房地产公司管理评审工作程序（十二篇）

第1篇 房地产公司管理评审工作程序

房地产公司管理评审程序

1.目的和范围

不断寻求体系改进的机会,确保本公司质量管理体系持续运行的适宜性、充分性和有效性,以符合gb/t19001-2000质量管理体系标准的要求和实现公司的质量方针和目标。本程序适用于本公司最高管理者对质量体系的评审。

2.职责

2.1总经理负责管理评审活动;

2.2管理者代表向公司总经理报告质量管理体系的运行情况;

2.3总经理室在管理者代表领导下准备、收集并提供管理评审所需的资料;

2.4各相关部门负责准备并提供与本部门工作有关的评审所需资料,并负责落实评审中提出改进措施的实施工作。

3.工作程序

3.1管理评审最少在12个月内进行一次,需要时增加频次;

3.2如出现以下情况,总经理将随时召开并主持管理评审:

3.2.1本公司组织机构、人员发生重大变动;

3.2.2严重的用户投诉、重大的安全事故;

3.2.3国家、地方法规有所调整,公司需作适应性调整时;

3.3管理者代表负责组织制定管理评审计划,并监督各职能部门实施。

3.4管理评审信息输入:

3.4.1总经理室提供:

a.内部质量审核报告、外审机构提供的外部质量审核报告、历次的管理评审报告。

b.总经理室工作总结。其中,质量管理中心的工作总结中应包含质量方针的执行情况和质量目标的实现情况;公司质量管理情况总结及建议;由于内外部质量管理环境的变化可能影响质量管理体系变更的问题(主要是文件、组织机构、管理过程调整的问题);工作改进的建议。

3.4.2各部门提供工作总结,包含其工作的各个方面。另外,总经理室客户服务中心、物业公司、经营部、研发部的工作总结中还应包含日常工作及提供服务过程中收集到的顾客的需求、意见、建议、抱怨等。

3.5管理评审内容:

管理评审应针对各部室的评审输入信息评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性,对质量方针和质量目标的实施情况作出评价。

3.6管理评审活动参加的对象:

3.6.1总经理、管理者代表、与评审内容有关的部门负责人。

3.6.2必要时由总经理指定的有关人员。

3.7管理评审步骤:

3.7.1总经理发布管理评审指令,并指出评审的内容及要求。

3.7.2总经理室按总经理评审指令的内容和要求,收集和准备有关的评审资料,并编制'管理评审实施计划'。计划中应包括评审重点内容、对各单位的配合要求、日程安排等内容。

3.7.3总经理室在正式评审前三天做好评审的组织准备工作,并发放'管理评审通知单'。

3.7.4评审工作在总经理主持下进行,总经理室组织对各项评审内容和讨论意见予以记录。

3.7.5总经理室组织编写'管理评审报告',报总经理批准。管理评审报告应包括:

a.质量管理体系适宜性、充分性、有效性的评审结论。

b.质量管理体系和过程的有效性、产品质量等三方面持续改进的决定和措施,以及不断满足顾客要求的应有措施;

c.资源需求的相关决定和措施。

3.7.6由总经理室要求各部室根据评审的结论确定下一步改进的职责、方式、步骤。对于改进措施的实施情况,由总经理室组织验证,记录验证结果,并在以后的经理例会中通报。

3.7.7总经理室做好管理评审记录和资料的收集保管工作。

4相关文件

《内审程序》

5相关表单、记录:

5.1管理评审指令

5.2管理评审实施计划

5.3管理评审通知单

5.5评审记录(记录)

5.6管理评审报告

5.7改进措施实施方案

5.8改进措施实施情况的跟踪报告

第2篇 房地产公司设计过程管理工作程序

房地产公司设计过程管理程序

1.目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容,对设计全过程进行控制,确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括:规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)

2.职责

2.0总则

在设计过程管理中,设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作,有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面,由设计研发部负责把控,其他部门的意见起参考作用,以设计研发部的意见为主;有关建造成本控制方面,由审计核算部负责统筹把控,有关部门配合;设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面,由项目策划中心负责统筹把控,相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时,如果没有突破成本控制指标,则坚持设计研发部的意见;如突破成本控制指标,各责任部门必须将意见充分披露,设计研发部负责汇总后向总经理汇报,由总经理根进行决策。

总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。

2.1总经理室

2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。

2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令,明确开始委托设计的时间。

2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料,对整个设计过程进行跟踪,在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价,对与策划案不符的设计提出异议。

2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。

2.2设计研发部

2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作,编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同;

2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控

制与审查;

2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明,在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上,设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件,并提交总经理批准,然后提交设计单位。待设计成果出来后,由设计研发部负责组织审查,并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广,并作为今后物业公司接收物业的依据之一。

2.2.3负责协调与设计单位之间的关系,并督促设计单位完成有关设计变更的内容,尽可能减少后期的设计变更;

2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复;

2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和'设计变更通知单'和'图纸作废通知单';

2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部;

2.2.7参与施工图交底与图纸会审;

2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.2.9设计研发资料库的建立和管理。

2.3经营销售部、客户服务部、物业公司

2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据所掌握的客户需求信息,对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议。

2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据以往物业管理的经验,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

2.4工程材料部

2.4.2负责本部门范围内的图纸分发;

2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作,从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。

2.5审计核算部

2.5.1参与设计委托合同的评审过程,负责对设计费标准的确定提出审核意见;

2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。

2.5.2对扩初设计进行评价,看设计成果是否控制在建造成本投资限额内,并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.6对外联络部

2.6.1负责工程项目的报建工作;

2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部;

2.7财务计统部

2.7.1参与设计委托合同的评审过程,负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见;

