6s管理技术与杜邦安全理念的整合初探（5篇范文）

第1篇 6s管理技术与杜邦安全理念的整合初探

现代煤矿安全管理主要是对人、设备和矿井自然环境的安全防护管理，是一项综合性的以人为核心的科学管理工程。在安全生产实践基础上，在众多血的教训面前，人们已深深意识到对安全问题“应由传统的事后追查为主转变为事前预防为主”的紧迫性。为此，集团公司在发展的关键时期导入杜邦公司的十大安全理念为我所用，以期杜绝事故，实现安全生产，并在此基础上建立起一个全新的适应煤炭生产企业的安全管理体系。下面，笔者就６s管理技术与杜邦理念的关系谈谈个人看法。

一、两个概念

（一）杜邦十大基本安全理念

杜邦公司是一家有着二百多年历史的美国著名企业，目前其业务遍布全球七十多个国家和地区，年销售总额超过二百七十亿美元。公司的目标是成为世界上最具活力的科学公司，致力于提高人类的生活质量，让人们生活的更安全、更美好和更健康。经过两百多年的发展，形成了其独特的十大基本安全理念：1.所有的安全事故是可以防止的；2.各级管理层对各自的安全直接负责；3.所有安全操作隐患是可以控制的；4.安全是被雇佣的条件；5.员工必须接受严格的安全培训；6.各级主管必须进行安全检查；7.发现安全隐患必须及时消除；8.工作外的安全和工作内安全同样重要；9.良好的安全就是一门好的生意；10.员工的直接参与是关键。正是这种安全理念使杜邦公司的“生产零死亡”成为现实。

（二）6s管理技术

“6s”指的是日语的罗马拼音seiri（整理）、seiton（整顿）、seiso（清扫）、seiketsu（清洁）、shitsuke（素养）及英语safety（安全）这6项，因为六个单词的第一个字母都是“s”，所以统称为“6s”。是在生产现场中对人员、机器、材料、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。含义如下：整理——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；整顿——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；清扫——清除工作场所内的脏污并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽；清洁——将上面3项实施的做法制度化、规范化并贯彻执行及维持；素养——人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神；安全——消除隐患，创造良好的安全生产环境。前5项起源于日本，称做“5s”，日式企业通过“5s”运动这个基础，推行各种品质管理手法，二战后不久迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展，“6s”现已成为企业管理的一股新潮流，对于塑造企业形象、提高效益、降低成本、安全生产、创造清洁、舒适、优美的工作场所和空间环境等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国所认同并采纳。

二、两者关系

杜邦公司十大安全理念是在化工行业生产实践的基础上提炼而来，对煤炭生产企业的指导还没形成具体的执行方案，有待于在实践中检验与完善；6s管理技术虽源于车间生产现场，但煤炭生产过程与车间生产过程大同小异，且提出的6个s有着相对较强的适应性，尤其对非完全自动化的过程生产。从两者概念可以看出：杜邦强调的是人的安全行为，可以划为宏观范畴；6s强调的是安全环境与操作规范，属于细节执行。但两者的目标高度统一：杜绝生产事故，实现安全生产。杜邦理念的关键在于对安全隐患的及时发现、控制和消除。该公司在事故的原因分析实践中得出有96%以上的事故是由人为因素造成的, 如不用劳保用品、对事故的不当反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等。这些原因均是人的行为,不是技术。而6s管理正是基于规范操作（规范人的行为）与营造安全环境要求，采用整理、整顿、清扫、清洁等措施来发现、控制和消除这些不是技术层次的安全隐患。所以，杜邦理念在6s管理技术中得到了很好的体现。因此笔者认为：6s管理技术是杜邦安全理念的实践基础。

