绩效管理体系设计方案（十二篇）

第1篇 绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计方案

目录

第一部分

总则

一目的

二释义

三基本目标

四基本原则

五适用范围

六考核者

七被考核者

八绩效管理内容

九绩效考核时间和频次

十绩效管理程序

十一绩效评价等级标准

第二部分

公司绩效管理

一释义

二公司绩效管理内容及考核频次

三个人绩效与组织绩效挂钩方式

第三部分

部门绩效管理

一释义

二部门绩效管理内容及考核频次

三月度绩效管理实施

四季度度绩效管理实施

五年度绩效管理实施

第四部分管理人员绩效管理

一释义

二绩效管理内容及考核频次

三季度绩效管理实施及结果整合

四年度绩效管理实施及结果整合

第五部分

非管理人员绩效管理

一释义

二绩效管理内容及考核频次

三月度绩效考核实施及结果整合

四季度绩效管理实施及考核结果整合

8五年度绩效管理实施及考核结果整合

8第六部分绩效管理结果应用

8一释义

8二考核结果与绩效工资

8三绩效改进计划

9四薪资调整

9五员工发展档案

9六降/免职

9第七部分KPI指标的设定

9一销售体系

9二技术体系

10三生产体系

10四管理支持体系

第一部分总则

一目的

为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。

二释义

绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。

三基本目标

1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。

四基本原则

1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。

6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。

五适用范围

本绩效管理规程适用于以下组织和人员：

1.1.某某公司下属各部门；

2.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员：

2.1.2.1.公司董事长、总经理

2.2.2.2.兼职、特约人员

2.3.2.3.试用上岗时间不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工

六考核者

在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。

七被考核者

本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。

被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。

八绩效管理内容

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。

1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。

1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。

1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2.2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。

2.2.2.2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。

2.3.2.3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

九绩效考核时间和频次

对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。

十绩效管理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。

1.1.任务绩效

步骤一：计划

考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；

考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏*同签字确认；

步骤二：工作执行

任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；

考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；

步骤三：考核实施

考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；

被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；

步骤四：考核申诉与绩效面谈

行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；

考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；

已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；

对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；

没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

2.2.周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。

十一绩效评价等级标准

在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：

等级

目标达成情况

说明

A（9-10分）出色

145%以上

工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。

135—145%

B（7-8分）优良

125—135%

工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

115—125%

C（5-6分）可接受

105—115%

工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

95—105%

D（3-4分）需改进

85—95%

工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

75—85%

E（1-2分）不良

60—75%

工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

60%以下

第二部分

公司绩效管理

一释义

公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。

二公司绩效管理内容及考核频次

对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《年度规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。

1.1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。

2.2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。

三个人绩效与组织绩效挂钩方式

管理层级/职位系列

基本工资

绩效工资

公司绩效

部门绩效

个人绩效

高级经理

60%

30%

—

10%

中层经理

技术

60%

20%

15%

5%

职能

70%

10%

15%

5%

销售

50%

15%

20%

10%

职员

技术

80%

10%

10%

5%

职能

70%

5%

10%

15%

销售

50%

10%

15%

25%

第三部分部门绩效管理

一释义

部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。

二部门绩效管理内容及考核频次

根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。

生产体系

注塑车间总装车间

销售体系

营销部驻沪办

技术体系

产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部

管理支持体系

行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划

对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。

所属体系

任务绩效

周边绩效

生产体系

月度

销售体系

月度

技术体系

季度

管理体系

季度

支持体系

季度

季度

支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。

三月度绩效管理实施

生产体系和销售体系——

月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。

四季度度绩效管理实施

1.1.技术体系和管理体系

季度绩效水平=季度任务绩效

2.2.支持体系

季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6五

五年度绩效管理实施

1.1.生产体系和销售体系

年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。

年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。

2.2.技术体系和管理体系

年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。

年度绩效水平=∑（季度绩效）/4。

3.3.职能体系

年度绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。

第四部分管理人员绩效管理

一释义

管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。

二绩效管理内容及考核频次

针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。

管理层次

任务绩效

管理绩效

决策层

季度

年度

中层管理者

季度

年度

管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。

三季度绩效管理实施及结果整合

季度绩效水平=所在组织季度整体绩效

1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司季度综合绩效水平

季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平

2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合

季度综合绩效水平=所在部门季度绩效

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3四

四年度绩效管理实施及结果整合

年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。

1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司年度绩效水平

年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平

2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平

年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3第五部分

第五部分非管理人员绩效管理

一释义

依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。

二绩效管理内容及考核频次

对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。

所属职系

任务绩效

周边绩效

生产职系

月度

销售职系

月度

技术职系

季度

季度

支持职系

季度

季度

对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。

三月度绩效考核实施及结果整合

月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。

1.1.生产职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/22.2.销售职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2四

四季度绩效管理实施及考核结果整合

1.1.生产职系和销售职系

季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/32.2.技术职系和支持职系

季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2五

五年度绩效管理实施及考核结果整合

年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。

年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4第六部分

第六部分绩效管理结果应用

一释义

绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。

绩效管理结果主要运用于以下几个方面：

1.1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；

2.2.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；

3.3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

二考核结果与绩效工资

在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准：

等级目标达成情况绩效工资比例

说明

A（9-10分）出色

145%以上

150%

超额绩效工资

135—145%

135%

B（7-8分）优良

125—135%

125%

115—125%

115%

C（5-6分）可接受

105—115%

105%

95—105%

100%

基础绩效工资

D（3-4分）需改进

85—95%

85%

75—85%

70%

E（1-2分）不良

60—75%

55%

60%以下

三绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

四薪资调整

依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

五员工发展档案

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

六降/免职

对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。

第七部分KPI指标的设定

通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。

一销售体系（举例）

部门或岗位

关键绩效指标

信息跟踪方式

业务人员

销售额

销售统计

销售费用

财务数据

市场占有率

市场调查

销售线性度

月度销售指标完成统计

货款回笼率

财务数据

客户满意度

满意度调查数据

市场策划

市场数据收集及时准确

报表

市场分析价值

市场结果

品牌知名度

市场调查

促销活动的效果和效率

促销期间的销售增长

广告的效果和效率

市场调查

内部客户满意度

周边绩效评价

管理(部长)费用控制

财务数据

人力资源管理相关指标

指标分析

内部客户满意度

周边绩效评价

二技术体系

部门或岗位

关键绩效指标

信息追踪方式

三生产体系

部门或岗位

关键绩效指标

信息跟踪方式

四管理支持体系

部门或岗位

关键绩效指标

信息跟踪方式

第2篇 d星级酒店高层管理人员绩效考核方案

为了规范酒店管理,全面提高管理人员参与经营的意识,增强工作积极性,特拟定此考核方案,具体如下:

(1)考核岗位:总经理、常务副总、销售总监、房务总监、餐饮经理、财务经理、行政总厨、保安经理、工程经理、采购经理。

(2)考核周期:月度考核,以每月1日—30日(31日),为月度考核的结算时间。

(3)考核指标:按照酒店经营管理计划书所列指标。

(4)考核工资:标准工资×40%=参与绩效考核的工资。

(5)考核形式:

1、营业和销售部门:经营指标占权重的70%,管理指标占权重的30%;

2、非营业部门:经营指标占权重的50%,管理指标占权重的50%;

3、厨务部门:经营指标占权重20%,毛利率指标占权重的60%,管理指标占权重的20%

(6)根据各部门的性质,设定各部门考核指标类型,具体如下:

指标类型

考 核 岗 位

总经营指标

总经理、常务副总、销售总监、财务经理、保安经理、工程经理、采购经理

餐饮部经营指标

餐饮经理、行政总厨(另加毛利率指标)

房务部经营指标

房务总监

(7)年终奖设置和处罚办法:

1、年终奖设置:

酒店根据工作时间设置年终奖,年终奖按照工作月份的多少给予发放,如一名员工在年终时,其工作时间为6个月,其年终奖为全年年终奖的50%。

年终奖与每月绩效考核挂钩,在月度考核中,如出现一次未达标,则扣除当月(1/12)年终奖,如连续三个月考核未达标,则扣除全年年终奖。

2、处罚办法:

所有管理在未完成经营指标的情况下,按照《管理人员绩效考核表》上所规定的考核比例进行处罚,详细见考核表。

(8)考核计算公式和案例:

1、营业和销售部门管理人员考核公式:

◆超出经营指标工资=(绩效工资×70%)×{1+(实际销售额-当月经营指标)÷当月经营指标×1.5}

◆低于经营指标工资=(绩效工资×70%)×(实际销售额÷当月经营指标)

◆管理指标工资=(绩效工资×30%)×管理指标分数%

◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资

2、非营业部门管理人员考核公式:

◆超出经营指标工资=(绩效工资×50%)×{1+(实际销售额-当月经营指标)÷当月经营指标×2}

◆低于经营指标工资=(绩效工资×50%)×(实际销售额÷当月经营指标)

◆管理指标工资=(绩效工资×50%)×管理指标分数%

◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资

3、厨务部行政总厨考核公式:

◆超出经营指标工资=(绩效工资×20%)×{1+(实际销售额-当月经营指标)÷当月经营指标×1.5}

◆低于经营指标工资=(绩效工资×20%)×(实际销售额÷当月经营指标)

◆管理指标工资=(绩效工资×20%)×管理指标分数%

◆超出毛利率指标工资=(绩效工资×60%)×{1+(实际毛利率-55%)×10}

◆低于毛利率指标工资=(绩效工资×60%)×{1-(55%-实际毛利率)×5}

◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资+毛利率指标工资

4、绩效考核案例说明:

a、超出指标案例:

某餐饮部经理月薪为5000元,2月份经营指标为120万元,实际完成140万元,管理指标各项任务完成基本合理,经核算得95分,其2月份实际所得工资为:

岗位绩效工资为:5000×40%=2000

经营指标工资为:(2000×70%)×{1+(1400000-1200000)÷1200000×2}=1866

管理指标工资为:(2000×30%)×95%=570

2月绩效考核工资为:1866+570=2436

2月份应发工资为:3000+2436=5426

b、低于指标案例:

某房务部经理月薪为5000元,2月份经营指标为80万元,实际完成70万元,管理指标各项任务完成基本合理,经核算得95分,其2月份实际所得工资为:

岗位绩效工资为:5000×40%=2000

经营指标工资为:(2000×70%)×{700000÷800000}=1225

管理指标工资为:(2000×30%)×95%=570

2月绩效考核工资为:1225+570=1795

2月份应发工资为:3000+1795=4795

c、厨务部指标案例:

某行政总厨月薪为8000元,2月份经营指标为120万元,实际完成110万元,毛利率指标实际完成50%,管理指标得分为95分,其2月份实际所得工资为:

岗位绩效工资为:8000×40%=3200

经营指标工资为:(3200×20%)×{1100000÷1200000}=582

毛利率指标工资为:(3200×60%)×{1-(55%-50%)×5}=1440

管理指标工资为:(3200×20%)×95%=608

2月绩效考核工资为:582+1440+608=2630

2月份应发工资为:4800+2630=7430

(9)考核操作办法:

1、考核工作由总办和人力资源部负责实施和操作;

2、经营业绩的完成情况和各项指标数据由财务部提供;

3、管理指标考核数据的来源:

①、营业部门的设备设施保养完好率由工程部确认;员工流失率、员工培训率由人事部确认;服务投诉率、工作落实情况由酒店总经理确认;

③、行政总厨的新菜品开发率、出品合格率、卫生达标率由酒店总经理确认,出品投诉率由餐厅楼面确认。

第3篇 z酒店经营管理绩效考核方案

一、目的:激发资源潜能,稳定创业热情,发挥人才优势,提高管理水平,鼓励创新发展,创造最佳效益,有效地整合、开发、利用有限的人力资源。二、考核组织架构及层次:(参照酒店组织结构图)三、绩效考核项目和评分标准:1、执行总经理:1)管理规范;2)经营策略;3)服务质量;4)营业额;5)毛利率;6)费用率;7)人力成本控制;8)安全卫生;9)投诉率;10)考勤考绩;11)员工管理;12)硬件管理;13)意见和建议;14)违规违纪;15)完成临时工作任务。2、总办主任:1)部门日常管理;2)企业形象设计;3)品牌维护;4)企业文化建设;5)企业管理规章制度起草、修订和颁发;6)企业内部报刊编辑、发行;7)企业外联公文管理;8)企业各项证照、章使用、管理;9)企业经营管理文档处理;10)市场调研;11)企业发展规划;12)企业各项会务组织、安排、记录;13)考勤考绩;14)协调配合;15)工作纪律;16)意见和建议;17)完成各项临时工作任务。3、营销部经理:1)部门日常管理;2)营销策略;3)顾客档案;4)营业分析;5)顾客关系;6)营业额;7)广告宣传;8)费用控制;9)市场调研;10)环境布置;11)宴席策划;12)预订接待;13)考勤考绩;14)工作纪律;15)协调配合;16)意见和建议;17)完成临时工作任务。4、人力资源部经理:1)部门日常管理;2)招聘培训培养工作;3)档案管理;4)绩效考核管理;5)员工晋升晋级管理;6)劳动合同管理;7)薪酬福利管理;8)人力成本控制;9)报表管理;10)考勤考绩管理;11)员工活动管理;12)工作纪律;13)员工思想;14)协调沟通;15)意见和建议;16)完成临时工作任务;5、财务经理:1)部门日常管理;2)财务预算、决算和计划;3)成本核算;4)费用控制;5)帐目管 理;6)营业收入;7)出纳管理;8)固定资产管理;9)报表管理;10)考勤考绩;11)工作纪律;12)协调维护;13)设备维护;14)意见和建议;15)完成临时工作任务。6、餐饮经理:1)现场管理;2)销售策略;3)服务质量;4)销售额;5)人员调配;6)安全卫生;7)投诉处理;8)考勤考绩;9)员工思想;10)设施设备维护;11)培训培养;12)违规违纪;13)协调配合;14)意见和建议;15)完成临时工作任务。7、行政总厨:1)部门日常管理;2)出品质量;3)销售额;4)毛利率;5)产品创新;6)人员调 配;7)安全卫生;8)设施设备维护;9)员工思想;10)考勤考绩;11)劳动纪律;12)培训培养;13)协调配合;14)意见和建议;15)完全临时工作任务。8、安保经理:1)部门日常管理;2)安全保卫;3)车场管理;4)环境卫生;5)安全检查记录;6)设施设备维护;7)消防安全培训、训练;8)防盗、防毒工作;9)突发事件处理;10)人员调配;11)考勤考核;12)工作纪律;13)协调配合;14)意见和建议;15)完成临时工作任务。9、工程经理:1)部门日常管理;2)水电管理;3)油气管理;4)通风管理;5)音响系统管理;6)内环境管理;7)外环境管理;8)设施设备安装、维护;9)检查记录;10)人员调配;11)考勤考绩;12)工作纪律;13)协调配合;14)意见和建议;15)完成临时工作任务。10、各个部门主管级管理人员参照其岗位职责设计其考核项目及评分标准。例服务领班:1)区域现场管理;2)服务质量;3)区域销售额;4)人员安排;5)安全卫生;6)投诉率;7)设施设备维护;8)培训培养;9)员工思想;19)自身素质;11)考勤考绩;12)劳动纪律;13)协调配合;14)意见和建议;15)完成临时工作任务。11、基层员工参照其岗位职责设计其具体考核项目及评分标准。例服务员:1)仪容仪表(头、手、制服、号牌、站姿、行走);2)服务态度(微笑、礼貌、耐心、主动、语言、技能);3)推销(菜肴、汤品、主食、酒水、饮料、茶艺、技巧、搭配);4)服务技能及工作效率(托盘、摆台、斟酒、折花、上菜、分菜、餐前、餐中、收市);5)卫生安全(个人、环境、餐具、台面、门窗、设施、设备);6)劳动纪律(考勤、考绩、投诉、管理服从、团结协作、完成任务)等。例表1:

考核项目

考

核

标

准

评分标准

评分

管理规范

抓好酒店日常管理,抓好酒店正常经营,督导各部门员工遵守各项规章制度,认真履行岗位职责,搞好考勤考核工作,切实执行拟定的工作流程,热情接待顾客,不断提高服务质量,注重声誉和品牌建设,策划营销方案,组织安排好相关活动,通知安排会务并做好记录备查。日常经营活动正常,则可领到当月该项金额考核工资,每出现一例员工严重违反规章制度或因管理不善使酒店遭受损失。均扣减当月该项考核工资的5%;每月出现10次,则全部扣除当月该项考核工资。

经营策略

服务质量

营 业 额

毛 利 率

……

四、考核程序1、执行总经理由管理公司总经理考核,每月考核一次,月底上交总公司总裁审核后返回管理公司作为当月绩效考核工资的依据。2、部门经理由执行总经理考核,每周考核一次,月底汇总上交管理公司总经理审核后返回连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。3、各部门主管级管理人员由各部门经理考核,每周考核一次,月底汇总上交执行总经理审核后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。4、各部门基层员工由其部门经理或主管考核,每日考核一次,月底汇总上交部门经理审核,执行总经理审批后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据五、绩效考核薪资计算公式:员工工资基本结构:月收入(n)=基本工资(a)+相关补助津贴(b)+绩效考核工资(p)员工绩效工资p=绩效工资基数(g)×月绩效考核分数(s)×100%1、执行总经理工资结算公式:n=a+b+g×s%2、部门经理工资结算公式:n=a+b+g×(s1+ s2+ s3+ s4)/4×100%3、各部门主管工资结算公式:n=a+b+g×(s1+ s2+ s3+ s4)/4×100%4、各部门基层员工工资结算公式:n=a+b+g×(s1+ s2+ … + s*)/*×100%(*=26,27)六、绩效考核工资资金来源:参照行业薪酬标准和人力成本指数,在人均月劳效达到8000元/人月时,人力成本支出应为营业总收入的18%—21%。一般情况下,员工基本工资应占营业总收入的15%,绩效工资占营业总收入的3%—5%。公司可根据运营需要,提取0.2%作为总经理奖励基金,提取0.3%作为年终奖奖励基金,其余2.5%—4.5%作为员工绩效工资进行合理分配。七、方案实施评估:优点:1、一种绩效考核模式贯穿到底,便于各级工作人员知会和操作;2、表格式的考核评分,由各个层级管理人员层层监督、检查,日、周、月考核,月度汇总,科学规范,合理有效,最大限度地做到管理的公平、公正;3、真正实行按劳分配,使得员工个人的利益最大化,最大限度刺激员工工作积极性;4、有效地控制了人力资源成本。弊点:1、表格化的痕迹管理,纸张用量较大,管理成本增加;

2、各个管理环节监督不力会导致数据失真,分配不均,员工不满等连锁反应

第4篇 餐饮公司绩效考核管理体系设计方案

**餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理体系设计方案

第一章总则

适用范围

本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量考核相结合；

多角度考核；

公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

第二章考核组织管理

公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：

负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；

审核公司一般员工的年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理制度的实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

协调、处理员工考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

经营办职责

公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：

负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；

根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；

通报公司部门、项目考核工作情况；

负责部门、项目考核最终结果的公布。

各部门、项目负责人的职责

负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；

负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；

负责制定本部门、项目员工的考核指标；

负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第三章

考核方法

考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3－1考核周期表

考核对象

考核周期

公司高管人员

年度考核

经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员

季度考核、年度考核

采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工

月度考核、年度考核

房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员

项目考核、年度考核

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。

表3－2考核关系表

考核对象

考核关系

高管人员

直接上级

部门负责人

直接上级、同级、直接下级

一般员工

直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。

态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。

能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。

关键业绩指标（KPI）设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

关键业绩指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；

直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。

关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。

考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）

定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。

表3－3定性指标评分等级定义表

考核得分

120–1051007065-0标准

A：超出目标

B：达到目标

C：接近目标

D：远低于目标

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩

实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

考核结果的分布

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。

优良中

基本合格

不合格

高

考核分数

低

图1考核结果参考分布图

表3－4考核结果强制分布对照表（参考）

综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

强制分布比例

5%-10%

15%-20%

其余

15%-20%

5%-10%

表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）

考核得分

110－120105－11095－10585－95≤85综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

第四章

月度、季度考核

月度、季度考核维度

各级部门负责人

部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：

表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标70%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

管理绩效

工作任务管理30%

人员管理

其他员工

其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：

表4－2其他员工考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标80%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

态度20%

月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。

确定任务绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，确定考核结果

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。

第五章

个人年度考核

个人年度考核对象

年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。

其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。

个人年度考核维度

年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

个人年度考核流程

每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。

各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。

薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第一节

个人年度综合考核

个人年度综合考核的维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

公司高管

表5－1公司高管人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

绩效合同得分

董事会或总经理90%

周边绩效

同级10%

部门负责人

表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办

30%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办60%

周边绩效

同级10%

一般员工（部门副职相同）

表5－3一般员工考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办10%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办90%

个人年度综合考核结果的用途

个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

职务等级升降

表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。

工资等级升降

年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

年终奖分配

在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。

岗位职务聘任

年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

培训

针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第二节

个人年度能力评价

能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。

评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表5－4评价关系表

评价对象

评价关系

各部门负责人（包括部门副职）

直接上级、同级、下级评价

一般员工

直接上级、部门同级评价

第六章

部门考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。

考核周期

部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。

考核关系

经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度考核。

考核维度及权重

部门考核维度及权重见下表：

考核维度

考核人

年度考核权重

任务绩效指标考核

经营办90%

满意度调查

经营办10%

部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。

第七章

项目考核办法

项目考核对象

此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。

考核周期

项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。

考核组织

项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。

项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：

负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；

负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；

负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；

会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；

协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；

负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；

项目考核指标及权重

表7－1项目考核指标权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

项目质量

评审小组40%

项目进度控制

评审小组20%

项目经费控制

评审小组30%

项目效益

评审小组10%

不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。

项目考核流程

项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。

经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。

项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。

项目成员的个人考核

项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。

考核结果的用途

项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。

第八章

申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

申诉受理

综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：

员工对考核结果有异议

N

提交申述表

综合办调查情况

是否受理

解释原因

Y

能否进行协调

N

Y

协调解决

上报考核管理委员会处理

表8－1员工申诉表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

（）考核

（）薪资、福利

（）其它

申诉内容

接待人

申诉日期

表8－2员工申诉处理记录表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

（）考核

（）薪资、福利

（）其它

申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录

问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备注：

第九章附则

考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。

本方案由公司综合办负责解释。

本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。

本方案自颁布之日起实施。

第5篇 某餐厅绩效考核管理体系设计方案

目录

第一章总则 1

第二章考核组织管理 2

第三章考核方法 4

第四章月度、季度考核 9

第五章个人年度考核 11

第一节 个人年度综合考核 12

第二节 个人年度能力评价 14

第六章部门考核 15

第七章项目考核办法 16

第八章申诉及其处理 18

第九章附则 20

附录一管理绩效指标定义表 21

附录二周边绩效指标定义表 22

附录三态度指标定义表 23

附录四能力评价指标定义表 24

附录五能力评价评分表设计及填表说明 29

附录六员工满意度调查表 32

附录七协作满意度调查表 33

附录八个人考核表格示例 34

附录九部门年度考核表格示例 37

附录十项目考核表格示例 38

附录十一:绩效考核指标示例 39

第一部分 高管人员关键业绩考核指标 39

第二部分 各部门任务绩效考核指标 42

第一章总则

第一条 适用范围

本方案适用于济公沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工,其中董事会任命的高管人员由董事会考核,非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

第二条 考核目的

1. 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,促进公司经营目标的实现;

2. 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;

3. 通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。

第三条 考核原则

1. 以提高员工绩效为导向;

2. 定性与定量考核相结合;

3. 多角度考核;

4. 公平、公正、公开。

第四条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

1. 薪酬分配

2. 职务晋升

3. 岗位调动

4. 员工培训

第二章考核组织管理

第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下:

1. 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则;

2. 审核公司一般员工的年度考核结果;

3. 最终处理员工考核申诉。

第六条 公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责:

1. 制订员工考核管理制度的实施细则;

2. 对各项考核工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询;

3. 对考核过程进行监督与检查;

4. 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况;

5. 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;

6. 协调、处理员工考核申诉的具体工作;

7. 组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密;

8. 建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第七条 经营办职责

公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构,主要负责:

1. 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则;

2. 根据公司年度经营计划,提出项目、部门考核方案,包括各部门考核指标、目标值、权重等,考核管理委员会通过后组织执行;

3. 负责组织部门、项目考核的实施,汇总统计部门、项目考核评分结果,报综合办;

4. 通报公司部门、项目考核工作情况;

5. 负责部门、项目考核最终结果的公布。

第八条 各部门、项目负责人的职责

1. 负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理;

2. 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉;

3. 负责制定本部门、项目员工的考核指标;

4. 负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总;

5. 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈,并帮助其制定改进计划,并对考核工作情况进行通报。

6. 为本部门、项目人员建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第6篇 某某公司绩效考核管理方案

每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的,那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢下面提供了某公司绩效考核管理方案,欢迎浏览。

绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核,实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系,目标的制订与公司整体目标相结合,对员工的技能和业绩表现进行科学评价,与薪酬紧密挂钩,使薪酬作为绩效管理的调节杠杆,通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效,使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合,为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会,使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

目的:

(1)帮助直线经理成为绩效管理专家,提高他们的绩效管理技能和执行力。

(2)能有效改善企业管理流程,增进竞争力。

(3)激发员工潜力,提高工作效率,塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会:

主席:

委员:

考核范围:副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经理、经理助理、直营店人员。

绩效考核指标的设计:

(1)能力考核指标,即员工具有这方面绩效的能力,这种能力到了何种程度。

(2)态度考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的主动性、责任感强度等。

(3)业绩考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来能力的实际效果。

注:此考核系统以上述三项考核指标为基础展开,在确定考核结果时应平衡三者辨证关系,使考核结果公平公正。

考核方式:

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心(职能部门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应,建立沟通评估机制,我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。

一、月度计划执行考核管理

第一步、计划制定

月度计划制定应遵循smart原则(计划事项应细化到具体内容,目标应是可衡量的、可证明的确存在的,应确定达成目标的时间)及责任到人,以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目,是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

1、计划内容应包括如下:

a、事务性计划中事项内容

①、市场开发计划

a计划月内加盟商发展情况

b广告投放宣传计划

c对准加盟商支持(协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等)

②、计划月内直营店管理情况

a目标营业额及提高方法

b门店促销计划

c门店管理改进提高措施

③、加盟市场维护计划

a市场管理及巡店计划

b加盟商培训开会沟通计划

c市场信息及竞争对手调查收集

④、员工队伍管理及培训计划

a人员培训计划

b新进人员补充拓展培训计划

c加盟商员工培训

⑤、财务、库管计划

⑥、权益金收缴情况

⑦、其他

b、任务业绩指标,是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标,其作为重要的考核参数。

2、责任人

责任人是指计划事项的主要实施执行人,对计划完成情况负主要责任,其作为对下属考核的主要依据。

3、完成时间

在计划制定时应写明完成时间,以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。

注意:完成时间不能统一写到月底,应阶梯式分解到各天。

4、资源支持

资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。

5、完成情况反馈情况

完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写,并分析。

6、权重(和为130%)

是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现,同样也是计算绩效工资的主要依据。

7、备注

如遇特殊情况导致计划未达成目标,在备注栏说明。

各管理中心(部门)应在每月28日将下月计划上报公司本部,批准后按计划实施。

首先制订本部绩效计划。其次,制订各管理中心绩效计划,第三,制订员工绩效计划,各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点,以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划,形成员工绩效计划,并签字确认。

附:表一《月度计划执行反馈表》

部门(管理中心)的由主管副总审批

《管理中心月份工作任务指标计划表》

由总经理审批

第二步、组织执行,做完成情况评估

计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况,做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估,确认完成情况。

任务指标计划表在当月结束后依据财务数据,计算当月完成情况。

直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

职能部门

月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数(完成事项的权重总和)+福利补贴

本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理:

月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴

副经理(助理)=基本工资+绩效工资*绩效系数

其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定,但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数,须经汇报本部经理批准,经人力资源部备案。

公平公正性由人力资源部监督,并解释说明。

第三步、进行绩效考核面谈沟通

直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外,更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验,帮助其提高绩效能力,以维持被考核者持续的热情,同时或得持续的绩效改进。

附:表三《绩效面谈沟通记录表》

第四步、建立绩效考核业绩档案

(1)通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程,提出有用的建议,提高其绩效能力。

(2)帮助管理者更加高效做好管理工作,熟悉每一个部署的表现,以便于有针对性的进行指导。

(3)为季度考核、年度考核提供原始依据,使整个考核过程更加公平公正。

(4)与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来,充分起到激励先进和鞭策后进的作用。

绩效考核业绩档案包括:《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证,人力资源部备案。

二、季度或半年度考核管理

季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。

1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

(1)、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况,计划完成情况和主要业绩等。

(2)自评性指依据岗位规范和职责目标,对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况,作自我评估、自我鉴定。

(3)报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。

通过述职人的报告,绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估,确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。

2、公司季度考核评估,具体请按季度考核表执行。

以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现:

①权重均值在50%以下的做(免职)处理

②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

④权重均值在81%—110%之间的做不变。

⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。

述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案,累计到年度综合业绩评估。

具体内容:附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

《季度考核评估表》

三、年度综合业绩考核

年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上,通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。

第7篇 王府井饭店员工绩效管理实施方案

因本资料内有几张表格,并未上传,全套下载地址:

王府井大饭店员工绩效管理实施方案

一、总则

1.绩效管理:

绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通,达成共识,并通过工作过程增强员工实现目标的能力,从而成功实现业绩目标的管理方法。

绩效管理强调结果,也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理,它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。

2. 绩效管理的目的:

绩效管理的核心目的是引导员工制订与王府井大饭店战略目标相统一的工作目标,通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈三个阶段形成的绩效管理体系,发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能,促进上下级沟通和各部门间的相互协作,保证饭店战略目标的顺利实施,促进员工和饭店价值共同提升。

二、组织机构及职责分工

1. 组织机构:

由饭店人力资源管理委员会负责饭店整体的绩效管理工作,具体由人力资源

部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制,即由员工的直接上级负责下属员工的绩效管理工作。

2. 职责分工:

人力资源部门的职责:

开发绩效管理系统

为主管领导和员工提供培训

监督绩效管理系统的实施

评价绩效管理系统的有效性

绩效考核结果的运用

直接上级的职责:

制定下属绩效目标

为下属提供绩效反馈

评估、考核

参与规划下属职业发展

针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈

三、绩效管理体系操作流程

四、绩效管理体系的运行

1.年初绩效目标的设定

1.1部门、员工目标设定的依据:

部门目标的设定:召开绩效目标计划会,以饭店总体目标及全年工作计划为依据,将总体目标进行分解,明确部门目标。

个人目标的设定:依据部门目标、本岗位工作说明书、程序标准等确定个人目标,并通过绩效考核表明确各具体考核项目。

1.2 绩效目标设定的原则(smart原则):

绩效目标必须是具体的,以保证其明确的引导性。

绩效目标必须是可衡量的,必须有明确的衡量指标。

绩效目标必须是经过努力可达到的,不能因目标无法达到而使员工产生挫折感,但并不否定其应具有挑战性。

绩效目标必须是相关的,它必须与饭店的战略目标,部门的目标及岗位职责相联系。

绩效目标必须是以时间为基础的,有明确的时间要求。

1.3 绩效目标设定的步骤:

首先进行细致的工作分析,以确定主要工作职责(岗位说明书)。

根据岗位说明书(找准关键点)和饭店年度工作目标确定绩效目标。

在直接上级的帮助下制定完成目标的行动计划。

获取员工个人对绩效目标的承诺。

确保员工目标进展满足预定计划。

1.4 绩效目标内容:

年内我要实现哪些目标

做到什么程度

怎样做

何时完成

每月进度如何

第8篇 海新实业绩效管理方案

为推进公司可持续发展,进一步加强管理,激励员工,提高效益,增强企业核心竞争力,根据新海发电有限公司绩效管理方案(试行草案),结合集团公司实际情况,特制定本方案。

一、建立公司绩效管理组织体系

1、成立绩效管理领导小组

组长:总经理

副组长:党委书记、副总经理

成员:办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。

主要职责:负责集团公司绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。

绩效管理领导小组每月召开一次会议,讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。

2、领导小组下设绩效管理办公室

主任:党委书记

成员:办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等

集团公司办公室为日常办事机构;

主要职责:负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。

二、绩效管理主要原则

1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开,绩效面前人人平等、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正。

2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益,同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。

3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量减少主观随意性。

4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进,逐步健全完善。

5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责,不论是组织绩效还是个人绩效,都是上级评估下级,同时,集团公司各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。

三、建立公司绩效标准体系

1、确定集团公司的月绩效目标(一级绩效目标)。每年末确定次年集团公司年度绩效目标,制定相应评估标准(董事会召开后,根据董事会确定的目标进行适当调整),并分解到月度,作为集团公司月度绩效目标评估标准。

2、确定集团公司各部室及各基层单位的月绩效目标(二级绩效目标)。各单位绩效目标评估标准,分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。::关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团公司月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。

3、确定班组和个人绩效目标(三级绩效目标)。

由各责任单位牵头,根据本单位月度绩效目标责任书内容,逐项分解到班组和员工个人,确定班组或员工个人月度绩效目标内容和评估标准。

三大集体和有部室建制的基层企业可以参照建立自己的1~3级绩效目标体系。

在个人绩效目标设定中,要坚持组织绩效大于个人绩效,个人绩效服从组织绩效的原则。

1、公司总经理、党委书记:其绩效目标由董事会设定并考评。

2、公司副总经理,其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标,以及例外工作。业绩指标由总经理考核。

3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作计划以及例外工作。

4、各单位副职。其绩效评估目标为该副职分管的责任单位绩效目标或工作计划以及例外工作。

5、助理员、二线人员。其绩效评估目标为正职分配的责任单位绩效目标或工作计划,例外工作。

6、一般管理人员:绩效评估目标=具体承担的月度工作计划或工作

目标或工作责任+岗位说明书职责或岗位规范范围内的工作或责任+例外工作。

7、普通员工:绩效评估目标=岗位说明书应承担的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作:①生产型员工:重点评估其安全、经济小指标及其它非常规性工作。②检修型员工:重点评估其检修工作数量、质量等内容。③市场型员工:重点评估其岗位利润、成本、安全、内外部市场差异等。

四、建立公司绩效评估体系

(一)建立绩效评估体系

1、一级绩效目标的评估(简称一级评估)。

由企管部牵头,办公室、财务部配合,对照一级绩效目标标准,对上月集团公司绩效目标完成情况进行评估,评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理办公室,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审。

2、二级绩效目标的评估(简称二级评估)。

包括集团公司办公室、企管部、财务部及各基层单位。

关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据职责,在次月初对照二级关键绩效目标标准,对上月绩效进行评估,评估结果与责任单位反馈沟通后,由办公室汇总整理,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。

非关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据工作职责对照二级非关键目标标准,评估结果与责任单位进行反馈沟通后,交公司绩效管理办公室汇总,经公司绩效管理办公室主任审核后,从责任单位绩效工资中兑现。

3、班组和员工绩效目标的评估(简称三级评估)。

(1)班组绩效目标评估:由各责任单位根据各班组的绩效标准自行进行评估,评估结果要与班组反馈沟通并确认。

(2)公司领导绩效目标的评估:公司领导总经理、党委书记的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和,由董事会评估。公司领导副职绩效目标由总经理、党委书记评估。

(3)中级管理人员绩效目标的评估:

①中级正职绩效由集团公司分管领导负责评估。

②中级副职协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。

(4)助理员、二线人员绩效目标的评估:协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。

(5)普通员工个人绩效目标的评估。由各责任单位自行负责,对照班组、个人月度绩效目标评估标准进行评估。

(二)月度绩效评估流程

1、根据绩效目标评估标准,集团公司办公室、企管部、财务部在每月5日前(五一、十一等顺延)完成所有考核工作。并将考核结果书面(或电子邮件)向各责任单位通报,与各责任单位进行沟通,于7日将最终的评估结果汇总到办公室。责任单位对评估结果有异议、经与评估部门沟通后不能达成一致意见的,可于8日前向公司绩效管理办公室提出仲裁申请;

2、办公室每月9日前对各单位的考评结果进行汇总,制作成汇总表,报绩效管理办公室主任审核后,将公司绩效和部门重要绩效送交公司绩效管理领导小组审核;

3、每月12日前召开公司月度绩效管理领导小组会议,对关键绩效汇总结果进行审核,确定责任单位绩效工资的加扣额,并对责任单位提出的仲裁事项进行裁决,审核、裁决结果进行公示。

4、员工评估:每月12日前,完成普通员工绩效评估工作,并向员工反馈,形成一致意见;14日前,完成公司领导、中级管理人员绩效评估工作,并向其反馈,形成一致意见。

(三)建立绩效评估档案。

1、员工绩效评估档案的建立。各责任单位每月对员工的绩效情况进行评估,评估结果及员工的绩效工资分配结果都记入评估及分配表,管理部门的员工绩效评估及分配表由部门中管和员工共同签字后在部门存档;基层单位的员工绩效评估及分配表由员工本人、直接领导签字确认后保存在各单位。员工绩效评估及分配表保存时间为三年。

2、班组绩效评估档案的建立。班组设

立绩效评估综合台账,由班组长或兼职评估员记录本班组总体工作及每一位员工绩效评估情况及分配情况。班组每月绩效评估及分配情况须有班长及部门负责人签字确认。平时由班组保管,一个年度结束后交各责任单位统一保管备查。

3、部室及基层单位绩效评估档案的建立。各单位建立绩效台帐,记录汇总本单位、本部室绩效目标、工作进度、绩效工资分配情况等。经单位负责人签字后每月由本单位保管,年度结束后移交办公室部保管。

4、公司绩效评估档案。建立公司绩效评估台帐,主要记录汇总集团公司绩效评估目标、各责任单位绩效评估目标评估情况及结果兑现情况等。每月绩效评估情况由绩效办公室主任和总经理签字,由保管,年度结束后移交档案室保管。

(四)绩效辅导、反馈与沟通:

1、绩效目标在履行过程中,各责任主体负责人及相关职能部门要做好辅导、指导工作,通过有效的辅导、指导以促进绩效目标顺利达成。

2、组织绩效目标评估结果公示后,对绩效目标完成情况较差或排名靠后的责任单位负责人,由分管领导向该单位第一责任人反::馈绩效目标管理领导小组意见,进行双向沟通,协助制订改进计划。

3、对员工的绩效评估公示后,各责任单位正副负责人或班组长应及时与员工进行沟通,对评估中的有关情况及时向被评估者说明,提出改进或提高要求。

五、建立绩效运用体系

第9篇 中层管理人员绩效考核方案范例

中层管理人员绩效考核方案

为了提高管理人员的责任心和工作效率,结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下:

一、考核原则:

公开、公平、公正、简捷、实事求是;

二、考核对象:

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据:

本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

四、考核权重:

考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程:

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例:

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资; 95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。

七、年度考核:

集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈:

1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

第10篇 大区经理薪资绩效管理方案

这是本人为上海某生物工程公司所作的人力资源、薪资与绩效考核系统,此节为针对大区之激励方案。该公司是一家以直销各种检验试剂为主的企业。

一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”,他们是市场的核心,是决胜市场的关键所在!作为职业经理人,在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主!在考核的方法上采取kpi(关键绩效指标)与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中,主要以kpi为主;而年度绩效考核侧重于360度考核,即上级、同级、下级及本人四个层次的考核,以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。

一、目的

1、激发潜能,创造卓越!

2、创造发展的加速度,实现快速突破!

3、增强公司的核心竞争力!

4、熔炼与凝聚团队,打造一流的销售队伍!

5、创造可持续发展的环境与条件!

二、大区经理薪资绩效考核系统与kpi

三、薪酬方式

薪资=底薪+提成+补贴(岗位、出差)+销售竞赛奖+年终增值奖

(1)、底薪:浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展,提高内部竞争氛围,体现能者多劳多得的思想,大区经理底薪实行季度浮动制度,明细如下:

a、前一季度平均月销售/回款达到120万时,底薪为4000元。

b、前一季度平均月销售/回款达到140万时,底薪为4500元。

c、前一季度平均月销售/回款达到160万时,底薪为5000元。

d、前一季度平均月销售/回款达到180万时,底薪为5500元。

e、前一季度平均月销售/回款达到200万时,底薪为6000元。

f、前一季度平均月销售/回款达到220万以上时,底薪为6500元。

注:1、浮动底薪以一个季度为考核期,每季度浮动一次,可以上下浮动。

2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核!

3、月销售/回款小于120时,底薪为3500元。

(2)、提成:提成按销售计提,按回款发放!

提成=回款*1%*绩效考核分*(1-5%)

注:1、1%为大区经理的奖金系数;(1-5%)中的5%为风险金系数,员工辞职一个月内

无发现遗留市场问题时全额发放。

2、挂帐部分提成的处理:从本提成的设计公式来看,总体上是都会出现销售大于回款的,所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成,一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程,这部分提成的作用在于稳定团队,留住优秀的人才!

注:1、原则上每月考核分不低于70分,为适应市场多变与发展的需要,针对大区经理绩效考核可以实行季度平�,即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡,但是三个月的总分须大于210分,特殊情况报总经理批准。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成!

3、x表示销售部;c表示财务部;s表示市场部;f表示服务部;r表示人力资源部;

t表示大区经理所带领导的团队;d表示大区经理。

(3)、销售竞赛奖:

经常性销售竞赛的引入,能给团队带来“鲶鱼效应”!充分激发团队的竞争意识及创造热情!市场如逆水行舟,不进则退!唯有竞争是永远不变的主旋律!

1、月度奖励:

每月评选一次,及时刺激团队销售热情,激发潜能!主要有:

a、销售/回款最大绝对增长量奖

b、销售/回款最大绝对增长率奖

c、销售/回款最大绝对量奖

奖励:各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。

2、季度奖罚:参考月度奖励方式设计。

a、季度奖励:

每半年度根据大区的销售业绩,评选“银牌大区经理”活动,全国评选二名,奖价值1000元的旅游或礼品,颁发证书。

b、季度处罚:

季度考核排名倒数第一的大区经理,给予800-1000元的处罚!

连续二个季度考核排名最后的,给予半年连续降薪800元的处罚!半年后连续三个月排名上升才恢复原薪!

3、年终增值奖:

为增强团队的凝聚力与向心力,特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献,并体现了增长就是硬道理的原则!

年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款

此项考核指标以总回款为主,市场总回款同比下降时,不能享受年终奖。

备注:

○1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。

○2、每年7月1日之后加入公司的新员工,当年的年终增值奖先不发放,推后至下一年度累计发放。

○3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时,不享受当年的增值奖,全额纳入sf!

4、年终处罚:

在评选年终增值奖的同时,对于各项指标都排在全国最后时,给予该大区经理以2000-3000元的处罚,罚款纳入该区sf!并给予严重警告!连续二年排名皆处于最后时,给予降职降薪直至辞退处理!

5、“金牌大区经理”评选活动

“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核,是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现!于每年底举行,每年全国评选一名,颁发证书、并奖励价值5000元的旅游(国外)、培训或礼品!

注:

○1、x表示销售部;c表示财务部;s表示市场部;f表示服务部;

r表示人力资源部;t表示大区经理所带领导的团队;d表示大区经理。

○2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案,政府事务重大公关等。

○3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分(平均分),本项评选由总监监督,目的在于增加经理与员工之间的信任与支持,打造一流的团队!

6、“金牌团队”奖

为了创造全国市场之间的相互竞争,同时又鼓励团队的团结与发展,特设“金牌团队”

奖励。大区经理作为一个团队的管理者,他的管理考核主要在于其团队综合绩效上,每半年季评选一次,全国共评选出一名,奖励:

○1、奖励团队:证书、全公司通报奖励,奖金2000元或等值的礼品。

○2、大区经理奖励:奖金1000元或等值礼品,颁发“金牌营销管理人”证书。

四、非物质性奖励

在大区经理的绩效激励中,除了薪资方面外,还有一项非物质性的激励机制,这是整个潜能激励中的一部分,它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。

1、晋升:设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理,协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。

2、培训:为了打造一流的营销团队,公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或mba短期班(2万元以内或可公司与个人共同承担)。

五、回款风险预警系统

为确保公司回款与资金安全,为公司贡献更多的利润,大区经理必须加强对回款的管理,协助财务清欠部的回款风险预警系统运作,力争快速回款,尽最大限度减少呆死帐!

第11篇 商场现场管理人员月度绩效考核方案

为了更系统地做好商场现场管理工作,营业部对各楼面以及各楼面管理人员实行了统一的月度量化绩效考核方案。同时为充分发挥每一位管理员工潜能,力争将现场管理水准提高到一个新的高度,营业部采取了全年积分制的形式将每月的考核排序和个人分值予以累计,以一种更为直观、动态的形式反映各层级管理员工工作业绩,商场现场管理人员月度绩效考核方案如下:

1)考核对象

楼面股长(副股长)、楼面主管

2)考核人

营业部经理、督导

3)考核项目

管理质量、自律意识、创新工作

4)考核方式

(1)每位楼面股长(副股长)、楼面主管每月以100分为基数,根据营业部检查跟进发现问题予以扣分。

(2)楼面所有管理人员月度考核平均分作为楼面股长(副股长)当月考核分数。

(3)对楼面管理人员的创新工作及突出业绩,经营业部确认将在考核中予以加分鼓励。

5)考核标准

(1)现场部分:对营业部检查发现问题,一律每条问题扣1分;对集团、公司总经理室或总值班等其他部门检查员发现问题一律扣2分。

(2)服务方面:在营业部组织的优质服务检查中有未按规范接待顾客的,每人次扣1分;如发现未使用普通话接待顾客的,每人次扣2分。

(3)激励加分:楼面自行开展的创新工作、突出业绩经营业部确认的,每次加1分;经公司、集团检查确认的每次加2分。

*环境管理

①对卖场明显的环境监控检查不到位的现象(如中庭、主通道等)及同一班次出现3起以上清洁卫生问题的,营业部将对当班区域责任人予以扣分处理。

②办公室区域清洁、环境不到位情况、将对楼面股长(副股长)考核挂构。

③花车后盖布须拉好,花车后不准挂任何杂物、花车底部不得有杂物。如普遍存在类似现象,营业部将对区域责任人予以考核挂钩。

*商品管理

①对专柜明显商品陈列凌乱的问题,管理人员未予以指出的情况对当班楼面主管扣分。

②对专柜明显货源不足情况,而楼面不予跟进的问题对楼面股长(副股长)予以考核扣分。

*设施管理

①楼面存在明显系跟进不到位的设施现象,营业部将对该区域楼面主管予以扣分处理。

②楼面各主通道堆放家私超过3天以上协调处理不到位,楼面又未报告营业部情况的,将对楼面股长(副股长)予以扣分。

*人员管理

①楼面同一区域在一次检查中发现人员问题超过3条以上,营业部将对当班楼面主管予以扣分。

②楼面同一区域在一次检查中发现3起仪容仪表问题,营业部将对当班楼面主管予以扣分;同一楼面发现6起仪容仪表问题,营业部将与楼面股长(副股长)予以扣分。

*服务管理

①凡在营业部组织的优质服务检查中有员工未按规范接待顾客的,营业部将按人次、区域对当班管理员工予以扣分。

②凡在营业部组织的优质服务检查中发现员工未使用普通话接待顾客的,营业部将按人次、区域对当班管理人员予以扣分;在一次检查中发现同一区域有3人次未使用普通话的,当班管理人员记轻度过失一次;在一次检查中有5人未执行,楼面股长(副股长)记轻度过失一次。

③在营业部组织的优质服务检查中,区域达标率为100%的,当班管理人员予以加分;在一周检查中楼面综合达标率保持在97.5%以上的楼面股长(副股长)予以加分。

④当月楼面若有顾客投诉成立,营业部将按投诉次数对楼面予以扣分。

*过失单考核管理

①过失单考核营业部以当月全体管理员工下发过失单平均数为基数,达到此基数的不予扣分。

②如当月下发过失单未达到考核基数,营业部将采取差1扣1的方式进行考核,扣分最多不超过10分。

③在一个考核期内,如遇病假、年休等正常假事,营业部将剔除工作日,对当事人的考核基数进行适当调整。

*台账管理

①楼面股长(副股长)对本楼面台账管理未按营业部下发的规范执行,营业部抽查发现将对楼面股长(副股长)扣分。

②营业部抽查中发现楼面主管20条或巡查表不规范,将对楼面主管予以扣分。如楼面股长(副股长)未批阅20条,将对楼面股长(副股长)另行扣分。

③在营业部抽查中其它公告台账,如:楼面值班人、人事台账、商品退换货、疑难投诉、培训记录登记不规范、登统不全面的营业部将对相关责任人予以扣分。

*会议管理

①参加营业部召开的各种会议者必须准时到会,迟到者将予以扣分处理。个人参加营业部各种会议连续迟到3次以上者,将予以过失处理。

②会议上未经允许不得交头接耳,私下做与会议内容无关事情。

*自律管理

①在现场管理工作过程中,没有以身作则违反公司有关规定,经营业部检查发现或员工纳谏单反映,将对当事人予以扣分处理;情节严重者予以过失处理。

②现场管理人员未按要求着装、制服脏、未佩戴号牌、女管理人员未穿袜子等情况营业部将对当事人予以扣分。

③楼面管理人员离开楼面公干,须在黑板留言,回来后及时擦除。如未按规范执行将对当事人、楼面股长(副股长)予以扣分。

*交办工作

①营业部布置交办工作,楼面未按时上交或明显不符合布置工作要求的情况将对相关责任人予以扣分。

②对营业部布置交办工作,提前、认真完成并能充分发挥创新工作精神者将给予加分。

*培训情况

①楼面主管每月培训基数4次,楼面股长(副股长)每月培训基数为2次,未达到培训基数要求的营业部将对相应责任人予以扣分。

②虽达到培训基数,但培训质量不高,营业部将根据培训中心反馈考核结果在“良”以下的管理人员予以扣分。

③达到培训基数,根据培训中心每月反馈成绩,营业部将对考核结果为“良”以上的管理人员予以加分。

*考勤管理

①管理人员自身打卡不规范现象,如楼面股长(副股长)没有监控管理到位,将对当事人、楼面股长(副股长)予以扣分。情节严重者将予以过失处理。

②楼面管理人员超时补休、换班未按流程操作,营业部将对当事人及楼面股长(副股长)予以扣分。

*走动式管理

①楼面主管在一个地方停留时间太久,或全部集中在办公室现象,营业部对其培训同时将对相关责任人予以考核扣分。

>②楼面管理人员巡视中出现步履太慢,精神不振等现象将对当事人扣分。

③营业高峰时期,楼面主管对中庭扶梯、步行梯、通道等区域情况重点予以跟进。

④顾客休息区,顾客抽烟、躺卧等不规范现象均应在当班管理人员的巡视职现范围内予以跟进。

6)积分制考核办法

为更好的发挥每一位管理员工的作用,充分调动其工作积极性,营业部对各层级管理人员采取积分考核的办法,对月度排序结果给予相应积分,积分累计将作为员工半年度、年终考核的重要依据,其具体考核方式及得分如下:

(1)股长(副股长)级员工

第1名―5分第2名―3分第3名―2分第4名―1分第5名―0分

(2)人事主管及文员:

第1名―6分第2名―4分第3、4名―2分第5名―0分

(3)现场主管及督导:

第01名――6分第02名至04名――4分

第05名至08名――3分第09名至12名――2分

第13各至16名――1分第17名至20名――0分

注:如考核人数未达到上述排名要求,则按实际情况予以调整。

7)考核结果

(1)根据每月考核分数汇总排序,同时结合其它部门反馈数据作为参考,对楼面现场管理人员月度评定a、b、c类。

①在当月各层级管理人员考核中综合排序在前四位,且有突出工作业绩的月度考评为优秀。

②当月因工作失误或自身违规有过失记录的管理员工取消当月评优资格。

③楼面股长(副股长)月度个人扣分达到4分以上(含4分),取消其评优资格。

④楼面股长(副股长)月度个人扣分达到8分以上(含8分),当月考评为c。

⑤当月现场管理工作中出现重大失误或楼面现场管理质量大幅度下滑,当事楼面股长(副股长)月度考评为c。

⑥楼面主管一同参与考核,在月度考核中棕合排序在最后一位的当月考评为c。

(2)如连续三个月考核为c,将予以下岗矫正培训。

(3)一年累计4次考核为c,年终考核为d;在一年考核期内,积分最少,排序最后一位的管理员工年终考核为d。

第12篇 安全部管理人员绩效考核方案

一、总则

第一条为规范环境、职业健康安全管理,落实《安全生产法》、《建筑法》和公司关于安全生产的要求,明确安全部门的环保和施工安全责任,规范部门人员在建设施工中的健康、安全、环境管理,在施工管理中各尽其职,各负其责,特制定本办法。

第二条本办法是指对安全部经理及安全部管理人员考核周期内安全管理水平及成果作出的综合评价。

第三条绩效考核根据安全部部门职责及公司制订安全管理政策、安全管理目标采用指标量化、百分制评分的办法进行。

第四条本办法适用于公司安全部。

二、考核机构及人员

第五条公司绩效考核小组组长由公司分管生产的副总经理担任。考核小组基本职责是:负责制定、修订考核办法并组织实施;负责对安全部经理和部门管理人员实施考核评价;形成考核报告交公司审定;对安全部绩效考核工作进行指导和检查。

三、考核内容及评分标准

第六条 对安全部经理考核

1.考核内容:主要围绕安全部部门职责条款来开展,考核项目包括安全管理目标、安全生产责任制考核、人员素质与安全教育培训制度、安全检查制度、生产安全事故报告和调查处理制度、作业过程管理、文明施工标准化等内容。

2.所用考核表采用百分制,各相关内容所占分值见(附件2)。

第七条 对安全部管理人员考核

1.考核内容:主要围绕公司和安全部制订的管理制度来开展,考核项目包括安全管理目标、巡视时间、责任区域安全隐患数量与整改效率情况、安全教育、安全技术交底、内业资料管理、作业过程管理、文明施工标准化、工作速度、执行力度等内容。

2.所用考核表采用百分制,各相关内容所占分值见(附件1)。

四、考核时间及程序

第八条绩效考核每季度进行一次,对安全部相关人员的考评工作必须在每季终了的十天内完成。

第九条考核程序

安全部整体考核:公司组织考核小组→发布考核时间→考核→召开总结会进行绩效情况反馈→考核结束→考核领导小组对考核的情况进行汇总评分考核→结束。

五、考核结果及运用

第十条 绩效考核结果作为安全部人员薪酬分配的主要依据,具体见下表:

考核分数

80分以上

(含80分)

70-80分(含70分)

60-70分 (含60分)

60分以下

按季度绩效月平均工资发放

30%

20%

10%

-20%

六、附则

1、凡调离本公司工作的员工,不参与的考核。

2、本方案为试行方案,未尽事宜可在运作中加以完善、修改和补充。