2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。

2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

3.设计过程管理

3.1建立设计研发资料库,内容包括:

a.建筑设计现行规范、法规,公司内部通用的设计规范汇编。

b.各项目的全套设计图纸,包括'设计变更通知单'。

c.设计单位的有关资料,包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。

d.建筑新材料、新技术的收集。

e.特色楼盘的资料,优秀户型的收集。

3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划,内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。

3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件,将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)

3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同,并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核,最后报总经理批准执行。

3.5特殊情况下,经总经理批准,可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。

3.6设计任务书的编制

3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书,内容必须包括:产品标准、经济指标限制、。

3.6.2必要时,设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。

3.7设计过程中的图纸审查

3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间:

3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。

3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查,从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。

3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成'会议纪要',并根据会议纪要的精神与设计单位联系;要求设计单位根据'会议纪要'的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.2扩初设计审查:

3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间

3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如:经营销售部根据所掌握的客户需求信息,对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议;工程材料部对施工技术的可行性等提出建议;客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议;物业公司根据以往物业管理的经验,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价,看工程造价是否在建造成本指标限额内,如超出指标,审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整;如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时,审计部必须及时发出预警信息,并与项目策划中心沟通,由项目策划中心负责收集有关信息,向各有关部门发函征求意见,在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议,经计划委员会审议和和总经理批准后,追加投资。

3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入,策划中心必须及时提出异议,并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整,以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。

3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查意见汇总,编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确),经计划委员会审议,报总经理批准后传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。

3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。

3.7.3施工图审查

3.7.3.1施工图的设计周期和出图时间

3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性,审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建造成本控制是否在限额指标内并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额,设计研发部应及时反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.7.3.4必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。

3.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的'图纸评审意见单'汇总,将汇总的修改意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。

3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更,设计研发部应及时反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.8设计交底与图纸会审

3.8.1在施工图出图后,设计研发部的职责主要是负责协调管理,其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。

3.8.2在设计交底前,项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部,设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控,最大限度地减少后期的设计变更。

3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底,设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)

3.8.4在阶段性施工前7天内,该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸,并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。

3.9设计变更

3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的),设计发生重大变更的,由提出部门填写申请单,经部门经理认可后,由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会,并提出修改意见,经总经理确认后,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的'设计变更通知单'后,送工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部,并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)

由项目部组织联系并落实修改,并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案;若与销售合同或公司承

诺不一致时,由设计研发部项目负责人及时用'工作联系函'的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。

3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的),由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请,与设计研发部联系,设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论,同时综合设计单位的意见,提出处理方案,反馈给经营销售部,由经营销售部将处理方案与客户沟通,经客户确认后,将有客户反馈的修改申请交设计研发部,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的'设计变更通知'后,送交工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.10项目评价

3.10.1阶段性评价:在各项目施工阶段,各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部,设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价,对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈,并编写评价报告。

3.10.2竣工项目综合评价:在竣工项目交付客户使用6个月内,由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价,向总经理提交专项报告,并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据

3.11图纸管理:即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。

3.11.1图纸发放流程:

3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后,及时进行清点,逐套登记在《收图登记表》上,并按首页设计研发部编制的分发号,逐页加盖受控分发号;接到新图后,各部门所持的旧图作废,由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。

3.12设计过程流程图:

设计过程控制流程图

3.13问责

对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的,根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。

4.相关文件

4.1《项目开发总策划程序》

4.2《施工管理程序》

4.3《销售过程管理程序》

4.4《招标管理程序》

4.5《市场调研程序》

4.5《项目报建、审批管理程序》

5.相关表单、记录

5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)

5.2图纸评审意见单

5.3图纸作废通知单

5.4图纸收发登记表

5.5图纸借阅登记表

编制:

日期:审核:

日期:批准:

第3篇 某某房地产公司工作例会控制管理指引性文件

某房地产公司《工作例会》控制与管理指引性文件

根据公司目前《工作例会》效率的实际情况,为了提高会议效率,规范公司的内部管理,形成在管理上有章可循、定义清楚、工作思路明确、保障工作流畅、加强执行力、规避推诿现象,确保工作目标的实现。

在'有会有议、有议有决、有决有果'会议管理理念的指导下,制定'《工作例会》的控制与管理'指导性文件。

第一条 参会成员:(根据《工作例会》主题确定)

副经理以上员工、关键员工、重要岗位员工;

第二条 语言:《工作例会》语言普通话;

第三条 时间:每周五晚上19:30,控制在晚上10点之前结束;

第四条《工作例会》记录人 行政部资料员莫艳艳;

第五条 会议纪律:

5.1参会人员须到《会议纪要》记录员莫艳艳处签到;

5.2参会人员须带好正规的笔记本,详细记录与自已有关的工作,以便任务完成的准确性,保证执行力;

5.3手机调为震动,接听电话须到会议室外,以便保证会议的质量;

5.4会议室禁止吸烟,以便保证会议环境,总部参会人员自带饮水杯;

5.5因故不能参加会议者,提前报总经办总经理助理请假, 该项纪律纳入员工考核评估;

5.6除特殊情况,经批准除外,任何人不准迟到,无故缺席,负激励如下:(工资体现,表现纳入员工考核;)

5.6.1《工作例会》正式开始以后,10分钟以内到会者视为迟到,迟到者每次乐捐50元;

5.6.2《工作例会》正式开始10分钟以后到会或未经批准缺席视为无故缺席,无故缺席者每次乐捐100元或旷工处理;

5.7 《工作例会》工作部门负责人不按《工作例会》会前、会中、会后等工作要求执行到位,负励激励如下:

5.7.1以部门为单位,部门第一负责人负责,第一次乐捐100元,第二次乐捐200元,第三次乐捐300元,第四次以上视为没有合格的工作技能和管理能力,转为试用期员工或者辞退处理;