三、6s管理技术在我矿推广的必要性与可行性

（一）必要性

安全“三化”工作的推进使我矿的生产状况发生了很大改观，由其带来的安全效益与经济效益已初步显现。现在的井下现场比以前整洁、干净了；员工违章的比以前少了；上下班的次序比以前规范了；班前会比以前正规了…，但有些问题并没完全解决，如井下钉子扎伤人与巷帮上的突出锚杆碰人事件常有发生、一些巷道的卫生环境无人管理且物料堆放杂乱、回风巷中及施工后现场散落的小件较多等，这些问题看上去是小事，但反映出我们工作的缺位。而6s管理技术正是针对这些细节而设计的一种管理模式。其中“整理”能彻底消除多余物件（钉子、突出锚杆等）伤人事件；“整顿”能使巷道整齐划一，安全畅通，彻底解决物料堆放杂乱问题；“清扫”能防止煤尘积聚，使现场干净安全；“清洁”能使安全环境得以维持，生产持续良性循环；“素养”能令员工在生产工作中养成良好习惯，从而减少或消除不安全行为的发生；“安全”有利于加强隐患的发现、排除工作。因此6s管理技术能弥补“三化”的不足，使安全“三化”更具体，更细节，更可行。从另一种角度而言：“三化”是标准规范层次，提出的是目标；6s管理是细节执行层次，是怎样科学地达到这个目标的行动指南。所以我矿有必要在现阶段推广6s管理技术。

（二）可行性

6s管理技术的推广在我矿存在着良好的基础，安全“三化”的推行已成功地初步导入了４s（整理、整顿、清扫和素养），接下来只要在深度与广度上进行定向控制就可以了。至于“清洁”工作，我们可以借鉴质量标准化的制定与推行经验，编写好整理、整顿、清扫的控制文件并使之在受控状态下运行并持续改进就可以了。“安全”工作也已经开始，尤其近一段时间，矿加强了对隐患排查控制的力度。因此，只要在以后的工作中加强6s的横向联系，逐渐形成6s的系统概念，那么6s管理技术在我矿的推广是可行的。

四、结论

6s管理技术是杜邦安全理念的实践基础，6s管理技术使安全“三化”工作更细节，更具体，更可行。因此，我矿有必要引进6s管理技术，并使之形成具煤炭生产企业特色的系统管理体系，以期为杜邦理念与“三化”工作在我矿的顺利施行贡献力量，为矿安全生产保驾护航。

第2篇 安全标准化和6s管理规范

安全标准化和6s管理

安全标准化,就是将标准化工作引入和延伸到安全工作中来,它是企业全部标准化工作中最重要的组成部分。其内涵就是企业在生产经营和全部管理过程中,要自觉贯彻执行国家和地区、部门的安全生产法律、法规、规程、规章和标准,并将这些内容细化,依据这些法律、法规、规程、规章和标准制定本企业安全生产方面的规章、制度、规程、标准、办法,并在企业生产经营管理工作的全过程、全方位、全员中、全天候地切实得到贯彻实施,使企业的安全生产工作得到不断加强并持续改进,使企业的本质安全水平不断得到提升,使企业的人、机、环始终处于和谐和保持在最好的安全状态下运行,进而保证和促进企业在安全的前提下健康快速的发展。

“6s”(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)管理是通过现场现物的规范,明确“场所、方法、标识”、确定“定点、定容、定量”及大量使用“目视”“看板”管理等方法、手段,构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场,确保空间有效利用,减少各种“寻找”的时间,提高效率,创造明朗、有序的工作环境。让员工养成革除马虎之心、认真对待每一件小事、有规定按规定去做的良好习惯,最终达成全体员工不断寻求改善的职业素养的目的。整理就是把生产现场要与不要的东西分开,去除不要的东西;整顿就是把用的东西用最易于使用的方式放好;清扫就是保持,不断提升;清洁就是用制度保证以上的成果;素养就是使人们养成认真对待每一件小事,尊重他人劳动,严格遵守既定要求的习惯;安全就是努力实现“零”事故。“6s”管理是追求完美的精益生产方式成功导入的基础。

开展安全标准化和“6s”工作的好处:

1、建章立制,形成标准化管理模式;

大家普遍认识到,没有规矩,不成方圆。建章立制是企业管理的基础性工作,是开展安全质量标准化和搞好安全生产工作的前提。“6s”管理标准包括规章、制度、规程、标准等,只有抓好这些基础工作,搞好基础业务建设,才能为开展安全质量标准化工作搞好铺垫,创造条件;只有开展好安全质量标准化工作作,才能保障企业实现安全生产的目标。为此,我单位高度重视,并认真做好这方面的工作。多年来,推行“标准化、程序化、制度化”为标志的规范化基础管理,投入大量人力、物力,编制出了安全标准化操作规程,涵盖了生产运行、安全和现场管理等全过程。规则完善以后,我们依“理”而管,动之以情,晓之以理;凭“威”而管,严格执法,促其守“规”,以此来强化员工的规则意识,促使每位员工将小事做精、做细、做透,使细节完美,成就安全质量标准化这件大事。

