，临时堆物和对检修现场文明生产提出明确的要求。

两个办法的制定，使班组现场管理工作内容私要求明确，办事有程序，考核有依据。

三、做到三个结合

l．与巩固达标创一流相结合：我们始终把搞好班组建设，加强现场检查作为一个重要内容来抓，使班组的现场管理工作能有机地和巩固达标创一流工作结合起来。

2．与创建无泄漏区相结合；要求各车问必须有一名负责人抓无泄漏工作，车间、班组建立泄漏情况台帐，每阶段全厂性检查验收均专门设立查现场设备泄漏组。对全厂的设备系统进行全面检查，整改和考核。创建无泄漏区（设备），以点带面，循序渐进，进而全面推动创建无泄漏电厂活动。

3．与基础管理相结合。在抓现场管理的同时不能放松基础管理，把有关的现场管理内容融入基础管理工作中去。

四、进行四项检查

一月一抽查；每季重点查；半年开展建设月活动，全面检查、补课、总结、交流，评比优秀班组长和班组建设竟赛优胜车间；全年总评比。

五、开层五方面工作

班组长培训；qc小组活动；班组建设月活动；班组建设经验交流活动，树立典型，带动面上工作；班组升级活动。

第4篇班组管理要有巧劲

近日，笔者从一些农村供电所专业班组长口中了解到：自班组标准化建设实施以来，尽管班组成员团结一致、齐心协力，但是工作业绩却不太明显、不尽人意，导致大家没有了工作激情，这样下去怎么行？怎样做才能让班组管理转“危”为“安”、焕发生机呢？

班组管理是一门学问，更是一门不断创新的艺术。班组管理工作必须人人参与，同心同德，班组才有活力，才能进步。如何做好班组管理工作需要我们不断探索。

成功的班组管理，班组长最为关键，更应当有责任增加班组成员的集体荣誉感与主人翁意识。作为班长，因为班组长既是生产者，又是管理者。一个班组中仅仅只有个好班长，那么班组管理只能达到30%的成效，班组成员仍然会向你抱怨有许多不尽人意的地方。因此，要清楚每一个班组成员的长处。要主动关心班组成员，不仅仅是在生活上的关心，更主要的是为其发展提供空间，尽力为班组成员创造一个独立的舞台，让他们能够充分施展自己的才华。

成功的班组管理，要充分发挥班组成员的特长。每个人都有自己的特长，只有根据特长特点，分配工作任务，明确每项工作应该由谁来负责。这样一来，在班组管理中就可以各尽其职，各显所长，既达到人人参与的目的又可以发挥出班组建设的效率最大化。

成功的班组管理，要使用巧劲儿，懂得创新。班组、班长及班组成员一味地服从而不创新，一味的使用蛮劲而无巧劲，注定要失败。要大胆的实施创新性、建设性措施，充分调动每位班组成员的积极性和创造性，使班组成为一个战斗团队，拧成一股绳，劲往一处使。宽松、和谐的工作环境，员工才能认识到自身存在的价值，感受到工作的乐趣，发挥自己最大的潜能，从而与班组整体保持一致性。

成功的班组管理，更要人性化、亲情化。大家在一起工作，彼此之间是有感情的，各种形式的人情化管理又是软的、热的、圆的，是灵活的，对班组起着关键性的稳定作用，能激发班组的整体创造力。

要形成积极向上、公正和谐的班组管理的氛围，在现实工作中，首先是要有严厉的一面，坚持原则的管理需要不折不扣的执行。公司制度是硬的、冷的，原则是方的，必须坚持。通过开展班组管理主题活动，班长向大家描述班组的现状，大家也把工作中的困难遇到的困难讲了出来。从而加深班组长与班组成员之间的理解，达到合理分工，增强班组成员的集体荣誉感。通过这一活动，使人人有了参与班组管理的意识，认识到每个人都是班组中不可缺少的一份子。