5.7.2以参会人员为单位:第一次乐捐50元,第二次乐捐100元,第三次乐捐200元,第四次转入试用期员工或辞退处理;

5.8在《工作例会》会中接听电话,每次乐捐30元;

第六条 《会议纪录》要求:

6.1《会议纪录》记录要求:

6.1.1采用本号文件提供的《会议纪录》表格,准确表现工作状态;

6.1.2《会议纪录》记录内容:《工作例会》前准备工作要求提交部分,《工作例会》中各部发言的主要内容,部门负责或相关责任人人相互讨论工作对问题解决的方案和建议

第4篇 房地产公司前期物业管理控制工作程序

房地产公司质量手册:前期物业管理控制程序

1.目的

通过对前期物业管理的控制,确保房屋保持正常的使用功能,为住户提供良好的居住环境,满足住户的需要。

2.范围

本程序适用于公司开发工程项目的前期物业管理工作。

3.职责

3.1策划与营销中心负责组织开展前期物业管理工作。

3.2工程部负责联系施工单位进行工程质量问题的处理工作。

4.控制程序

4.1策划与营销中心参与工程项目的竣工验收工作,掌握工程的基本情况和质量状况,根据物业的规模、设施、环境等具体情况,组织物业管理机构。

4.2接管验收

4.2.1由策划与营销中心根据物业管理移交的安排,组织前期物业管理机构、项目部和有关的设计、施工、监理单位进行物业的接管验收。

4.2.2物业接管验收各方共同清点房屋、装修、设备和定、附着物,核实其质量状况和使用功能及有关的文件资料,对检查验收中发现的问题,由项目部组织在规定的期限内进行整改。物业管理机构负责对检查整改情况在“物业管理接管验收记录表”中进行记录。

4.2.3接管验收合格后,由参加验收各方在“物业管理接管验收记录表”中签署验收合格意见,办理工程项目的有关文件资料的移交工作,移交文件资料主要包括:

a)工程项目的整套技术资料;

b)工程质量保修书和工程使用说明书。

4.3由物业管理机构负责组织物业管理队伍,制定有关的管理制度:

4.3.1根据物业的规模、等级合理确定组织机构和岗位设置,满足前期物业管理的要求。

4.3.2组建清洁、保安、绿化、维修等管理队伍,对招聘人员签定用工合同,作好岗前技能培训。

4.3.3制定各项管理标准、岗位工作标准及其它的有关规章制度,并作好培训工作。

4.4联络、沟通社会有关部门,包括:街道、公安、交通、环卫、卫生、市政、园林、教育、公用事业和文化娱乐等部门,建立代办服务项目的管理网络。

4.5办理前期物业管理的入伙手续

4.5.1及时向住户发送有关的入住函件,包括:“入伙通知书”、“入伙手续书”和“收费通知书”。

4.5.2做好住户入住的服务工作:

a)向住户介绍物业区域的情况,接收住户的咨询;

b)住户签定“管理公约”;

c)组织住户验收房屋,验收合格后进行房屋的移交;

d)根据房屋的设计结构情况以及国家和地方有关装修的法律法规要求,制订“装修管理规定”,做好对住户装修的有关服务工作。

4.6由策划与营销中心组织物业管理机构开展物业管理的日常工作:

4.6.1保洁绿化工作,执行q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》。

4.6.2治安保卫工作执行q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

4.6.3工程质量保修执行q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》。

4.6.4物业管理机构根据“管理公约”规定的收费标准和方法,收缴物业管理费。

4.7依据q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》,做好顾客意见投诉的处理工作。

5.质量记录

5.1qr23-01物业管理接管验收登记表

5.2qr23-02入伙通知书

5.3qr23-03入伙手续书

6.支持性文件

6.1q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

6.2q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》

6.3q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》

6.4q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》

第5篇 房地产公司计划管理工作程序

房地产公司计划管理程序

1、目的和范围:计划是企业管理的重要手段之一,计划制定和执行过程,可以减少企业的不确定性,提高企业的经营管理水平。通过制定计划,形成企业明确的经营目标,通过监督计划执行和计划调整,实现企业的稳步发展,在实现计划的过程中,提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。

2、职责:

2.1企业发展中心

2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。

2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息,听取相关部门的意见,经集团计划委员会执行会议讨论,向决策层提出建议性的计划指标,根据决策层确定的计划指标,对计划指标进行分解,听取部门和分支机构的意见和平衡以后,形成执行的计划。

2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标,统一计划报告的模式。

2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡,形成集团年度计划。

2.1.5企业发展中心通过计划管理工具,监督计划指标的执行,及时向决策层反馈计划的执行情况,并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行,也是计划管理机构的基本职能。

2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况,形成集团的季度和年度计划执行报告。

2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。

2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。

2.2各部门和各分支机构

2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内,向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位,应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备,并形成部门和分支机构的工作计划。

2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。

2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作,各部室和分支机构如遇非常规性问题,影响计划执行,必须及时反馈情况。

2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。

3、工作程序:

3.1中长期计划编制

3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查,并通过公司信息管理平台了解内部经营状况,在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。

3.1.2根据调查资料和预测结果,由公司决策层确定经营目标,确定计划指标。

3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标,分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。

3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总,并进行概略平衡,在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。

3.2年度计划编制

3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息,进行计划信息处理,对计划形成的背景进行评估,为计划制定提供相关信息。

3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议,听取部门和分支机构的意见,形成集团建议性的计划指标。

3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标,进行计划指标分解,在听取部门和分支机构的意见的基础上,进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标,形成各项计划及本部门的工作计划。

3.2.3.1设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标,进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.2经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。

3.2.3.3审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.4客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。

3.2.3.5人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。

3.2.3.6财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。

3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡,形成集团年度生产经营计划和工作计划,报总经理批准。

3.3计划执行情况的控制和调整

3.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告,年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。