2、提高员工素养,不断强化自我约束,用理智远离疏忽、麻痹和侥幸。

对员工来说就是要居安思危,从平时点滴小事做起,加强自身修养,努力养成不断追求“零错误”、“零误差”的习惯,充分发挥习惯成自然的正面效应。好习惯,对管理者来说,关注安全生产工作的细节,并不是要去落实每一个细节,而是关注细节的落实保障。首先要知道维系部门或企业功败垂成的那些安全生产细节;其次要懂得去发动安全主管部门和员工去做好细节;对于员工来说,企业的安全管理工作,不是科学探索,没有肩负发现未知领域的重任,更多的是要把人们熟知的、习惯的、有时是不以为然的关于人的、物的、环境的那些看起来并不起眼的、小的隐患,经过一丝不苟的细节管理将其消除。安全质量标准化活动主体是企业、是基层和员工。标准和制度再好,没有企业各级管理人员和岗位员工去实施也不能取得实效。因此,强化员工素养、落实责任至关重要。建立与现代企业制度相适应的安全质量管理新机制,确立了“公司为决策层,厂为经营层,车间为管理层,班组为操作层”的四级管理格局,分级管理,逐级负责,并强力推行了“车间为核心,班组为基础”的安全管理体制,达到“管好人、干好活、负好责、保安全”的目的,提升了企业的安全质量标准化工作水平。

3、营造安全文化氛围,约束人性弱点

实施推行“6s”管理过程中,我们还通过文化来约束人性的弱点,培养职工形成“让安全成为习惯,让习惯更安全”的理念。人性的弱点主要表现在懒和贪两个方面:一是懒惰,只要没有外在压力,就不愿多做事;二是爱贪小便宜,总想以最小的付出,得到最大的回报,于是在行动上就表现为随意、粗放、麻痹、懒惰和拈轻怕重等。因此落实“6s”管理,就必须靠文化来约束人性的弱点。我们的安全文化建设是运用“三级教育”模式,检修前教育、开停车教育、特种作业人员持证上岗、班前安全活动、标准化岗位和班组建设、安全技能竞赛活动、亲情教育、“三不伤害”定置管理等传统有效的安全文化建设手段,以及全厂各岗位、设备处醒目的安全标语、安全标志、安全宣传画形成的整体视角文化效应,使员工形成了良好的安全心态以及一整套约定俗成的行为规范。从而,即使行为不受控的人在这种安全文化氛围浓厚的集体中,也很快被“同化”。这是因为在安全文化的“场能”作用下,使人们感到必须对自己不负责任的行为进行调整和个性的重新塑造,使安全责任“内化于心、固化于制、外化于行”。同时精益生产方式的特点,决定了很多职工要在单人岗位工作,这就更需要自律和自我约束,靠日积月累形成的遵章守纪的好习惯,靠无形的文化力量自觉克服人性的弱点,来保证企业安全质量标准化工作的持续改进。

安全生产工作,以预防为主,只有通过不断地提高人、机、环境系统的本质安全水平,消除、减少或控制存在的不安全因素,预先建立起突发事件应急救援措施,才能有效控制各类事故的发生,并将事故的发生降低到最低限度。

第3篇 6s管理在发电厂安全管理中的应用

6s管理是当前国际上较为先进的管理方法，是企业实施“以人为本”管理的重要方式，能为员工创造一个整洁、舒适、合理、安全的工作环境。通过规范员工在“6s”方面的行为，以促进企业的快速发展。

1. 6s管理概述

6s是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全6个词组，其中前5个词组的罗马拼音的第1个字母为“s”，“安全”英文拼写中的第1个字母也为“s”，所以简称“6s”。

1.1 整理

将现场物品区分为有用和无用2种，并将无用的物品清除掉，其作用如下：

(1)腾出空间备用；

(2)防止误用、误送；

(3)塑造清爽的工作场所。

1.2 整顿

合理安排现场物品放置的位置和方法，并进行必要的标识，其作用如下：

(1)使工作场所一目了然；

(2)减少寻找物品的时间，提高效率；

(3)清除过多的积压物品。

1.3 清扫

对现场环境进行综合治理，清除工作场所的垃圾、灰尘、污渍及其他污染源，排除影响员工健康、安全及产品质量的不利因素，使现场环境达到美观整洁，安全卫生的标准。

1.4 清洁

持续推行整理、整顿、清扫工作，使之制度化、规范化，始终处于受控和持续改进的状态，其作用如下：

(1)通过制度化来维持已取得的成果；

(2)维持整洁的工作环境；

(3)减少工业伤害。

1.5 素养

要养成遵章守纪的好习惯，持续不断的改善。

(1)提升“人的品质”，使员工成为对任何工作都讲究认真的人；

(2)养成良好的习惯，遵守规则做事；

(3)培养积极创新的精神；

(4)每个人充满活力，营造团队精神。

1.6 安全

清除一切不安全因素是以上“5s”的保障，也是其目的和成果之一。

(1)通过对危险源的改善和治理，防止安全事故发生；

(2)创造对人和企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。

2 6s管理在安全管理中的应用及效果

2.1 整理工作的应用及效果

将物品分类为常用、偶尔使用和不使用3类。然后将常用物品安置在现场；偶尔使用物品放在固定的储存处；不使用的物品清除或处理掉。

通过整理使办公区域和生产区域空间得到扩展，减少物体打击、机械伤害等危险因素。通过合理规划减少生产区域和库房的易燃、易爆等危险品的存放量，降低了风险系数。同时通过整理可以发现现场存在的隐患，从而做到及时处理，避免事故的发生。

减少工器具和备品备件的存放量，使存放的工器具和备品备件一目了然，降低错误使用的概率。

2.2 整顿工作的应用及效果

整顿工作是在整理之后，将不需要的东西移开，对现场进行整顿，包括重新规划与安排。在整顿过程中推行“三要素”、“三定”原则，即：三要素棗场所、方祛、标识；三定棗定点、定容、定量。

2.2.1 定置图管理

在整顿工作中，注重现场设备设施的定位，并从人机工程的角度安排检修场地的设施和工具布置。同时，强制进行《定置管理图》管理，即现场所有的物品都按定置图摆放，都在标识指定位置摆放，工具用完后要及时放回原位。使得现场井然有序，现场的物品摆放清楚。

2.2.2 目视管理

目视管理的推行对于提高和维持现场安全状况起着十分重要的作用，在生产现场进行明显的区域划分；将设备警戒区域、运行区域、检修区域、通道区域在地面上用油漆划线标识清楚；在现场设置安全逃生路线、设备点检路线、消防设施分布图；仪表、液位计、粉标等标出安全区域位置等，这能让人迅速判断现场环境的安全与否以及设备所处的状态、且准确性高。在生产现场设置管理看板将所在区域存在的危险因素以及防范措施一一列出，帮助现场人员提高安全意识，提醒现场人员正确、安全施工。

第4篇 浅谈煤矿安全6s管理的应用研究

摘 要：以潞安王庄煤矿所实施的６ｓ管理为例，介绍了王庄煤矿在安全文化建设中的主要做法，论述了规范员工在准时、清洁、整理、标准、安全、素养等方面的实践成效。

关键词：煤矿管理；6s管理；安全管理；企业文化；王庄煤矿

准时、清洁、整理、标准、安全、素养６个词组在英文拼写中的第一个字母均为“ｓ”，所以简称“６ｓ”，其中安全是６ｓ管理中的一项重要内容。６ｓ管理是当前国际一种先进的管理方法，是企业实施人本管理的一种重要方式。潞安王庄煤矿开展的６ｓ管理是潞安企业新文化建设的一项重要内容，目的是规范员工在“６ｓ”方面的行为，以促进本企业的快速发展。

１ ６ｓ管理使王庄煤矿安全文化上台阶

王庄煤矿是潞安集团下属的一座最大的煤矿，建矿以来，励精图治，长远规划，博采众长，开拓创新，创造了优秀的企业文化。王庄煤矿安全文化是企业文化中的一个重要组成部分，它以国家煤矿安全生产方针为指南，以６ｓ管理为先导，以“以人为本，关爱生命，责任重于泰山，事故防于未然”为安全核心理念，以“金字塔安全系统管理法”为安全核心管理方法，以设备设施投入、看板标识管理为核心物质文化（视觉文化），全面建设王庄煤矿安全文化。通过安全理念的灌输渗透和６ｓ管理工作的开展，王庄煤矿安全文化走上了健全纯熟、稳健高效的安全管理层次。

２ ６ｓ管理促进了员工行为的规范化

王庄煤矿在企业安全理念的定位和引导下，积极创新工作方法，将先进的管理方法应用于实际，开展６ｓ管理后，构建了科学严密的企业安全管理制度，形成了规范高效的安全行为文化。“我要好好干，并且干得好”的人本管理为规范员工的个体行为、创建本质安全型矿井打下了坚实基础，提供了有力保证。

２．１ 促成了员工守章作业的好习惯

王庄煤矿开展６ｓ管理的内涵是要推行《潞安员工６ｓ行为规范》，促成员工６ｓ行为的养成。推行６ｓ的主要方式是实行ａ，ｂ，ｃ“三卡考核”和优秀员工、合格员工、试用员工“三工转换”。每名员工每班都要填写ａ卡，员工填写自评分，班组长对本班每名员工进行考评打分，打分时要填写相应的问题点。６ｓ考核其中重要一项就是安全，结合煤矿特点，安全是６ｓ考核的一个重要项目，它占全部考核分值的３０％以上。

２．２ 清洁和整理为安全生产提供了保障

工作现场有一个清洁整理的面貌，不仅能够起到提高工作效率的作用，还能保证安全生产。通过清洁整理，现场的物品就比较清楚，现场就会秩序井然，不容易发生意外。并且通过整理会发现现场存在的隐患，从而做到及时处理，避免事故的发生。王庄煤矿在现场开展清洁整理工作中，一项创新工作就是广泛实行了《定置管理图》，即现场所有的物品都按定置图摆放，都在标识指定位置摆放，工具用完后要及时放回原位。通过广泛地开展清洁整理、定置管理工作，员工们养成了现场工作的良好习惯，使工作现场面貌为之一新，特别是井上工库房的现场管理发生了翻天覆地的变化。

２．３ 为员工规范自身行为提供了平台

６ｓ岗前仪式是开展６ｓ 管理的一个重要载体，一个重要的表现形式。它包括讲评、司训、诵读、唱歌、列队上岗五部分，其中讲评是最重要的一环。讲评是指让上一个班６ｓ考核的第一名员工上台讲讲自己是如何干好工作的，最后一名员工讲讲自己为什么没有干好工作。在开展６ｓ讲评中，广大员工把规范自己安全行为的好经验讲出来，对发生事故的教训进行分析，使广大员工从中得到了警示和教育，从而为井下遵章作业和安全生产打下了良好基础。

司训也是“岗前仪式五部

曲”中重要的一环，它主要是指安排当班工作，指出和强调安全要点，另外要对６ｓ讲评进行点评。9 7 3 1 2 4 8 : 来源：中国安全天地网

司训一般是由队长、书记、副队长或班组长进行。根据上班６ｓ考核的结果对下班进行提示，指出安全工作的要点，对不放心的人、不放心的地点、不放心的工作进行严密布控，确保井下安全生产工作的顺利进行。

２．４ 夯实了王庄煤矿五环安全管理基础

“五环安全管理”是王庄煤矿２００５年提出的一项重大安全管理工程。五环分别是指井下生产安全、地面生产安全、治安安全、交通安全、居家安全。王庄煤矿两年来推行的６ｓ管理在所有的基层科队得到实施。６ｓ管理是一项精细管理，通过实行６ｓ考核，全矿广大员工的安全行为得到进一步的规范，员工们争干标准活、放心活。通过开展６ｓ讲评，员工们普遍取得了进步，更加胜任本职工作，变过去的“要我好好干”到现在的“我要好好干，并且干得好”的人本管理。开展６ｓ考核和６ｓ岗前仪式为规范员工个体行为、创建本质安全型矿井打下了坚实的基础，提供了有力的保证。

３ 建立健全优秀的安全物质文化

安全物质文化是企业安全文化的“脸面”，是通过视觉和听觉来表现的文化识别形式。王庄煤矿的安全物质文化识别系统主要由技术装备、安全标识、看板管理、后勤建设等４个部分组成。王庄煤矿在日常的工作中统一使用标准字、标准色和辅助图案，在名片、信封、纸杯、手提袋、宣传册等办公用品和办公楼、会议室、旗帜、电视、报纸、网络上广泛使用。另外，王庄煤矿还推出了本企业的吉祥物--“太阳小子”。

王庄煤矿一方面投入资金对生产环节进行改造，引进先进的采煤掘进运输设备，提升企业整体装备水平，保证安全生产的有效进行；另一方面加强矿区环境建设，定期对全矿居民楼和厂房进行粉刷，对机关办公楼进行装修，对矿区环境进行绿化、美化、香化、亮化，调整矿区结构。王庄煤矿在２００３年新落成的企业雕塑不仅体现了王庄煤矿的历史文化，还反映了王庄矿工的精神追求，同时也体现了“从零开始，向零迈进”的安全理念；于２００４年建成的“永安”“永乐”广场，象征和印证了企业的安全永久和职工的安居乐业。这一系列的活动不仅为矿山职工家属营造了一个安全舒适、美好温馨的家园，为全矿安全生产提供了坚实的后勤保障，还进一步丰富和夯实了“本质安全型”矿井的建设。

王庄煤矿以６ｓ管理打开了安全文化建设的大门，为全矿安全管理做出了贡献，进一步推动了本质安全型矿井的建设。

第5篇 6sigma在安全管理的运用

掌控管理的细节--六西格玛在安全管理中的运用

１%的缺陷就意味着：每小时丢失20，000件邮包，每周做错5，000例外科手术，大型机场每天发生4~5起事故，每年有200，000张处方配错药……根据这些惊人的统计，是否还有人为做对99%的事情而感到沾沾自喜？

西格玛（希腊字母σ）在统计学中用来表示标准偏差（均方差）。作为一种测量方法，西格玛用来确定一个公司或者一个项目到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪种行业的。根据六西格玛的方法，错误次数越少，质量等级越高，一西格玛表示有68％的产品合格，三西格马表示合格率上升到93.3％，到六西格玛合格率达到99.99966％，每百万次操作缺陷数只有3.4个。

上个世纪90年代初，摩托罗拉公司率先提出六西格玛质量体系概念，由于采用六西格玛模式，该公司生产效率每年提高12.3％，由质量缺陷造成的损失减少84％，操作失误降低99.7％。90年代中后期，通用电气公司也开始实施六西格玛，取得了巨大的效益，1998年节省资金75亿美元，1999年节省160亿美元。该公司首席执行官杰克韦尔奇说：“六西格玛已经彻底改变了通用电气公司，构建了公司经营的基因密码，已经成为通用电气的最佳运作模式。”

管理的要义在于能够迅速地构建一个有效的体制，将所有细节都置于经理人直接或间接控制之中。六西格玛的管理理念认为如果你能够衡量出流程中的偏差数量，你就可以找到系统地消除这些偏差的办法，并尽可能地向完美靠近。

任何事故从理论上和客观上讲都是可以预防的。现代工业生产系统是一个人造系统，这就给预防事故提供了基本前提。因此，如果把六西格玛运用到安全生产过程中，通过六西格玛的工具努力找出事故发生的根本原因和避免事故发生的对策，提高企业的安全标准，降低误动作，可以从根本上消除事故隐患，帮助企业实现工伤事故零目标。六西格玛要求每一百万个危险隐患，不能产生超过3.4次事故；每一百万次作业，不得出现超过3.4次危险。一旦六西格玛在企业的安全生产过程中得以实现，不难想象，企业的安全生产水平将进入一个全新境界。

笔者有幸接受过六西格玛的绿带和辅导员培训，绿带在六西格玛中是最低级别，绿带上一级是黑带， 再上一级就是黑带大师。我也曾带领团队完成过两个安全改善项目，作为项目发起人，对于六西格玛在安全生产中起到的效果，深有体会，所以想向大家推荐六西格玛这个利器。