第5篇班组管理：劳动保护很重要

近日，笔者参加了一个班组的周安全活动，班组长在总结发言时说，有的职工没有认识到劳动保护的重要性，认为生产任务重、工作忙，没时间去搞什么劳动保护，在高温、粉尘环境中作业，不注重自我防护，图省事，不戴口罩、防护目镜，或嫌麻烦不按规定穿戴劳动保护用品。这位班组长不但进行了认真的总结分析，还提出了具体的改进措施。

劳动保护是对从事生产活动的劳动者在生产过程中的安全与健康所采取的保护措施，是事关企业发展、职工生命安全与健康的大事，这项工作抓得不好，将直接影响企业的安全生产、经济效益和社会效益。而班组劳动保护是企业劳动保护的实施基础和落脚点，作为班组劳动保护的第一责任人，班组长要切实抓好劳动保护。

在生产过程中，有的职工不注重自我防护，对劳动保护存在认识上的偏差，一般表现为被动配合，缺乏主观能动性。因此，班组长在抓这项工作时，首先要重视人的因素。劳动保护关键在人、核心在人，班组长要真正成为班组职工劳动保护利益和安全生产利益的维护者，就要通过强化劳动保护法规、政策的培训和教育，让职工认识到劳动保护的重要性、必要性;还可通过谈心、聊天、问答等互动的形式随时随地进行学习交流，使班组职工在潜移默化中学到知识，提高职工防护技能和自我保护意识，把职工的被动行为转为自觉行动。

其次，要丰富和创新管理方法。职工是劳动保护的直接参与者和受益者，班组长应以有利于激发职工积极参与、易于接受的方式进行，可以通过“案例警示”、“违纪曝光台”、“专项讨论”等多种职工喜闻乐见、实用性强、富有新意的方法，营造人人参与的良好氛围，把劳动保护工作推向规范化、制度化、群众化;大力开展班组职工互检互查互保活动，督促职工按规定穿戴劳动保护用品;严格管理，敢于较真，敢动真格，强化劳动保护的落实和管控。

最后，要因地制宜，不断改善班组生产环境和劳动条件。班组长要围绕生产现场人、机、料、法、环和信息等因素进行全面分析，查找问题，通过对各因素进行有效的控制和改善，实现生产现场作业环境、劳动条件和安全环保等整体优化，为职工营造安全舒适的作业环境。同时，发挥班组劳动保护监督检查的作用，充分调动职工的积极性、主动性，共同维护班组职工在劳动过程中的安全与健康。

第6篇也谈班组管理

班组是企业的细胞，是管理的基础，是各项任务最终的接受者、执行者。班组管理的强弱往往能反映出企业的活力、生机，班级建设的好坏直接关系到一个企业的发展。而作为兵头将尾、既是一名管理者，又是一名普通职工，与班组职工朝夕相处，一言一行都真真切切被职工看在眼里、记在心头的班组长则是这一过程的关键所在。

一个合格班组长长应具备的条件

一是自身素质要高。班组长必须具备一定的文化水平、政治觉悟，对新思想、新技术能够及时的吸收和掌握。这样才能在管理中得心应手。二是业务技术要精。为工班长负责指挥作业，只有对自己岗位的业务，对所有班组内的各项业务技术过硬，大伙才会服气。三是管理水平要高。班组长不但要敢管，还要善管，不能当“老好人”，遇到矛盾回避，谁都不得罪，这样只能使班组管理失控。班组长要善于管理班组人员，充分调动每个人的工作热情，使职工和睦相处。

班组长要避免四种批评

批评不是指责，而是一种心与心的交流，同志式的帮助和教育。批评是一门艺术，如果正确运用，就能有助于我们工作的开展，思想的进步，如果运用不当，就会造成事与愿违和工作被动。因此作为基层工班长在批评时要避免四种批评。

一是批评不分对象、场合和事情的大小，常常是眉毛胡子一起抓，结果是不但没有起到改进工作的效果，反而挫伤了平日表现较好的职工的自尊心，影响了他们的工作积极性。

二是对常犯一些小毛病或者平时遵守纪律不够好的职工批评过多，鼓励较少。逢事不忘，逢时必批，使得大家一听到有事，准能想到他，久而久之被批评者也就逐渐无所谓起来。

三是批得太直，没有一点回旋余地，有时甚至不问清红皂白，把人批得一无是处，也就是人们常说的不给一点面子，

四是泛泛而谈，没有针对性，不是就事论事，而是过滥过细，并且有时上纲上线，其结果是一棍子打死一班人。

班组长要从源头上预防和治理腐败。

班组最终要对职工的工资奖金进行二次分配。应该说个别班组肆意进行分配、随意购买、随意列支，是一种腐败的源头，会在职工中造成极坏的影响。职工的工资奖金是职工的劳动所得，最终应该分配给职工，其管理和使用必须坚持公开、透明和按劳分配、兼顾公平的原则，以有利于保证安全生产，有利于促进职工队伍稳定，有利于提高职工生活福利，有利于调动职工的生产积极性。

班组管理应避免走“三条胡同”

——全面管理班组，避走“小胡同”。有些工班长或只顾一味地抓生产任务的突击完成，却忽视其质量的优劣；或既抓任务的完成又抓质量的优劣，却忽视职工的思想和业务素质。要避免这一现象，必须全方位地实施好管理计划。一是精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，真正做到工班长不唱“独头戏”，增强班组战斗力。二是对生产任务的完成，既讲数量又重质量，严格考核，不打“马虎眼”。

——科学管理班组，避走“黑胡同”。当前，班组管理中突出存在三种弊端：一是工班长“老子说了算”的思想严重，缺乏应有的民主意识。比如经济考核不按标准操作，挫伤了职工积极性，影响工作情绪。二是工班长“欺上瞒下”的思想作怪。个别班组二次考核资金无帐可查，导致不该报销的报了，形成“近水楼台先得月”之势，不仅侵占职工集体利益，而且影响正常工作的运转。三是工班长“揽功推过”苗头突出。自己工作干好干坏一个样，见功遇利未经评比抢着上，有了失误一味只往别人身上推。要避开这—胡同，就要科学地管理班组。其一要视班组为团结、和睦的集体，遇事商量、办事公正；其二，视职工为手足，做到功过分明，体现管理的“透明度”，增强班组的凝聚力。

——辩证管理班组，避走“死胡同”。在班组的日常工作中，往往是干活越多的职工越容易出现这样或那样的过失，而那些偷懒、耍滑的职工干活越少，违章违纪现象就相对偏少或没什么问题能被工班长发现。如果在班组管理中不辩证地对待此类情况，认真加以认识和分析，往往会陷入“死胡同”里。要避开这—胡同，就要一分为二全面地而绝不是单—地看待“过失”。要正确对待那些在日常工作中偶尔出现的过失，视其情节轻重，“对症下药”，做到具体问题具体分析，即不姑息迁就，又不打击职工工作积极性。

要发挥安全口号的警示教育作用

我们个别班组把安全口号、警示语或挂在墙上或写在黑板上，问其工作人员安全口号有何作用有的说这些口号是用来应付上级检查的，别的没啥用处。其实从某种意义上讲，安全口号是人们工作经验的积累和提练，甚至是经过血的事实的印证。但遗憾的是我们并没有按照安全口号和标准去警示和要求自己，为什么会造成这种局面呢一句话，就是安全意识不强。

要确保安全运输生产，关键在于教育广大职工统一思想、提高认识、让安全口号、标准从墙上、从黑板上、从办公桌上走下来，走进人们的思想中，使思想认识与行动高度统一起来，把安全贯彻到每一个作业环节中去，使安全口号、警示语的应有作用得到有效发挥，只有这些才能为运输生产提供一个良好的安全环境，推动生产的发展。否则，口号制定的再好，也只是摆设。

安全应从点滴抓起

在安全生产中，一些不拘“小事”的人大有人在，有的存在侥幸心理，漠视规章制度的存在；有的麻痹大意，不按规章制度办事；有的标准不高，发现“两违”、“脱标”的现象得过且过；有的业务不熟，凭经验判断处理问题等等，都给安全生产留下了不应有的事故隐患。

俗话说小洞不补，大洞受苦。有些“小事”看起来的确事小，也许会一时无事，但其背后隐藏着某种必然性，久而久之“小患终会积大疾”。到那时，不仅危及安全生产，也可能会误了自己的前程。因此，我们切切不可掉以轻心，远道都由近道走起，大事都由小事积。我们只有在工作中时时处处把“小事当大事，无事当有事”，将事故隐患消灭在萌芽状态，安全生产才能向着良性循环的方向发展。

第7篇推行班组自主创新管理、提升班组团队建设水平

xxxx公司全称'河北省xxxx钢铁有限责任公司'，地处环渤海经济圈内的河北省xx市，是xx落实科学发展观，服从首都环保大局，平稳实施xx北京地区钢铁业压产、搬迁调整规划，依托xxxx矿山基地，集成炼铁-炼钢-热轧-冷轧多工序工艺技术创新、生产流程优化、装备技术研发、关键设备制造的大型综合性项目。秉承'依托矿山，流程简洁化、设备大型化、产品高端化、环境清洁化、信息数字化'的建设理念，瞄准'产品一流、技术一流、环境一流、效益一流'的建设目标，致力打造'循环经济型、节能环保型、清洁高效型'的新一代冶金示范工厂。自2002年12月18日注册成立以来，历经三步工程建设，目前已经具备年产780万吨铁、800万吨钢、780万吨热轧板带钢的生产能力。正在推进的冷轧工程，预计2023年全线投产，成为产品、规格配套齐全的重要精品板材生产基地。

一、项目背景

（一）班组作为生产企业最基层的运作单元，直接决定着企业的生产水平和能力，现代化装备的xx公司更是如此，设备的高效运行直接决定着高端产品的开发和生产。xx设备xx中心作为xx公司主线设备的维护检修队伍，发挥着巨大作用。班组是维修工作效能和效率的终极体现，公司逐步在向世界一流企业迈进。几年来公司不断的学习新的管理架构和导入新的管理理念，期间xx中心整体管理能力不断提升，管理思路得到了极大的拓宽，先后在自有维修评价架构内导入设备功能精度管理、六西格玛、tpm等管理理念。但维修团队作为企业一个特殊的团队，劳动强度大，环境差，日常设备保养基础重复性工作多。但体现维修质量和水平的能力是无法像产品质量那样能用精确的数字来体现。整个维修团队几年的发展，到目前水平遇到了提升的瓶颈。

（二）xx中心从组织架构、业务流程、能力水平分析、班组效能等方面进行详细论证和梳理。在优化管理模式的基础上，把整个团队各班组的管理提升作为事业二次腾飞的着力点和发力点。有效的提升管理架构的服务机能，推动和提升班组的管理水平，更好的实现高效的运作和服务。

二、课题基本思路

以'提高专业技术水平、提高职工队伍技能水平'为两条主线，激励职工自强开放、务实创新、拼搏奉献、追求卓越的信心和勇气。以'夯实班组管理基础、夯实设备维护检修规范化、标准化基础、夯实管理基础'为起点，干实事、求实效、增实力、真抓实干、实事求是；以'设备巡检向专职设备检查模式转变、检修组织向多元化转变、检修作业向规范化、标准化转变、多种创新管理向制度化、系统化管理转变'为导向，围绕xx中三年内发展成为行业内一流维护检修队伍开展各项工作，逐步实现xx公司维修队伍的高效运作管理。

三、主要做法

（一）围绕两条主线、夯实三个基础、实现四个转变

1、完善的区域设备运维覆盖架构

（1）结合炼铁、炼钢、热轧、冷轧各区域设备和产线特点，在构建作业区的基础上细分为虚拟作业单元，进而有效管控班组；

（2）以设备四大标准为依据，持续优化巡检线路，实现班组从单台设备的点位到区域设备整体的全覆盖，确保设备的维护保养质量，2023年xx中心在各作业区分别成立专职巡检班，专职巡检人数达到60余人，有效的提升了设备运行的保障能力。

（3）匹配有力技术支持团队，分区域作业单元设置机械、电气、介质技术专业，2023年新增专业技术人员10余人，为全面覆盖的设备队伍提供技术保障；

2、高效的响应机制

结合公司生产设备运行实际和设备xx中心业务常态，建立《设备xx中心故障应急处理响应机制》，有效的架构响应，能够以最短的速度以最精锐的力量抵达故障现场，进行故障排除工作，为生产的顺行打好基础，同时加大xx中心设备运行日报、作业区设备运行日报的上线使用，有效的提升了信息反馈的准确性和及时性。

3、稳定的职工队伍及多层次的人才培养机制

人员稳定、结构合理是队伍持续发展的基石，xx中心不断优化基层班组人员结构，实现老中青的有效配置，利用绩效杠杆有效的激励技术人才、技能人才，为青年职工的成长发展制定多层次、全面的培训和计划。

（1）高效运用培训资源，开展基础培训班

近三年来，xx中心新入厂大学生有200多人，他们有一定的理论基础，缺乏实际操作的基本功。2023年至今xx中心在1580培训基地又先后建成了电气试验室和钳工培训设施，在整体理顺基本专业知识的情况下，着重对基本操作规范、技能进行传授，讲授理论在实际操作中如何应用，实现了由侧重理论培训向理论培训和实操培训相结合的转变。2023年至今共组织电工和钳工基本功培训班18期，累计培训136人。

（2）采取校企合作方式，组织电气、机械弹性学制培训班

为了加强高技能人才培养，xx中心拓展渠道，与xx培训中心合作开办了机械、电气两个专业的'弹性学制'培训班，62人参加学习，利用业余时间上课，学制两年，毕业后可取得xx技师学院的毕业证书和高级工职业资格证书。此次培训发挥校企合作的特点，充分利用学校的培训资源，明确企业培训需求，提高培训的针对性，同时xx中心专业人员参与课程设计及讲课，提高培训的实用性，扎实开展高技能人才培养工作。

（3）组织氩弧焊培训班

为适应xx公司改革发展的需要，针对新项目、新工艺对焊接技术的需求，在焊工中选拔、培养一批高素质和高技能的压力容器焊接技术人才，根据公司现有设备情况及维护检修要求，从现有焊工队伍中选拔了10名骨干力量参加xxxx设备结构有限公司举办的氩弧焊取证培训。

4、推进'维修智价值建设'

（1）在日常维修活动中实现经济价值评估，真正有效的去评估我们日常都做了多少价值，我们提供给其他部分多少价值，公司赋予了我们多少。同样也能更好做好自我评估，以价值为导向，通过swot分析，合理的评价我们自身队伍的运作成本、已有产值和潜在产值。寻找我们的出路。

（2）维修作为技术可控质量范围的偏差很大，我们应该让我们既有智慧发挥它更大的价值，同时更大程度的实现'智'的挖掘和沉淀，实现：'知--智- - 值'的升华，最大程度的实现长者知转化为青年一代的智，进而升华到部门的值。

2023年xx中心形成检修作业指导书、维护作业指导书、故障手顺书、关键设备运行档案等支持性文件体系，共计完成作业指导书86项，其中：维护作业指导书11项、更换作业指导书30项、检修作业指导书45项、故障手顺书40项，并分别下发到对应区域班组进行学习，有效的为设备维护提供标准，提升维护质量和效能。

（ 3）加大相关产业链的交流，在管理模式、绩效模式、人才培养模式都不断的创新，逐步实现我们的价值所在。xx检化验中心承担xx公司铁样、钢样及部分原料的检测及样品成份分析。直接决定了产品工艺质量的判断标准和生产秩序的顺畅，尤其对于无取向硅钢、取向硅钢等高端产品的判定，直接决定了产品的市场价值和企业的品牌价值。检化验设备属精密检测设备序列，良好的设备维护管理必须从此类设备的小、精、细、自动化程度高等显著特点出发。xx中心经过2年的不断努力，逐步完善各设备的维护保养标准30余台套，实现对设备故障、处理、维护、保养得标准化管理，建立标准化台账10余份，应急故障处理手册5份。进行设备缺陷改造30余项，累计创效数十万元，班组整体管理提升，引领班组具备了全面承接全自动分析中心设备维护的能力，年度可节约外委维护费72万元。

（二）立足班组发展基础、持续沉淀管理思想

（1）xx中心全部76个班组开展班组月分析，从设备运行指标、检修、安全、机物料消耗、培训、典型案例等方面进行总结，并由作业区各管理人员参加区域班组月分析，逐步指导班组月份质量上台阶，同时由xx中心各科室针对相关专业内容进行抽查监督；

（2）以标杆班组建设评比为导向，逐步引导区域班组向自主管理发展，在班组长的带领下，班组成员逐步参与到班组管理中来，让职工在设备管理、检修、安全管理、培训等方面的好点子、好思路成为现实，并发挥作用，到目前为止，xx中心共计评比出标杆班组3个，成为xx中心班组建设的先锋，同时也起到了模范作用；

（3）驱动班组设备管理模式，提升xx队伍基层单元的设备管理能力，xx中心结合区域实际，有效的在班组内和班组间整合优势资源，实现区域设备巡检专职化，进一步为设备稳定提供第三层保障，同时有效的结合班组月分析、tpm管理等内容，实现设备管理模式创新管理；

数据化设备管理逐步常态化，xx中心为班组配置数字化巡检仪器，同时进行强化培训，匹配自身精密点检团队的优质资源，有效的在设备趋势管理方面强化自身优势。全年实现各区域500多个点位的全面检测，发现设备问题20余项。同时强化精密点检班组的管理，2023年完成固定检测项目为 1302台套，其中无损检测 210台套，电气检测 516台套，机械检测 576台套。临时项目 432项，其中：无损 349项843台台套，有缺陷设备29台，电气检测 41项，检测隐患27处，机械 42项，检测隐患11处。有效的提升了精密点检的质量和效率。

四、取得成效

（一）全年xx中心维护班组内实现设备停机实际停机3470分钟，比计划节约5881分钟，降低62.89%，小时故障次数同比减少35 次，全年计划材料费用360万元，2023年实际发生费用337.02万元，节约22.98万元。全年创收指标共计804万元，实际完成1281万元，超额完成581万元。

（二）经过几年的管理支持，基层职工的合理化建议数量和质量有了明显的提升，2023年xx中心职工累计提报合理化建议 800项，有效建议600项，有效的改善和提升了生产现场的作业环境和设备的功能效率，直接和间接创造经济效益100余万元。

（三）2023年设备xx中心共推进降低炉前泥炮故障次数、降低1#lf炉设备故障时间、提高4#rh炉设备功能投入率、降低1580粗轧区辊道故障率等4个六西格玛项目，并一次性完成项目终审，其中1项获得二等奖、1项获得三等奖。累计创造直接经济效益240余万元。

（四）2023年，设备xx中心共有2项专利已授权，分别为'一种开口机凿岩机快速更换装置'和'一周轴承游隙测量装置'。同时 '轧机机械压下丝母更换装置'、'辊面标高测量装置'和'焊机焊轮骨架密封拆卸装置'、'方坯横移机链条存储及快速更换装置'、'滑动轴承拆除装置'、'压力定宽机夹送辊更换'和'轧机阶梯垫拆装装置'等 7项专利申请被受理。专利的开发直接间接为公司创造数十万经济价值，更主要的真正的激发了xx中心整个团队的创新思路，也为整个团队的创新能力指数的提升和品牌价值的提升奠定了基础。

（五）2023年以来组织12名选手参加了xx总公司机修钳工、维修电工、电焊工三个工种的职业技能竞赛。在钳工组比赛中获得了第1名、第2名、第3名的好成绩；维修电工的比赛中获得了第1名、第3名的好绩，电焊工获得了第6名的好成绩。

第8篇班组长在生产管理中的责任

1.提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

第9篇五小载体：班组管理的起搏器

1、小制度。即将企业管理的“大制度”逐步细化，内容具体，条款明确，操作简便，一目了然。“小制度”从小切入，每个员工该干什么工作，干多少工作，干到什么程度，自己都十分清楚。

2、小会议。即班前、班中、班后各10分钟的“小聚”时间内有针对性布置任务、解决难题、总结工作的班务性会议。小会议时间短，内容简便，规格要求低，客观成本小，对传达信息、交流情感、互通有无、化解矛盾有极好的促进作用。

3、小管家。即政治宣传员、业务学习员、技术辅导员、安全管理员、质量监管员的统称。五大员是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们与班长组成了班组管理的灵魂，代表企业行使“小管家”的权力、责任和义务。

4、小课堂。指政治素质训练、文化知识培训、业务技术练功、操作技能演练、道德行为培养过程和所需场所。设立“小课堂”载体，通过一系列基础管理的“养护”，有效优化软环境，提高班组员工的综合素质。

5、小活动。即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文体活动。谈，即向员工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来。唱，即鼓励员工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛。演，即积极参与文化演出，把企业的新事、新风编成节目奉献给职工，或走出去与其它企业进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的体育活动，活跃气氛，增进交流，融洽感情，凝聚人心。

第10篇班组精细化管理需要注意的问题

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：

一、人员管理的精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意以下四点：

１、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。

２、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难要主动的、热心的帮助。

３、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不需要成本的一种激励方法。

４、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

二、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力。

１、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

２、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

３、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、作业完好的保障需求。

４、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

三、安全管理的精细化

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：

１、无条件地给施工人员配备完善安全设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

２、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

３、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

４、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到作业有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

５、岗位技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

６、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

四、验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组实行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。

第11篇班组长的八字诀管理

班组长作为“兵头将尾”是煤矿现场管理的最前沿责任人，肩负着指挥控制班组安全生产的重任，是过程控制、自主管理的主体。淮北矿业石台矿从本矿安全生产实际出发，制定了班组长“八字诀”管理流程，目的是让班组长用科学的管理方法管好班组，发挥班组的团结协作能力，使大家齐心协力共同搞好班组的各项工作。

该矿将每个班次的管理过程，概括为“讲-接-分-查-教-验-评-示”八个环节：

“讲”就是要求班组长在班前不仅要讲生产，而且还要进行安全预想、“11种”隐患人排查、职工联保、互保等安全管理工作。

“接”就是在现场集体交接班，接清上班遗留的安全问题，并对工作环境、设备进行安全确认，确保安全后才能让职工进入现场施工。

“分”就是要求班组长根据条件分任务，根据职工能力分岗位，做到排除隐患放在先，避免窝工提效率，联保联责保安全。

“查”就是要求班组长在班中“四查一看”安全巡查不少于二次，主要查职工的操作是否规范、查安全设施是否齐全可靠、查设备是否完好、查施工质量是否合格、看查出的隐患是否落实。

“教”就是班组长在班中现场示教、检查职工手指口述不少于2人，对特殊地段在现场必须指导工人按岗位操作流程进行处理。

“验”是要求班组长在班后要验收当班施工质量、任务落实、材料消耗、隐患整改情况，发现问题及时处理，做到不给下班留下安全上的问题。

“评”是要求班组长在上井后认真核算当班的任务、质量、安全、材料消耗等指标的完成情况，并根据巡查和验收结果，对本班职工逐一进行差异考评。

“示”就是对当班考评结果及时上墙公示，公平公开。

“八字诀”使班组长的安全生产管理做到了有章可循，思路清晰，提高了他们的现场管理水平和能力，进一步深化了精细化管理，规范了精细化“四卡运作”，做到当日工分分配和精细化考核日清日结，增强了班组的凝聚力、向心力和战斗力，更促进了该矿各项工作的开展。