3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部,由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。

3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总,编写集团季度、半年和年度计划执行报告,说明计划执行效果和进度,分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。

3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行,并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息,根据企业经营环境和企业内部的变化,提出计划修改的意见。

3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议,为计划会议提供计划文件。

3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结,并提出改进意见,作为下一年度计划的编制依据。

3.4计划执行情况的考核

3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中,对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。

3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况,对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警,同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论,经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。

3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬,向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部,对各部门和各分支

机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。

4、相关文件

4.1项目开发总策划程序

4.2会议制度

4.3工作改进管理程序

5、相关表单、记录

5.1计划专题会议纪要

5.2各类计划资料

编制:

日期:审核:

日期:批准:

第6篇 房地产公司信息管理工作程序

房地产公司信息管理程序

1目的和范围:通过对市场、产业及企业内部信息的集成和处理,为公司战略管理服务,为企业业务运行提供服务;并通过对信息技术的应用与管理,使信息技术成为企业管理水平逐步提升的重要工具。企业发展中心将逐步实现上述信息管理的功能。

2职责:

2.1各部门、各分支机构负有指定专人定时提供企业发展中心要求提供信息的职责,并保证信息的准确性、及时性、统一性。企业发展中心负责统一集团信息的收集和发布,并及时地把信息传送给相应的部门,使信息能够为管理提供服务。

2.2企业发展中心是融侨集团进行信息管理的工作机构。

2.3企业发展中心每年向总经理提出信息管理的工作计划。

2.4企业发展中心负责组织外部和内部的信息收集和处理,统一集团的信息管理,并进行相应的信息资源传播。

2.5企业发展中心负责组织信息资源的保密、归档、储存。

2.6企业发展中心为企业业务运行的系统性提供管理软件平台,负责信息管理专用软件的运行管理与维护。

2.7企业发展中心负责协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作,各部门、各分支机构今后开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一认可,以避免出现各信息系统不兼容问题。

3工作程序

3.1信息管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分,由企业发展中心根据社会经济发展、企业实际需求和自身条件编制,总经理批准后由信息管理专员具体组织实施。

3.2信息资源收集

3.2.1集团各部门、各分支机构有责任按照信息管理的规律和信息管理部门的要求,及时、准确、统一地提交相应的信息。

3.2.2企业发展中心对各部门提交的信息进行评估,未达到要求的信息,企业发展中心要求作进一步补充或修正,各部门和分支机构应于指定的时间内再次提交相关信息;

3.2.3企业发展中心组织力量及时完成信息的收集和处理;

3.2.4企业发展中心对外包给外部组织承担的信息收集工作进行监管。

3.3信息资源分析

3.3.1企业发展中心牵头组织企业内外部的力量,定期或不定期地召开信息分析会,以逐步提升企业对信息的利用水平;

3.3.2企业发展中心可以根据企业发展的需要、部门和分支机构的需要,根据总经理的指令,对某类信息进行专项分析,让信息管理充分发挥服务于企业业务的作用。

3.4信息资源传播

3.4.1企业发展中心将根据信息的用途,选择信息资源的传播方式,决定信息传播范围、传播时效。

3.4.2企业发展中心负责统一集团信息的发布,并及时地把信息传送给相应的部门,使信息能够为管理提供服务。

3.4.3信息的传播方式主要有:编辑印发纸质《决策内参》、对重要专题制作专题报告、召开信息通报会、利用专用软件在局域网上发布等。

3.5信息使用反馈:信息使用者可以对信息作出批示或反馈,填写《信息反馈单》,企业发展中心应该对《信息反馈单》答复。

3.6信息资源的保密、归档、储存执行《文件管理程序》和《档案管理程序》。

3.7信息技术应用管理及促进

3.7.1企业发展中心视企业实际需要,为企业业务运行的系统性提供管理软件平台,负责信息管理专用软件的运行管理与维护。

3.7.2企业发展中心协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作,各部门、各分支机构开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一管理。

3.7.3按需引进并促进企业办公自动化。实现以业务信息、请示单信息、决策信息、部门周记信息、计划执行信息、工作联系函、工作报表、会议纪要为主的信息资源的自动化管理及流转。

编制:

日期:20**年4月24日审核:**

日期:20**年4月29日批准:

日期:

第7篇 房地产公司租赁管理工作程序

房地产公司租赁管理程序

1目的和范围:确保为客户提供满意的租赁服务。适用于公司未售物业、配套物业的租赁管理。

2职责:

2.1总经理批准合同执行。

2.2法律顾问负责制定租赁合同文本。

2.3经营销售部负责物业租赁行情市场调研,组织合同谈判、合同评审、合同签订。

2.4财务计统部参与合同评审中的定价评审。

2.5设计研发部、工程材料部负责设计、工程施工方面的评审。

2.6设计研发部负责提供待租赁物业的竣工图。

2.7审计核算部负责根据竣工图进行面积核算。

2.8总经理室委托物业公司对租赁物业进行物业管理。

3工作程序:

3.1设计研发部负责提供给审计核算部待租赁物业的竣工图。

3.2审计核算部根据设计研发部提供的竣工图进行面积核算,并向经营销售部提供面积核算表。

3.3法律顾问负责组织草拟《租赁合同》文本。

3.4经营销售部市场调研小组负责进行本市及项目周边租赁市场的调查,并撰写调查报告。

3.5经营销售部与财务计统部共同参考调查报告及待租赁物业情况,拟定租赁价格。

3.6经营销售部经理组织租赁业务的客户谈判,售后客户服务追踪租赁合同的谈判,并根据需要沟通财务计统部、设计研发部、工程材料部及物业公司,取得相关部门的意见,根据评审结果修改《租赁合同》。

