建设集团项目管理检查与考核办法（五篇）

第1篇 建设集团项目管理检查与考核办法

第一章 总 则

第一条 为了进一步规范局项目管理工作,促进各项管理制度的落实,推动施工项目管理水平的提高,特制订本办法。

第二条 本办法主要依据《**施工项目管理条例》及其系列管理办法制订,适用于局属各施工生产单位及在建工程项目的项目管理工作的检查与考核。

第三条 本办法规定了施工项目管理检查与考核的管理职责、对象、内容、评分方法,并附检查与考核评分表。

第二章 管理职责

第四条 原则上,局每年度组织一次项目管理综合检查,局派出机构(含局属区域性公司)每季度对所在地区的局属单位或项目组织一次项目管理综合检查,局属各单位每半年组织一次项目管理综合检查,分公司或片区经理部对项目每月组织一次项目管理综合检查。

第五条 项目管理检查考核工作应在本单位项目管理领导小组统一领导下,由项目管理办公室(简称'项管办')负责具体实施。检查考核小组应由单位主管领导带队,成员一般由有关职能部门(包括工程、人力资源、财务、市场商务、科技和监察等部门)的人员组成,也可按专业组织单项检查。

第六条 局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导,要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来,要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来,综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。

第三章 检查分类及评分

第七条 单位(集体)的检查考核:依据单位(集体)管理体系、工作职责及管理制度的情况,从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。

序号检查、考核内容标准分(分)

1组织管理10

2合同管理10

3安全控制15

4质量控制10

5工期控制6

6成本控制15

7技术管理7

8劳务管理8

9材料管理7

10机械设备管理7

11信息管理5

第八条 施工项目的检查考核:以项目的'四控制、三管理、一协调'为主要内容,从以下十一个方面,采取百分制累计记分方式进行。

序号检查 、考核内容标准分(分)

1组织管理6

2合同管理8

3安全控制及环境管理18

4质量控制15

5工期控制6

6成本控制18

7技术管理8

8劳务管理6

9材料管理6

10机械设备管理6

11信息管理3

第九条 项目管理检查、考核的具体程序

项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。

(一)听:检查考核小组听取公司(分公司)主管领导(或项目经理)汇报公司(分公司)(或在建工程项目)综合情况及项目法施工情况;

(二)查:检查考核小组根据汇报情况,按专业分工、部门对口分别查阅公司(分公司)(或在建工程项目)管理依据、文件、资料等;

(三)看:检查考核小组到施工现场,检查项目进展情况及有关专业管理在项目的落实情况(对在建工程项目);

(四)评议:检查考核小组综合分析检查情况,与受检单位(或受检项目)交换意见,提出各项工作的改进措施,下发整改通知单,并对检查考核综合考评在95分以上的公司(分公司)(或90分以上的在建工程项目)给予奖励,对检查考核综合考评在70分以下的公司(分公司)(或在建工程项目)给予惩处。

第十条 检查考核的结果分类:

(一)对公司(分公司)检查结果的分类:

总考评分在90分(含90分)以上为项目管理先进单位;

总考评分在90分(不含90分)-70分为项目管理合格单位;

总考评分在70分(不含70分)以下为项目管理不合格单位。

(二)对项目检查结果的分类

总考评分在85分(含85)以上为优良

总考评分在85(不含85分)-70分为合格

总考评分在70分以下(不含70分)为不合格

第四章奖励与惩罚

第十一条 奖励

项目管理综合考核评分在95分(含95分)以上的公司(分公司)给予1000-3000元奖励,综合考核评分在90分(含90分)以上的项目给予500-2000元奖励。其中对于主要负责人给予10%的个人奖励。

第十二条 惩处

项目管理综合考核评分在70分(不含70分)以下的公司(分公司)给予1000-3000元罚款,并对公司(分公司)主要负责人给予200-500元的罚款;综合考核评分在70分(不含70分)以下的项目给予500-2000元罚款,并对项目主要负责人给予200-500元的罚款。

第五章 附 则

第十三条 本办法自20**后11月12日起施行

第十四条 本办法由局工程部负责解释。

第2篇 建设集团项目组织管理办法

第一章 总则

第一条 为规范项目组织管理工作,特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。

第二条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作,在项目竣工结算后解体。

第三条 小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管,但不得削弱管理。

第四条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化管理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。

第五条 公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。

第六条 本办法适用于局属各施工生产单位。

第二章 项目规模的划分

第七条根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等级:特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下:

1、具备以下条件之一者为特大型项目

⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。

2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目

⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群;

⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。

3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目

⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。

4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目

⑴6层以上房屋建筑工程;⑵高度25米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程;⑸单项合同额500万元以上的工程;⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程

5、达不到小型及以上标准者为特小型项目

⑴6层以下房屋建筑工程;⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程;⑶单项合同额500万元以下的工程;⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。

第三章 项目经理部的组建

第八条 项目经理部应按下列步骤设立:

1、根据企业批准的'项目管理规划大纲',确定项目经理部的管理任务和组织结构。

2、确定项目经理部的层次,设立职能部门或工作岗位。

3、选聘并按权限审批项目管理人员,并确定其职责和权限。

4、由项目经理根据'项目全额责任承包书'进行目标分解。

第九条 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定,并应符合下列规定:

1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。

2、远离公司(分公司)的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。

3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。

第十条 公司(分公司)根据工程项目的实际情况,对项目经理的选聘方式可采取:竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司(分公司)项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员。项目经理部一般管理人员由项目经理提名,公司(分公司)项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。

第十一条项目经理应取得'建设工程施工项目经理资格证书',且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质;中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质;小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。

第十二条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称,大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。

第十三条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作,当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作。

第十四条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部,经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批;其他项目经理部,经公司(分公司)项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司(分公司)审批。

第十五条各公司(分公司)应按照附件《**项目经理部审批表》的要求填报审批资料,并按照上一条的要求报批。

第十六条发生以下情况时,公司(分公司)应解除项目经理职务,另行选聘项目经理:项目发生四级以上重大事故;项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控;项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格;项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格;项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求;项目经理发生严重违纪违规行为。

第四章 项目经理部的编制

第十七条项目经理部一般应设置以下管理岗位:项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。

第十八条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效,又要满足项目各项业务系统管理的要求。

第十九条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准:特大型项目为30-45人;大型项目为20-30人;中型项目为12-20人;小型项目为5-12人;特小型项目3-5人。

第二十条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等,定员标准控制在3-10人。

第二十一条 单独安装、装饰工程项目经理部定员标准:特大型项目为15-25人;大、中型项目为6-10人;小型以下项目3-5人。

第二十二条 对特大型项目,在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。

第五章 项目经理部岗位职责

第二十三条 项目经理岗位职责

1、受企业委托,代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业管理制度,维护企业的合法权益。

2、履行'项目全额承包责任书'规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题。

7、根据'项目全额承包责任书'处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。

第二十四条 项目技术负责人岗位职责

1、负责项目工程技术管理工作,并对项目安全生产负技术责任。

2、 按照相关技术管理规定,参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审,作好会审记录,参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。

3、 规划施工现场及临时设施的布局。

4、 主持'项目质量保证计划'的编制及修改工作。

5、 主持处理施工中的技术问题,参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。

6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。

7、核定分包商的施工方案,督促其执行总体方案。

8、负责推广应用'四新'科技成果,并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。

9、组织并主持关键的检验、验收工作。

第二十五条 项目生产副经理岗位职责

1、参与项目管理实施规划的编制。

2、直接负责项目管理实施规划的实施。

3、组织召开生产调度会,协助项目经理做好施工计划的平衡。

4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理

和优化配置。

5、组织现场综合性检查,并对生产中存在的主要问题进行处理。

第二十六条 项目党支部书记岗位职责

1、制定支部工作计划并组织实施。

2、做好经常性的思想政治工作,了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况,发现问题及时解决,充分调动职工的积极性。

3、经常与项目行政领导交流情况,保持密切联系,支持他们的工作。

4、组织检查支部工作计划执行情况,解决出现的问题。

第二十七条 现场设计师岗位职责

1、深化施工设计,就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化,指导施工,控制效果。

2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通,在满足对方要求的前提下,选用最优化的施工图。

3、指导项目施工,经常与项目经理、工长探讨施工方案,进行图纸交底,监督施工人员按图施工。

4、完善设计资料,协助绘制竣工图。

5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。

第二十八条 施工员、工长岗位职责

1、 参与施工方案的编制。

2、 编制施工计划后报项目经理综合平衡。

3、 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底。

4、 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工,制订专项工程的作业指导书,并负责指导实施。

5、 合理调配劳动力,掌握工作中的质量动态情况,组织操作工人进行质量的自检、互检。

6、 检查班组的施工质量,制止违反工序要求和规范的错误行为。

7、 参与上级组织的质量检查评定工作,并办理签证手续。

8、 对因施工质量造成的损失,要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法,经上级技术负责人批准后及时处理。

9、 负责现场文明施工及安全措施的实施。

第二十九条 生产计划统计员岗位职责

1、编制年度、月度施工生产计划,并按时上报。

2、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。

3、参与施工准备计划的编制。

4、协助项目经理掌握项目施工动态,协助召开生产调度会。

5、掌握实物工程量和形象情况,填写或审核班组作业任务书中的工作量。

6、建立工程台帐,按时完成生产统计报表并上报。

第三十条机械设备管理员岗位职责

1、根据施工要求,提出设备需用计划,并提交设备租赁公司(站)和其它有关部门。

2、办理机械进场手续。

3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作,对未能解决的设备维修,及时报设备租赁公司(站)协助解决。

4、负责机械设备安全措施的落实。

5、督促机操工填写机械运转记录并审核。

6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置,是否符合安全规定进行督促检查。

第三十一条 劳资员岗位职责

1、按施工组织设计组织劳动力进退场,经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况。

2、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率,按照分部分项工程进行劳动力使用分析。

3、负责编制分阶段劳动力使用计划。

4、负责施工过程中劳动力的调出调入工作,随时掌握工程进展情况,及时调剂劳动力和工种结构。

5、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。

6、编制项目经理部工资支付表,报上级主管单位审核后进行发放。

7、建立健全用工和人工费支付台帐。

8、按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表。

第三十二条 材料员岗位职责

1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划,并向料具租赁公司(站)申报。

2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间。

3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划。

4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。

5、负责现场料具的验收、保管、发放工作,按现场平面布置图做好料具堆放工作。

6、做好领料单的审核、发料和结算工作,建立工程耗料帐,严格控制工程用料。

7、制定降低材料成本措施并执行。

8、做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续。

9、及时收集资料的原始记录,按时、全面、准确上报各项资料。

第三十三条 试验员岗位职责

1、参与'项目质量保证计划'中试验计划的编制。

2、对送检样品进行试验检验。

3、确定现场施工配合比。

4、负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料。

5、协助推广'四新'技术。

第三十四条 预算员岗位职责

1、协助项目经理做好项目的营业收入。

2、编制或复核项目施工预算。

3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析,并将数据提供有关部门和人员,以用作编制资源需用计划的依据。

4、参与拟定工程承包合同及分包合同草案。

5、参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项。

6、参与或办理结算手续,牵头处理结算中出现的各类问题。

第三十五条 内业技术员岗位职责

1、学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。

2、参加编制项目管理实施规划,以及特殊分部分项工程作业设计。

3、参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作,同时办理有关记录及会签工作。

4、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续,并及时下发到有关人员手中,参加工作项目的隐蔽验收,处理工程施工中的一般技术问题。

5、参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作,负责有关技术资料的收集、整理及上报工作。

6、负责钢筋、预埋铁件翻样,编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划,参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作。

7、参加编制施工作业计划,协助提出完成施工作业计划的具体措施,并监督检查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题。

8、负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作,参加工程项目技术总结工作。

第三十六条 安全员岗位职责

1、协助对进场工人进行安全知识教育,并在施工前进行安全技术交底。

2、在项目上督促执行安全责任制。

3、参与施工组织设计中的安全措施设计。

4、监督特种作业人员持证上岗工作。

5、在现场设置安全标志。

6、定期进行安全检查,对事故隐患督促整改。

7、协助上级主管部门处理各种工作事故。

8、及时向上级主管部门汇报项目安全状况。

第三十七条 质检员岗位职责

1、执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范,代表上级质检部门行使监督检查职权。

2、负责专业检查,随时掌握各分项工程质量情况。

3、负责对管辖的工程项目的分部质量情况进行评定,建立所管辖工程质量档案,定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。

4、对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科,监督工长制订纠正措施,并协助上级进行损失评估和质量处罚。

5、积极协助开展工程创优评优工作。

第三十八条 成本员岗位职责

1、依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析。

2、编制月度降低成本计划及成本控制措施。

3、计算各个成本报告期的工程成本状况。

4、定期进行成本分析,以便了解工程盈亏状况。

5、工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计。

6、办理财务结算手续,并协助办理项目结算。

第三十九条 文书岗位职责

1、按文件管理工作程序负责项目文件收集、发放及复印存档。

2、负责打字、传真及接听电话。

3、接待来方人员。

4、负责信件、来函或图纸的处理与传递。

5、执行项目经理临时下达的有关事务。

第六章 项目管理层的考核和分配原则

第四十条项目经理应根据项目管理人员的实际情况和项目岗位职责,制订项目管理人员的具体职责和责任目标,并按月进行检查、考核和奖惩。

第四十一条 项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。一般地,项目管理人员宜实行承包制,辅助配合工种宜实行包干制,工人实行计件制。实行承包制的,可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发,最终依据兑现情况上下调整。无论何种制度,职工工资均应与其本人的绩效挂钩,与项目质量、安全、工期和成本挂钩,必须根据局和公司有关规定审批后执行。

第七章 项目经理部的解体

第四十二条 项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的基本条件包括:工程项目已经竣工验收,已经验收单位确认并形成书面材料;与各分包单位已经结算完毕;已与业主签订'工程质量保修书';'项目全额承包责任书'已经履行完成;项目经理部已与公司(分公司)职能部门办妥各种交接手续。

第四十三条 项目经理部解体后,其管理人员可调至其它项目;暂无施工任务时,可归口公司(分公司)各业务部门进行管理,或由人力资源部门组织培训。

第八章 项目经理资信与绩效管理

第四十四条 局、公司、分公司对项目经理进行分级管理,一级项目经理由项目、公司(分公司)配合局人力资源部建立工作档案。其余项目经理由公司或分公司人力资源部门建立工作档案。

第四十五条 项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据,是建立项目经理'优胜劣汰'竞争机制的重要手段。

第四十六条 项目经理工作档案的内容主要包括:教育背景、培训经历,专业特长,职业爱好,工作经历,所管辖项目的综合评价,工作业绩和不良记录等。

第四十七条 各级人力资源部每年应组织相关部门对项目经理进行考核,并根据其工作绩效将其评定为职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理四个等级,并在内部公布。

职业项目经理:全面完成项目全额责任承包的各项指标,且项目成本降低率达到3%以上,项目被评定为安全文明工地和优质工程。

合格项目经理:完成项目全额责任承包的各项指标,且项目成本降低率达到1-3%,项目被评定为安全文明工地、优质工程。

准项目经理:基本完成项目全额责任承包的各项指标,且项目成本降低率达到0-1%,项目未被评定为安全文明工地和优质工程。

不合格项目经理:项目成本控制未达到承包的责任目标;项目发生四级以上重大事故;项目在政府主管部门组织的质量、安全检查中被评定为不合格;项目在企业组织的项目管理综合检查、质量、安全、成本等重要检查中被评定为不合格;项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求;项目工期发生延误且受到经济处罚;项目经理发生严重违规违纪现象。以上只需具备其中一条即应定为不合格项目经理。

第四十八条 凡被评定为合格的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优;凡被评定为不合格的项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级,不得担任项目经理职务;凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习。

第九章 附则

第四十九条 本办法自20**年11月12日起施行。

第3篇 建设集团项目资金管理办法

第一章 总则

第一条 为加强项目资金管理,规范项目资金运作,提高资金使用效率,根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》,特制定本办法。

第二条 项目资金管理的基本原则:集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。

第三条 项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司(本办法均指公司或分公司)帐户,项目各项支出由公司按计划统一支付,零星支出实行定额备用金制度。对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目,则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目,由项目按计划支付。

第二章项目资金管理职责

第四条 各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门,负责本单位项目资金回收及使用的日常工作,向本单位负责人负责,并接受上级主管部门的检查、监督。

第五条 项目经理部是项目资金管理的直接责任单位,负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。

(一)项目经理是项目工程款回收第一责任人,领导和管理项目资金工作,对项目资金回收、合理使用负责。

(二)项目内业技术员(或预算员、统计员)负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报,并催促业主在规定时间内审定,为项目回收工程款提供可靠依据。

(三)项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作,协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。

(四)项目成本员负责按月编制资金收支计划,并办理收取工程款相关手续。

第六条 公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题,协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。

第七条 公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息,提供业主欠款有关数据,协助项目收取工程款,并平衡审定项目资金收支计划。

第三章 银行帐户管理

第八条 为实现项目资金集中管理,各单位应加快信息化建设,逐步实现异地零距离资金管理,减少银行开户个数,避免资金沉淀,提高资金使用效率。

第九条 银行帐户实行集中管理。项目原则上不得开设银行帐户,远离公司所在地300公里以上或因特殊原因确需单独开户的项目,应报公司批准,并定期向公司报告帐户使用情况。

第十条 对开设银行帐户的项目,其帐户由公司统一管理,并委托项目进行日常管理工作,严禁将银行帐户出租、出借。公司财务部门应定期对项目银行帐户使用情况进行检查监督。

第十一条 银行帐户预留印鉴实行分开保管制。单位财务专用章由财务部门负责人保管,人名章由本人或被授权委托人保管,严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

第十二条 项目单独开设的银行帐户,工程竣工后必须及时予以注销,预留银行印鉴章交公司财务部门统一保管。

第四章工程款回收管理

第十三条 各单位应严格执行工程投标及合同评审程序,慎重承接垫资工程。确需垫资的应认真贯彻执行中建三财字[2002]123号《中国建筑第*工程局资金管理暂行办法》有关规定。

第十四条 工程款回收的原则:全面深入了解合同条款,加强与业主的联络,及时取得业主资金信息,采取合法手段,及时回收各种款项。

第十五条 各单位应成立回收工程款及清欠小组,负责工程款及清欠日常工作,明确目标、方法,并落实到人。

第十六条 在施工程项目,如业主不能及时支付工程款超过一个月(合同有规定的按合同),原则上应报公司经理批准停止施工,并办理相关索赔签证手续。

第十七条 项目月度奖金(或管理人员岗薪)发放应与工程款回收情况挂钩。原则上,项目累计工程款回收率(累计工程款回收率=累计实收工程款/按合同计算可收工程款×100%)高于90%时,项目月度奖金可如数发放;项目累计工程款回收率在70%-90%之间时,按同等比例发放当月奖金,回收率达到要求标准时,再行补发;项目累计工程款回收率低于70%时,项目月度奖金暂停发放,待达到要求标准时补发。如确因承诺垫资等原因,而非项目自身管理原因造成不能及时回收工程款,经公司经理批准后奖金可适当予以发放。

第十八条 原则上项目兑现前必须收齐合同规定的全部款项,否则不予兑现。如确因承诺垫资及业主因素(如业主安排的付款时间较长)等原因,而非项目自身管理原因造成不能及时回收工程款,经公司经理批准后可予部分兑现,但总体上应从严掌握。

第五章 项目资金使用管理

第十九条 项目资金使用原则:计划管理、以收定支、控制使用。

第二十条 项目应于月底前填报下月《项目资金收支计划》报公司财务部门,由公司审核汇总后编制公司总的资金收支计划,经公司经理批准后执行。项目各项开支由公司统一支付。远离公司所在地单独开设银行帐户的项目由公司根据审定的《资金收支计划》将款项划拨项目,由项目按计划支付。

第二十一条 项目各项开支由公司统一支付,项目日常零星开支实行定额备用金制度(远离分公司所在地单独开设银行帐户的除外)。定额备用金标准:大型及特大型项目30000元,中小型项目10000元。定额备用金由项目成本员于项目开工前向分公司借取,主要用于项目零星、急用的日常支出,项目成本员应汇总整理有关票据及时向分公司财务科报销。项目完工后,项目成本员应及时交回所借备用金。

第二十二条 项目应加强物资采购计划管理,限量采购,避免存货积压、浪费。

第二十三条 项目应建立健全分包工程结算台帐,核实计算分包单位完成工作量及质量安全等情况,协助公司办理有关分包工程付款审批程序。

第六章 项目资金检查与分析

第二十四条 各单位应定期检查项目资金收支管理情况,特别是对单独开设银行帐户的项目应加强检查、监督,发现违反资金管理规定的应严肃处理,给企业造成损失的,应追究有关人员相应责任。

第二十五条 项目资金分析是项目经济活动分析的重要内容。项目应于每月经济活动分析会时进行分析,通过对收支情况分析,及时发现项目资金管理中存在的问题,以便及时采取措施,管好用好资金,提高资金使用效益。

第七章 附则

第二十六条 本办法适用于局所有新建、扩建和改建等施工项目,自20**年11月12日起开始施行。

第二十七条 本办法由局财务部负责解释。

第4篇 建设集团项目审计管理办法

第一章总 则

第一条为了适应企业经营机制的转换,促进国有资产的保值、增值,提高企业的管理水平和经济效益,健全企业的自我约束机制,制定本办法。

第二条凡实行全额承包的工程项目,必须在竣工结算后,经过审计认定,方可按项目全额承包责任书兑现。对于停工达一年以上的项目,可进行事中审计,根据中间结算情况和成本控制情况进行预兑现。

第三条工程项目审计应以国家审计法规和财经政策为依据,以项目全额承包责任书为主要内容,对工程项目的财务收支、经济效益和项目全额承包责任书规定的承包范围、承包方式、承包内容、奖罚办法等内容进行监督和作出客观、公正的评价。

第四条本办法适用于局属各单位所有实行全额承包的工程项目。

第二章审计的组织与实施

第五条工程项目审计实行局、公司和分公司三级管理、三级审计的办法。局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目,由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计,其他项目由公司、分公司内审机构依照本办法自行审计,局内审机构视情况抽查。

第六条审计项目由各单位分管项目全额承包或审计工作的行政领导确定,由各单位内审机构或审计人员(含专职和兼职)负责会同有关业务部门完成。

第七条工程项目审计根据需要可以采取事中、事后两种方式。事中审计应在工程项目达到某一控制点后进行,其目的在于及时总结经验,发现问题,纠正偏差,以利后期改善管理和不断提高经济效益。事后审计一般应在工程办完竣工结算后,对整个工程的全额责任承包书的签订及执行情况作出审计认定,提出承包兑现奖罚意见。

第三章审计的主要内容

第八条工程项目全额承包责任书的签订情况

(一)项目全额承包责任书必须经承发包双方签字,未经双方签字的视为无效;

(二)标价是否分离,确定的承包基数是否科学、合理,上交比例是否明确;

(三)项目承包负责人是否明确,是否符合全额承包管理要求;

(四)承发包双方是否按工程项目全额承包责任书的规定享受权利和履行义务。

第九条工程项目管理与核算的执行情况

(一)企业财务制度和企业会计制度的执行情况;

(二)国家财经法纪和企业有关制度的遵守情况、财产物资管理情况;

(三)内部控制制度的建立和执行情况;

(四)项目成本核算责任制和成本管理制的建立和执行情况;

(五)项目责任成本表的编制情况及计划成本的执行情况;

(六)项目劳务队伍的选用是否按照规定执行,工程分包是否签订分包合同,合同条款内容及分包工程款的决算是否合规,与分包单位的工程款清算情况和往来帐项的核对情况;

(七)材料物资的采购是否按规定执行;

(八)成本分析制度的健全性和执行情况及其效果。

第十条工程项目承包合同经济指标完成情况

(一)工程结算收入和上交费用的真实性、帐务处理的合规性,与业主各项经济往来的清算情况及往来帐项的核对情况;

(二)工程实际成本、费用和营业外收支情况;

(三)所有往来单位经济业务清算情况、往来帐项的核对情况;

(四)工程款的收取及上交款项完成情况(含各项税款);

(五)帐面资产的真实性和稳健性;

(六)利润和其他经济指标的准确性。

第十一条 工程项目承包合同技术指标完成情况

(一)工期、工程质量、安全生产、文明施工和ci形象等是否达到合同要求;

(二)工程档案资料及其它技术资料是否完整,质量是否符合要求;

(三)与业主的施工合同的履行情况及遗留问题。

第四章审计的工作程序

第十二条工程项目竣工结算后一个月内,或停工达一年时,项目经理部应向上一级提出书面的审计申请,其中局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目,应向局提出申请。在工程竣工结算后两个月内或停工后15个月内,内部审计机构应组织审计。

第十三条 若项目经理部或下级单位未根据上一条规定的时间期限提出审计申请的,内部审计机构应及时了解情况,可要求其提出审计申请或直接下达审计通知。

第十四条内审机构根据确定的审计项目,了解被审计项目的有关情况,索取有关资料,确定审计重点。

第十五条成立审计组,拟定审计工作方案,报本单位主管领导批准。

第十六条 在实施审计三日前,内审机构向被审工程项目经理部或其所在单位下达书面《审计通知书》,被审工程项目经理部接到通知后,应提供下列资料:

(一)工程项目全额承包责任书及其附件;

(二)与建设单位及分包单位签订的工程施工合同(或劳务合同)和有关补充合同、协议、会议纪要等;

(三)与建设单位及分包单位审定的工程结算书、财务结算书及其他经济方面的结算书;

(四)租赁等经济方面的合同、协议、会议纪要等;

(五)会计凭证、会计帐簿、会计报表、银行对帐单和调节表、往来帐项的对帐单等;

(六)项目编制的标准成本表、成本分析表;

(七)统计、材料、动力、劳资等业务核算资料和年度材料物资盘点表、机械设备盘点表;

(八)工程项目全额承包责任书执行情况和财经纪律遵守情况的自查报告;

(九)项目经理的述职报告;

(十)审计组要求提供的其他资料。

第十七条审计组审阅第十六条所列资料,查阅与审计事项有关的文件、规章制度及其他资料。

第十八条采取访问、座谈、抽查实物等方法取得书面资料以外的证明材料,由提供者签字确认,并注明日期。

第十九条审计组对审计过程中所搜集的资料及证明材料进行分析、整理、综合、鉴定,写出审计报告,提出奖罚意见。

第二十条审计组上报审计报告前,应当征求被审计项目部的意见,被审计项目部应当自接到审计报告之日起十日内,将书面意见送交审计组。

第二十一条单位行政主管领导和项目法施工领导小组听取审计组汇报审计情况,审定审计报告,出具审计结论和决定,下达给工程项目部和其所在单位执行,同时报上一级内审机构备案。

第二十二条 对严重违反财经纪律和造成重大经济损失的事项,交由本单位纪委监察部门查处。

第二十三条项目

审计结束后,所形成的审计工作底稿文件、函件等资料,应及时搜集齐全,整理立卷,根据国家有关档案管理规定和企业档案管理办法办理。

第五章审计人员的主要职权和责任

第二十四条 审计组和审计人员实施审计时,可以运用检查、监盘、观察、查询及函证、计算、分析性复核等方法,审查工程项目部的会计凭证、会计帐簿、会计报表,查阅与审计事项有关的文件、资料,检查现金、实物、有价证券和电子帐务处理系统,取得审计证据。

第二十五条对正在进行的违反财经纪律,造成损失浪费的行为作出临时制止决定。

第二十六条 对阻挠和破坏审计工作,以及拒绝提供有关资料的,经有关领导批准,可以采取必要的临时措施,并提出追究有关人员责任的建议。

第二十七条 提出改进内部管理、提高经济效益的建议。

第二十八条对严重违反财经纪律和造成重大损失浪费的人提出追究责任的建议。

第二十九条对在审计工作中作出突出贡献的人员,应给予适当的奖励;对因审计人员以权谋私、弄虚作假、泄露秘密、给企业造成重大经济损失或带来不良影响的,应视情节轻重,给予适当的行政处分或经济处罚。

第六章第六章附则

第三十条本办法自20**年11月12日起实施,原《**工程项目审计暂行办法》同时废止。

第三十一条 本办法若与上级或国家有关规定有抵触时,以上级或国家的规定为准。

第5篇 建设集团项目信息管理办法

第一章 一般规定

第一条 项目信息管理是利用信息系统的处理功能,以工程项目为中心,将工程管理过程中(经营管理和技术管理)所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储,以部门间信息交流为中心,以业务工作标准为切入点,采用工作流程和数据后处理技术,解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化,及时准确地以量化指标,为各级管理者提供决策依据,提高管理水平。

第二条 项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

第三条 项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目,项目分包人应负责分包范围的信息收集整理,承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。

第四条 项目经理部应当设项目信息管理员,使用和维护项目管理信息系统,项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。

第五条 项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件,建立计算机网络,运行项目管理信息系统,利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程,实现项目管理信息化。

第六条 项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入,录入的信息必须真实可靠。

第七条 项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络,实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。

第八条 公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理

第二章 项目信息管理对象

第九条 项目公共信息:

(一)法律、法规与部门规章信息

(二)市场信息

(三)自然条件信息

第十条 工程概况信息

(一)工程实体概况

(二)场地与环境概况

(三)参与建设的各单位概况

(四)施工合同

(五)工程造价计算书

第十一条 施工信息

(一)施工记录信息

(二)施工技术资料信息

第十二条 项目管理信息

(一)项目管理实施规划信息

(二)项目进度控制信息

(三)项目质量控制信息

(四)项目安全控制信息

(五)项目成本控制信息

(六)项目现场管理信息

(七)项目合同管理信息

(八)项目材料管理信息

(九)项目人力资源管理信息

(十)项目机械设备管理信息

(十一)项目资金管理信息

(十二)项目技术管理信息

(十三)项目组织协调信息

(十四)项目竣工验收信息

(十五)项目考核评价信息

第三章 项目集成管理信息系统

第十三条 项目经理部应采用基于计算机网络和数据库的项目集成管理信息系统,项目各类信息的收集、传递、存储和加工等过程应当通过项目集成信息系统来完成。

第十四条 项目施工过程中所产生的各种纸质文档资料,应当分类保管,在项目集成管理信息系统中建立索引。

第十五条 项目集成管理信息系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等;能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。

第十六条 项目经理部要按照项目集成管理信息系统的要求确立项目经理部的管理流程、项目管理人员的编制和分工以及每个人的权限、工作内容。

第十七条 项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理时要以施工网络计划为基础,以成本控制为中心,实现项目办公自动化和资源全过程动态管理

第十八条 项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目成本进行管理的主要业务流程如下:

编辑进度计划(建立工作列表和计划工程量)--→施工预算(用企业定额算出人、材、机需用)--→人、材、机需用计划(汇总和调整数量)--→施工、材料、劳资、机械模块(产生实际成本数据)--→月底工作统计(确定要统计的工作项目及实际完成的工程量)--→统计结算(用企业定额算出计划成本)--→成本报量(读取计划成本数据)--→成本分析(汇总实际成本和计划成本进行比较分析)

第十九条 项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理应实现以下管理目标:

㈠通过计算机网络反映工程日进度,实现工期控制计划。

㈡通过计算机网络详实记录资源消耗台帐及费用开支台帐,计划成本与实际成本自动比较,为实现对项目成本的控制提供及时准确的信息。

㈢通过计算机网络及时提供项目质量、安全等计划的实施记录,以保证工程质量、安全目标的实现和质量、安全记录的及时、准确与完整。

㈣通过计算机网络管理项目设计图纸、文档、设计变更、现场签证及技术资料。为现场施工、工程决算、竣工验收、申报奖项、上级检查等提供完备、规范的资料。

㈤上级机关可通过计算机网络对项目施工的相关工作进行检查、评价与指导,从而全面实现对业主的合同承诺,和项目承包合同的全面实现。

第四章附则

第二十条本办法自20**年11月12日开始施行。

第二十一条 本办法由局企管部负责解释。