要做好一个六西格玛项目，首先要组建一个团队，确定团队的项目发起人（team leader），在整个过程中需要掌握好五个步骤：

1．识别问题

2．分析原因

3．产生/选择对策

4．实施/评估结果

5．对改进之处标准化/复制

步骤描述

步骤 行动

识别问题 a. 画流程图。 b. 选择衡量指标。 c. 按层次排列数据。 d. 陈述问题。

分析原因 a. 剥开表面原因，发掘根源。 b. 证实每个可疑的根本原因。

产生/选择对策 a. 确定可以减少或杜绝根源的行动。 b. 根据对问题影响的程度来选择可采取的行动。 c. 计划实施选择的行动。 d. 报告你的发现，以征求批准实施。

实施/评估结果 a. 实施计划。. b. 对可衡量的改进之处进行评估(如果不明显， 返回到步骤1)。

对改进之处标准化/复制 a. 确保成果是真实持久的。 b. 确定是否此解决方法在别处也有效。 c. 确定从中得到的训诫及下一步该做什么。 d. 庆贺。

第一步 识别问题

识别问题是六西格玛的第一步，如何找到问题的关键对于六西格玛是很重要的。

1．我们可以通过流程图（如图给车加油）来了解每个过程，研究每个过程对操作人员存在的危险。绘制流程图是将某一过程的所有作业环节文件化，按发生的先后顺序详细描述这些活动。流程图可以澄清工作环节的先后次序，突出不足和遗漏之处。对于那些参与该过程的人而言，流程图使他们清楚该过程是如何运行的，从而促进他们工作的一致性。

2．根据工作流程选择需要改进的衡量指标。我们每天都在使用指标和度量准则，例如：汽车的车速表、压力容器的压力表、液位表，温度表、电流电压表等。一个过程的指标应符合系统的整体目标，良好的指标应监测那些对于作业人员来说是有意义的，体现作业人员要求的东西。作业人员对指标的要求不外乎三点：安全、环境、效率。准备好与这些特点相关的各项指标，以便跟踪作业人员的要求（已表明的和未表明的）。

3．用流程图来确定哪些地方已经被测量过，哪些地方应该进行测量。包括对过程的整体效益和对过程产出量有关键影响的活动进行测量。有两种数据测量方法：

离散性数据 -- 可数，例如：事故的次数；

连续性数据 -- 可测，例如：每次事故损失工时数。

为了发挥指标的作用，应选择一个谨慎的方式来收集要用的数据。用指标清楚展示问题，描述现状与理想状态之间的距离，并进一步说明问题中有待改进的情况。

4．好的陈述是具体而易懂的。书写问题报告应遵守“三要”与“三不要”原则：要清楚地表明该问题如何与系统的业绩相关；要尽可能以数量、可量度的术语来陈述问题；要确保问题的规模、范围是可以解决的。不要陈述一个对问题原因预先形成的想法，如“由于”、“因此”等字眼不应出现在一份问题报告中；不要暗示一个特殊的解决方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不应出现在问题报告中；不要将问题归咎于某人或某个小组，问题报告所针对的应是在过程中如何运作。

第二步 分析原因

剥开问题的表层原因，揭示出问题潜在的根本原因。“剥开”问题的表层原因是把问题分不同的层次来解决。分析是追寻问题产生原因的过程，也许会找到许多原因，要识别出最主要的原因--根源。通过分析流程图中的典型过程缺陷，并借助于安全系统工程的工具来寻找事故发生或安全隐患的根源。

产生小差异的原因是普遍原因，普遍原因一般难以辨识。他们是过程内部和周围环境多种自然因素综合作用的结果。表面来看，普遍原因对过程没多大影响，它们具有自然、随机、可测量的特点。产生较大差异的原因是特殊原因，特殊原因不经常出现并容易辨识。当特殊原因出现，即会导致较大差异。在调查原因时，对差异的了解是非常重要的。所有的过程输出都有一些差异，差异是正常现象，随处可见。有些差异也许是肉眼所不能见的，但它总是可测量的，差异来自多方面。实际上当差异增加时，安全事故发生机率加大，成本增加。困难的是，识别差异产生的原因，及减少差异的影响以使作业环境安全，效率大大提高，作业人员感到满意。

1．通过分析团队收集的数据（资料）寻找造成事故和隐患的原因，并识别其特殊原因：

什么是不寻常的？是否发生了一些不经常发生的问题。

自从问题发生后，有什么改变？

2．辨识根本原因的方法：

根本原因是其他原因的来源。

分析过程中根本原因会多次出现。

根本原因不存在，其他原因也将随之消失。

根源不是现象。 例如，打喷嚏是生病的表现，但生病的根本原因不是打喷嚏。

运用你的判断力，如果错了，你可以回过头来再试别的方法。

3．证实根本原因的几个步骤：

把需要证实的原因分离出来。

减少或消除原因。

确定对问题产生的影响。

第三步 产生/选择对策

产生/选择对策是为了减少或消除问题产生的根本原因而采取的最佳作业计划。计划使问题有了解决的期限，该行动计划应详细叙述实施最佳对策的具体步骤，从而达到长期减少或消除问题根本原因的效果。一个对策计划应该包括有助于成功执行对策所需的每一个行动，行动计划是将责任分派下去以执行所定对策的有用工具，按这种方式所做的计划文件便于对进度的监测。

在此过程中，往往会由于种种原因可能发生阻止成功执行对策的障碍，因此在产生/选择对策过程中，应采取冗余原理，同时制定一个应急计划，确保对策能够有效执行。明确对完成对策有推动作用或有帮助的动力， 并对每一个阻力至少要产生一个反向动力（应急计划），从而使得团队对每一个阻碍都有一个或一个以上的帮助计划去消除负面影响。

第四步 实施/评估结果

该过程应包括：实施对策后，针对确定的根源问题，获取可测量的改善证据；针对整个问题，获取可测量的改善证据。建议先作试行，以此来评估对策的有效性，试行可以确保以后成功地执行对策。为了使行动有效，应让每一个对策执行者明白行动的原因，并尽早让有关人员参与行动，以确保行动的潜在变化更易让人接受。如果计划达到预期效果，说明计划奏效了，否则要查明原因并调整计划。这时需要回到第三步，彻底了解该计划，然后与有关人员做必要的修改，并想办法帮助其他人执行计划。应该认识到一般人对付变化不是容易的事，所以要经常向别人提供所需的帮助，并给予其鼓励。

如果评估可测量的改善时发现效果不明显，建议再返回到第一步，证明行动有效的最有说服力的证据就是可测量的改善状况。在安全管理过程中，有时还没有真正找到一些不安全状态发生的根本原因，可问题却暂时消失了，这就是所谓“霍桑效应”。该效应之所以产生，是由于人们在安全管理人员或其主管直接到现场监视时，会更认真地工作，严格遵守劳动纪律，遵守设备安全操作规程，一旦监视撤消，工作活动恢复常态，问题就又出现了。注意分析没有达到目标的原因：1． 问题的剥层法没到位。

2．问题陈述不适当。

3．分析问题不够或不准确。

4．对根本原因的验证不充分。

5．在执行过程中没有跟进。

第五步 对改进之处标准化/复制

对改进之处标准化/复制的目的是要保持有效的对策。一旦团队确信结果有效，就要把解决问题的方式插入到标准化过程中去成为标准过程的一部分，这样就能保证问题不再发生。长期将确保有效解决问题的所有行动积累在一起，就形成了某一过程的管理系统。该系统将过程管理所需的行动成文，并根据需要执行。

与此同时，团队需要跳出目前所针对的问题，确定解决问题的方法在其他方面是否有效，从而扩大所采取行动的正面影响，让其他人从中受益。将团队所利用的工具/技巧整理成文，供其他团队参考，看是否对他们的问题奏效，可以列一个分享团队成果的潜在用户表。

总结经验教训，当成功地完成了一个项目之后，团队从中得到了什么

1．我们做得好的地方是

2．我们有待提高的方面是

3．哪些方面我们会有不同的做法

不断改进，是对任何一个项目的要求。一旦项目完成之后，庆祝和认可是解决问题过程中关键的一步， 它帮助团队保持成功的激情和冲劲，其他人看见团队的成绩和团队精神也想参加进来。由于团队的成绩，以及团队的成绩得到了承认，因而也就产生了个人的成就感。

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