3.7设计研发部及工程材料部根据需要负责评审租赁合同中有关设计、工程施工方面的问题。

3.8合同承办人根据谈判结果整理《租赁合同》,传递给总经理室法律顾问。法律顾问在《租赁合同》修订过程中对条款的法律符合性进行审核,并提供修改意见。

3.9总经理批准合同执行。

3.10经营销售部经理组织客户签订《租赁合同》,详见《合同管理制度》。

3.11经营销售部售后客户服务根据《租赁合同》及客户要求组织设计研发部及工程材料部对租赁物业进行整改。

3.12财务计统部根据签订的《租赁合同》收取客户租赁保证金及租金结算。

3.13经营销售部、财务计统部共同办理租赁物业的接楼手续。

3.14总经理室委托物业公司对租赁物业进行管理。

3.15物业公司根据《租赁合同》对租赁物业进行租赁期满回收验收,经营销售部参与验收,收回租赁物业。

3.16物业续租和《租赁合同》变更参照上述3.6-3.12条款执行。

4相关文件:

4.1《合同管理制度》

4.2租赁合同文本

5相关表单

5.1工作联系函(见《文件管理程序》附表)

5.2工作请示单(见《文件管理程序》附表)

编制:

日期:20**.4.22审核:

日期:20**.4.28批准:

日期:20**.4.30

第8篇 房地产公司招标管理工作程序

房地产公司招标管理程序

1.目的和范围:加强本公司设计、施工、广告合同的招标管理,使之得到有效控制,从而确保公司的利益。

2.职责

2.1总经理室组织各相关部门参与设计、施工、广告招标工作。

2.2设计招标

2.2.1副总经理主持设计招标的全过程。

2.2.2设计研发部经理负责组织设计招标的具体工作。

2.2.3设计研发部负责项目设计期间的合同保管、监督和传递工作。

2.2.4审计核算部、财务计统部、工程材料部资料员负责传递到本部门的合同的保管。

2.3施工招标

2.3.1副总经理主持施工招标的全过程。

2.3.2工程材料部经理负责组织施工招标的具体工作。

2.3.3工程材料部负责项目施工期间的合同保管、传递工作。

2.3.4审计核算部、财务计统部、项目部资料员负责保管传递到本部门的合同。

2.4广告招标

2.4.1经营销售部负责挑选参与竞标的广告公司。

2.4.2经营销售部负责组织招投标工作。

2.4.3经营销售部组织人员与中标广告公司进行合同谈判。

2.4.4经营销售部汇总谈判结果,修订合同文本,向总经理汇报。

2.4.5总经理确定与广告公司的合同文本。

2.5总经理签署合同。

2.6公司图书档案室管理员负责合同文件的最后保管。

3.工作流程

3.1设计招标管理:

3.1.1设计招标程序:

3.1.1.1总经理发布招标指令,确定招标方式。

3.1.1.2设计研发部经理跟据总经理确定的要求,组织编写招标文件或者设计任务书,内容包括:

a.经总经理批准的设计任务书及有关文件的复印件。

b.项目说明书,包括对工程内容、设计范围和深度、图纸内容、

张数和图幅、建设周期和设计进度等的要求。

c.合同的主要要求和内容。

d.设计资料提供内容、方式和时间,设计文件的审查时间。

e.组织现场踏勘和进行招标文件说明的时间和地点。

f.招标起止日期。

3.1.1.3设计研发部经理代表公司发布设计招标通告或向选择的设计单位发邀请招标函,选择设计单位的依据为:

a.设计资历和设计信誉。

b.设计进度和收费。

c.近期设计的主要工程情况和社会评价。

3.1.1.4总经理室牵头,副总经理主持,设计研发部组织建立评标小组,根据具体项目制定评标、定标方法和依据。

3.1.1.5设计研发部经理组织投标单位踏勘工程现场,解答投标单位的问题。

3.1.1.6设计研发部收到投标单位的投标文件后,组织评标小组评标,确定中标单位,发出中标通知书,并通知未中标的单位。确定中标的依据:

a.设计方案的优劣。

b.建设造价、经济效益的好坏。

c.设计进度快慢。

d.单位综合保障实力及施工现场服务能力。

3.1.1.7设计研发部经理代表公司拟定合同,合同条款的内容包括:

a.合同签定的依据。

b.设计人应提交的资料文件及设计进度要求。

c.设计费支付的要求。

d.双方的责任要求和违约要求。

3.1.1.8总经理与中标单位签定合同。

3.1.2针对具体项目,可由设计研发部跟据设计难度对多家设计单位进行考查,并编写考查报告,选择合格的设计单位经总经理确认后,由设计研发部经理代表公司对合格的设计单位采用直接委托设计的方式。

3.1.3特殊项目由总经理直接指定设计单位。

3.1.4合同存档和合同执行评价

3.1.4.1合同履行完毕后,交公司图书档案室保管。

3.1.4.2设计研发部经理组织各相关部门对设计单位的合同执行情况进行评价,以报告的形式上报总经理室审阅。设计研发部将评价报告存档,并建立合格设计单位名录,供公司设计招标使用。

3.2施工招标管理

3.2.1建立原始合格承包商名录

由工程材料部收集建筑承包商市场承包企业的有关信息,根据下列条件建立合格承包商原始名录,报总经理批准。

a.企业注册证明和技术资质,主要施工经历和近期施工业绩;

b.质量保证措施,技术力量简况;

c.施工机械设备简况,正在施工的承建项目;

d.资金和财务状况,企业的商业信誉;

3.2.2具有可预见性的或合同金额10万元以上的施工合同,由总经理室牵头,工程材料部、审计核算部、财务计统部参加进行招标。

施工招标程序:

3.2.2.1总经理确定招标标准,发布招标指令。

3.2.2.2工程材料部经理根据总经理确定的要求,执行公司向合格承包商名录上适合所招标项目的承包商发布施工招标通知或邀请招标函的工作。

3.2.2.3总经理室牵头,由工程材料部、审计核算部、财务计统部组成评标小组。

3.2.2.4评标小组编制招标文件,制定评标和定标方法。

3.2.2.5总经理室审核招标文件、评标和定标方法。

3.2.2.6评标小组审查参加招标的承包商的资质文件:

a.企业注册证明和技术资质,主要施工经历和近期施工业绩;

b.质量保证措施,技术力量简况;

c.施工机械设备简况,正在施工的承建项目;

d.资金和财务状况,企业的商业信誉;

e.准备在招标工程上使用的施工机械设备,以及采用的施工方法和施工进度安排。

3.2.2.7工程材料部经理根据评审结果,向合格的承包商发送招标文件、图纸、技术资料。

3.2.2.8工程材料部经理组织投标单位进行现场踏勘,解释招标文件,解答投标单位提出的问题。

3.2.2.9副总经理接受投标单位的标书,并组织会议,由投标单位介绍投标文件,回答评标小组提出的问题。

3.2.2.10工程材料部经理组织评标

,编写评标报告,报告内容包括:工程报价、施工工期、企业信誉、施工业绩。

3.2.2.11副总经理组织决标谈判,编写报告,各部门会签,送呈总经理。

3.2.2.12由总经理确定中标单位。

3.2.2.13工程材料部经理代表公司向中标单位发出中标通知书,并通知未中标单位。

3.2.2.14副总经理组织施工合同谈判,谈判成功后由总经理签署施工合同。

a.项目经理部监督施工合同的实施、合同管理。

b.各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.3针对工地发生的不可预见的施工项目,项目经理可以应急确定队伍,立即进场施工,并及时通知公司各相关部门。

3.2.3.1项目经理确定应急施工队伍的范围:

a.无备选施工队伍的情况,可与符合工程要求资质的施工队伍签署5万元以下的项目施工合同;

b.有备选施工队伍的情况,可签署10万元以下的项目施工合同;

c.备选施工队伍,必须是工程材料部的合格承包商名录上的单位。

3.2.3.2项目经理可与施工队伍签定临时合同,并以工作请示单附件形式上报工程材料部。

3.2.3.3工程材料部经理组织公司相关部门对施工队伍进行评审,会签意见。

3.2.3.4工程材料部经理将合同上呈总经理室,总经理批复并签署合同。

3.2.3.5工程材料部将合同文件分发总经理室、审计核算部、财务计统部、项目部。

3.2.3.6项目经理部监督合同的实施、合同管理。

3.2.3.7各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.4公司对设计与施工为一体的工程实行限额造价管理,由总经理确定高级装修工程、景园工程最高投资限额,招标程序同3.2.2条。

3.2.5特殊情况下由总经理确定承包商。

3.2.6合同存档及合同执行评价:

3.2.6.1合同履行完毕后,交公司图书档案室保管。

3.2.6.2工程材料部组织项目部并会同各部门对施工单位的合同执行情况进行评价,评价报告上报总经理室审阅。

3.2.6.3工程材料部将评价报告存档,并调整合格承包商名录,供公司招标使用。

3.3广告招标控制

3.3.1招标流程(见下图所示)

3.3.2特殊情况下,总经理指定广告公司。

筹备阶段发标 评标

4.相关文件

《合同法》

《合同管理制度》

《施工管理程序》

《合格承包商名录》

5.相关表单、记录

5.1招标文件领取登记表

5.2招标通知书

5.3开标报告

5.4招投标记录

5.5评标报告

5.6中标通知书

5.7合同执行情况评价报告

过程

编制日期审核日期批准日期

设计招标**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30

施工招标**20**.4.22**20**.4.28

广告招标**20**.4.22**20**.4.28

第9篇 房地产公司管理评审控制工作程序

房地产公司质量手册:管理评审控制程序

1.目的

通过管理评审,定期对公司的质量管理体系进行有效的评审,确保持续有效地满足标准要求。

2.范围

本程序适用于公司管理评审。

3.职责

3.1公司总经理负责主持管理评审会议,并对评审结果做出决定性意见;

3.2管理者代表负责向总经理报告质量管理体系的运行情况,组织编制管理评审报告,检查落实管理评审意见;

3.3工程部负责管理评审的组织准备工作,收集管理评审所需的资料,编制管理评审报告,组织实施和验证评审中提出的纠正和预防措施;

3.4各部门负责准备并提供所分管的评审所需资料,实施有关的纠正和预防措施。

4.控制程序

4.1公司每年(间隔不超过12个月)组织进行一次管理评审,由公司领导和各部门经理参加。在公司发生重大的质量事故、经营状况发生重大变化、公司组织结构发生重大改变以及外部审核等特殊情况时,由公司总经理决定,增加管理评审的频次。

4.2管理评审会议准备工作

4.2.1公司总经理决定会议的召开时间,由管理者代表负责安排有关部门,进行会议资料的准备工作:

a.工程部负责准备并提供年度内部及第二、三方质量体系审核和重大不合格品的处理情况、采取纠正和预防措施情况的汇总分析;

b.策划营销中心负责准备并提供顾客意见调查分析报告和对顾客投诉处理情况的汇总分析;

c.工程部负责准备并提供工程施工质量控制情况;

d.财务与资产经营部负责准备并提供年度公司经济活动分析报告;

e.管理者代表负责准备并提供质量体系运行情况报告;

f.以往管理评审跟踪措施的实施情况;

g.质量管理体系变更机会的识别;

h.改进的建议。

4.2.2工程部负责收集整理有关的评审资料,经管理者代表审阅后,于评审会一周前,连同评审会通知发至参会人员。

4.3管理评审会议

4.3.1管理评审会议由公司总经理主持召开。

4.3.2管理者代表汇报质量体系的运行情况和分析意见。

4.3.3根据各部门提供的评审资料,对以下几个方面进行评审:

a.质量体系审核的结果;

b.顾客反馈;

c.过程的业绩和产品的符合性;

d.预防和纠正措施的状况;

e.以往管理评审的跟踪措施;

f.可能影响质量管理体系的变更;

g.改进的建议。

4.3.4公司总经理对评审会议进行总结,并确定质量管理体系的改进意见和措施。

4.3.5工程部负责管理评审会议的记录并保存。

4.4管理评审报告

4.4.1工程部根据评审结果和会议记录,起草管理评审报告。

4.4.2管理评审报告的主要内容包括:

a.质量体系运行的总体情况;

b.实施质量体系审核和纠正预防措施的情况;

c.公司的经营状况;

d.顾客意见及处理情况的汇总分析;

e.公司质量管理体系具体的体系改进、产品改进和资源配置改进的需求及措施,以及这些措施实施和验证的要求;

f.管理评审的结论;

g.参会人员名单等。

4.4.3管理评审报告经管理者代表审核,总经理批准后进行发放,并归档保管。

4.5管理评审结果的验证

4.5.1工程部根据管理评审报告,对需要采取纠正和预防措施的问题,填写“纠正和预防措施通知单”,下发责任部门,执行《纠正和预防措施控制程序》。

4.5.2各责任部门负责制定纠正和预防措施,经工程部审核,管理者代表批准后,组织实施并验证。

4.5.3管理评审结论要求修改《手册》和质量体系程序文件的,由工程部负责组织进行修改。

4.5.4对本次管理评审报告的落实情况和效果,要在下次管理评审中进行评审。

5.质量记录

5.1qr01-01管理评审报告

第10篇 房地产公司工作改进管理工作程序

房地产公司工作改进管理程序

1.目的和范围:以实现质量管理体系的持续改进为原则,通过对有关质量管理体系运行状况信息的收集与分析,发现公司质量管理体系中存在的问题,寻求改进机会,适时采取纠正和预防措施并对措施有效性进行验证,形成制度化的持续改进机制,确保体系运行的适宜性和有效性。

2.职责

2.1总经理室

2.1.1收集质量管理相关信息,制定改进措施,组织有关部门实施和验证这些措施;

2.1.2负责公司内部审核、管理评审的组织,以及组织公司迎接外部审核;

2.1.3保存有关质量管理体系改进活动的相关记录及信息。

2.1.4负责组织对各部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时对工作计划进行调整。

2.2各部门

2.2.1根据总经理室的安排具体实施改进措施,并配合总经理室对措施的有效性进行验证;

2.2.2在日常的业务、管理活动中收集质量管理相关信息;

2.2.3根据所收集的信息提出改进建议。

2.2.4接受总经理室对本部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时调整工作计划。

3、工作流程

3.1公司改进工作通过以下方式进行:

3.1.1内审,执行《内审程序》。

3.1.2外审,公司针对外部第三方认证机构在对质量管理体系初审、年度监督审核和复审中发现的不合格项,采取纠正和预防措施,并配合认证机构对措施的有效性进行验证,并保存记录。

3.1.3管理评审,结合年终总结进行,执行《管理评审程序》。

3.1.4项目总结,项目竣工交付后6个月内,由总经理室负责质量管理的总工组织对竣工项目进行综合评价。总经理室负责组织设计研发部、审计核算部、经营销售部、工程材料部、项目经理部、物业公司等单位从各自的角度提交综合评价报告。总工负责对各评价报告中提及的质量问题进行汇总、分类、分析。

3.1.5日常工作改进围绕各部门周记和经理例会进行。

3.1.5.1总经理室负责收集以下信息:各部室的'工作周记';经理例会纪要中有关质量管理的信息;通过客户服务中心收集客户投诉和客户满意信息。参见《客户服务管理程序》文件。

3.1.5.2在日常的管理工作中,收集公司各部门横向沟通状况方面的信息,必要时向总经理提出专题报告。

3.1.5.3除了部室工作周记之外,各部室还应在日常工作中注意收集以下信息:

●经营销售部:

a.结合日常业务活动收集、整理、分析客户对售前、售中、售后服务以及对产品设计、产品质量等方面的建议和抱怨信息。

b.通过市场调研获知行业中对工程质量、客户服务、设计创新等方面的观点和要求,并定期向总经理室汇报,以利采取改进措施。

c.收集社会各种媒体对公司质量改进方面有价值的评价信息,并定期向总经理汇报。

d.收集政府部门关于商品房销售方面的有关规定及变更的信息。

●工程材料部:

收集政府部门关于项目报批、报建方面的有关规定及变更信息。

●审计核算部:

收集政府部门关于项目投资、造价管理等方面的有关规定及变更信息。

●财务计统部:

收集政府部门和银行关于项目融资、住房消费信贷等方面的有关规定及变更信息。

●设计研发部:

a.收集政府部门关于项目规划、设计方面的有关规定及变更信息。

b.结合日常工作收集产品研发方面的信息。

●人力资源部负责收集以下信息:

a.收集政府部门关于劳动、人事方面的有关规定及变更信息。

b.收集员工个人季度考核和年度考核中自我工作业绩评价信息。

c.收集关于公司组织机构调整和人员配置、员工培训方面的信息。

●客户服务中心:

客户投诉信息、投诉处理信息和客户满意程度信息。每年年终总结和管理评审时,向总经理提交客户满意度专题报告,执行《客户服务管理程序》。

3.1.5.4各部室在收集到3.1.5.3中所述信息之后,可根据需要或适时向总经理提交专题报告或体现在年终总结中,提交管理评审,报告中应有改进措施建议。

3.1.6年度工作计划执行情况考核。

3.1.6.1组成考核小组,按季度进行考核工作。为确保公司年度工作计划在具体实施过程中能及时得到调整,避免因计划未能顺利实施而导致各部门之间工作脱节,并由此给公司带来负面影响的现象发生,由总经室、财务部和人事部主管组成计划考核小组(具体人员由总经理任命),于每个季度末和年终对计划的执行情况进行考核,考评结果在经理例会上公布,并提交总经理作为各部室季度考核和年终考核的依据。如在考核时发现实际工作情况明显偏离计划的轨道,将向总经理提出调整计划建议,经总经理审批后下发至各部室,要求相应地调整计划,并将调整后的计划送总经理审批后执行。

3.1.6.2建立计划实施预警机制。各部室在工作进度出现偏离计划轨道或偏离现象已经发生时,应及时主动地以书面形式向总经理室发出预警信息,并提交计划调整方案,经计划考评小组和总经理审批后执行。

3.1.6.3建立计划执行考核惩罚制度。年终总结时,对计划执行情况较好的部门给予奖励;对计划偏离时未能主动及时发出预警信息的部门或因计划执行不力、导致公司业务发展出现滞后现象的部门进行惩罚。计划考评小组于年终时向总经理提交年度计划执行考核报告,由总经理决定采取相应的奖惩措施。

3.2工作改进和验证

3.2.1总经理室

3.2.1.1针对各部室工作周记中的'存在问题和改进意见'定期进行归纳、分析,对呈现一定趋势性的问题运用统计技术进行更深入的分析,并提出改进措施的建议,对已经发生的问题或潜在的问题应针对原因制订纠正措施或预防措施。在经理例会上布置落实改进措施,应包含改进方法、验证要求、实施责任、验证责任、验证方法等内容,并对改进结果进行验证,评价所采取措施的有效性,保存有关记录。

3.2.1.2针对项目综合评价结果分析项目实施中存在的问题及其原因,并制定改进措施,形成专门报告,以指导后续项目的实施。

3.2.2其余各部门

公司其余各部门结合各自的日常工作,对上述3.1条中提到的信息进行分析,提出适合本部门特点的纠正或预防措施,并由部门经理安排实施和追踪验证。各有关部门保留改进措施的实施记录,总经理

室负责验证并保留记录,向总经理提交专题报告。

4.相关文件

4.1《内审程序》

4.2《管理评审程序》

4.3《施工管理程序》

4.4《监理工作管理制度》

5.相关记录

5.1工作周记(见《会议制度》附表)

5.2项目综合评价指标体系

5.3内部质量审核报告(见《内审程序》附表)

第11篇 房地产公司企业管理部工作职责

房地产公司企业管理部职责

部门名称:企业管理部

直接上级:董事长、总经理、常务副总

下属部门(岗位):人力资源专员、管理专员

部门本职:负责公司人员招聘、培训、劳动合同签订管理、人员考核、工资分配、企业管理等工作。

工作职责:

1.负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。

2.负责公司员工的招聘和调配。

3.负责建立公司各部门的工作业绩档案,组织对各部门员工进行绩效评估工作。

4.负责公司人力规则、分配制度的制订与修改。

5.公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。

6.建立人员、技术、信息管理档案。

7.做好员工的考勤管理工作,检查各部门对公司考勤管理执行情况。

8.负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。

9.负责员工培训工作,做好岗前、素质、专业培训。

10.负责处理劳务纠纷。

11.完成领导交办的其他工作。

第12篇 房地产公司施工管理工作程序怎么写

房地产公司施工管理程序(修改版)

1.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。

2. 职责:

2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。

2.2 工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。

2.3 工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。

2.4 项目经理部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。

2.5 项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收,配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。

2.6 工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,负责主要设备以及部分材料的选定与采购。

2.7 项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向总经理室提交专项评价报告。

2.8 项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。

2.9 总经理室总工程师参加各项目工地会议,负责协调项目部与监理公司之间的工作。

3．项目施工管理:

3.1 施工前准备工作:

3.1.1 项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地'三通一平'的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点,并办理交接手续。

3.1.2 项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。

3.1.3 项目经理负责编制项目施工管理计划,确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等,上报工程材料部经理审批,并传递到总经理室。

3.1.4 在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划),项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查,并予以确认。

3.1.5 负责督促监理单位审阅施工图纸,并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审,并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审,会签项目监理单位整编的会审纪要,由项目部发放给相关部门和相关单位。

3.1.6 项目经理负责召开第一次工地会议,组织项目监理部与施工单位见面,落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。

3.1.7 工程项目开工前,项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划,再上报工程材料部、审计核算部,从质量、造价、进度等角度出发,对施工组织设计(方案)等进行优化。

3.1.8 项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间,并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。

3.2 项目施工过程:项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。

3.2.1 施工质量控制:

3.2 .

1.1 项目经理在项目工程施工过程中,主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息,并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。a.监理工作的监督:--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录,并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报,作为项目经理月报附件并上报工程材料部。--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会,会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度,工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会,原则上每两周参加一次。--必要时,项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项,要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作,符合要求后在验评资料上予以签认。--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查,符合要求后予以签认。b.由项目经理监督工程质量问题的解决:--对于一般的工程质量问题,项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部,必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时,项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。

3.2 .

1.2 甲供材料、设备到场管理:a.项目经理对项目监理单位审核过的,由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供),进行核实会签后,报送工程材料部。b.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理,由监理传递给施工单位。c.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日,以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外,符合进场条件应通知监理,由监理单位会同施工单位,做好接收准备工作。d.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件,项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第志:由项目经理记录,主要内容:记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因,当日召开的例会专题会议等主要内容,现场安全文明情况等。

4. 相关文件:编制:日期:审核:日期:批准:日期: