班组管理的创新思维与实践（十二篇）

第1篇 班组管理的创新思维与实践

班组是企业最基层的行政组织，是企业组织机构的基石，是企业生产经营最基本的单位，是增强企业活力的基础，也是员工日常生产、生活的主要组织形式，更是企业各项工作指标的落脚点。

班组建设从侧面来理解既是企业综合性建设的基础，又是一个复杂的系统工程，涉及思想、安全、生产、生活、培训和经营管理等诸多方面，所有企业都非常重视班组建设。我队通过自己实际努力在班组建设中不断得到提升，逐步走出了一条新路。

从宏观角度来看，当今世界是开放的世界，随着世界经济全球化、一体化时代的到来，随着我国市场经济体制的日趋完善，新思想、新观念、新秩序正在和以往的意识发生碰撞，生活内容丰富化、思想观念复杂化、价值取向多元化，这些因素都增大了新时期班组思想建设的难度。另一方面，市场竞争机制的引入，迫使员工从就业风险、收入变化中充分感受到了前所未有的压力，对企业的依赖也随之加深。

从管理思维的角度来看。新公司改制后、中冶宝钢技术公司成立以来，公司各项管理规章制度正在与时代接轨，并力求使管理者从“命令支配”式的硬性管理变为“和谐统一”式的柔性管理，增加了更多人性化成分，也使班组建设的目标朝向发生了极大的转变。

以我队为例，在管理体制上体现出管理结构的扁平化，改变了以往三角形形式管理架构（如图1所示），使得管理更多地集中在与生产相关的一线班组，减少了冗余管理时间，拉近了安全生产与生产管理的距离；管理授权充分化，管理重心下移，作业长负责制的顺利推广和实施保证了各项管理制度贴近班组，区域授权管理体系的开展使得班组管理范围扩大，也对班组的总体素质提出了更高的要求。随着公司效益的不断提升，员工物质财富不断得到丰富，员工已不仅仅满足于完成本职工作获取劳动报酬，而转向对人文环境、工作氛围、技能提升等更多角度、更高层次的需求。

从过去班组管理发展来看存在许多管理上的盲点。第一，传统的班组管理——不论是达标管理还是科学管理都存在着管理者明显的强制性，设定的目标并不一定是班组成员的共同要求，管理者和被管理者这一对天生“冤家”难以找到一个平衡点；第二，很难建立一套对所有班组都完全适合的管理制度和评价考核方法；第三，班组长既是管理者又是执行者，班组长经常凭借经验和主观意志进行管理，导致班组凝聚力下降生产能力得不到提升。

针对这些困扰班组建设的难题，我们组织员工开座谈会、搞试点、做研究，充分吸取别人的经验与长处，弥补我们存在的不足，从几个方面加强班组建设，对班组现有体制进行改革：第一、提升检修队自身文化建设；我们知道失败的企业可能各不相同，但是成功的企业必有一样是相同的，这就是都具有优秀的企业文化。随着市场竞争的加剧，人们逐渐认识到，企业利润就像人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但这些不是生命的目的和意义。利润如潮汐变换有升有降，只有精神力量才能生生不息。企业文化才是企业核心竞争力的源泉。针对“以人为本”的文化建设目标，我们在队内积极营造学习氛围，收集技术质量、思想建设方面的书籍，集中放置在休息室旁的书架里，让广大职工在紧张的工作之余能够有更多的精神食粮。通过班组组织各种培训---轴承装配工艺方法讲座、联轴器定心方法讲座、起重工练兵、青年员工安全知识问答赛等等一系列提升员工综合素质、活跃职工学习兴趣的活动促进了班组精神文明建设。长此以往，我们必将会在班组文化建设中有所收获。

管理的最高境界是“自律”。自律与他律是一对矛盾。当员工缺乏自律意识时，企业势必要加强他律，而过多的他律会对员工的主动性造成伤害，让员工觉得自己是在被奴役、被压迫。当员工试图逃避这种纪律的约束时，就会形成一种恶性循环，员工越逃避，企业就越会加强纪律的约束和惩罚，而这种加强会进一步打击员工的积极性。所以，一个企业团队的成功，需要有严明的纪律，但更需要大家的自律。高度自律的员工感觉不到企业纪律会对自己形成约束，因为自律越多，他律就越被淡化。这种自律保障下的自由感，会让员工觉得自己就是主人，觉得可以有一个自由的环境去实现自己的想法。通过广大员工的努力，我队在员工收益、福利有所提高。员工已经不仅仅满足于生存条件的改善，对较高层次的需求也有了一定的追求，对人性化管理的要求逐渐提高。同时，通过班组间的竞争机制的引入，绝大多数的工作任务由班组自行决定，“多劳多得”的观念深入人心，各班组进取心都有了很大的提高，伴随着工作压力日渐增加，员工特别希望有一个和谐的人文环境作为心理压力缓冲的平台，希望个人价值能得到一些体现、个性能够得到充分的尊重，我们通过所在班组举办讲座、开展业务知识拓展考试等形式，促进相互学习的机会，发展文化建设，满足员工的精神需求，为创新班组管理提供动力。

着班组管理能力提升的现象我们提出了“管理的最高境界就是自己管自己”的口号。以“诚信”为基础，以“自律”为方式，以精神鼓舞和经济奖励相结合的激励机制，力求建立一种让员工参与管理，由员工自己管理自己，让员工对自己的行为负责的管理机制，进而达到内部和谐，班务公开，学习氛围浓厚，内部高度信任，凝聚力空前高涨的基本目标。按照这一思路，我队逐步形成了班组建设的六条基本原则：“完善管理制度；突出民主管理；重在全员参与；讲求自觉自愿；履行自我约束；确保持续进步”。

班组建设是企业发展的重中之重，只有班组综合素质提高、工作能力增强、内部和谐统一才能在今后的企业建设中做好中流砥柱，为企业目标的早日实现奠定良好的基础。

第2篇 班组长在生产管理中的地位

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长在生产管理中的责任

简单的说，有以下几个方面：

一、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

二、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

三、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

四、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

班组长在生产管理中的作用

班组是公司的最小生产单位，班组管理是公司管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

一、劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。（tpm，加班管理）

二、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。（作业标准，假仓库存，品质事故）

三、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

如何做好班组长？

首先，你应当知道自己在公司里所扮演的角色。

准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

三、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，科设备的使用状况。

班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

第3篇 班组管理要有巧劲

近日，笔者从一些农村供电所专业班组长口中了解到：自班组标准化建设实施以来，尽管班组成员团结一致、齐心协力，但是工作业绩却不太明显、不尽人意，导致大家没有了工作激情，这样下去怎么行？怎样做才能让班组管理转“危”为“安”、焕发生机呢？

班组管理是一门学问，更是一门不断创新的艺术。班组管理工作必须人人参与，同心同德，班组才有活力，才能进步。如何做好班组管理工作需要我们不断探索。

成功的班组管理，班组长最为关键，更应当有责任增加班组成员的集体荣誉感与主人翁意识。作为班长，因为班组长既是生产者，又是管理者。一个班组中仅仅只有个好班长，那么班组管理只能达到30%的成效，班组成员仍然会向你抱怨有许多不尽人意的地方。因此，要清楚每一个班组成员的长处。要主动关心班组成员，不仅仅是在生活上的关心，更主要的是为其发展提供空间，尽力为班组成员创造一个独立的舞台，让他们能够充分施展自己的才华。

成功的班组管理，要充分发挥班组成员的特长。每个人都有自己的特长，只有根据特长特点，分配工作任务，明确每项工作应该由谁来负责。这样一来，在班组管理中就可以各尽其职，各显所长，既达到人人参与的目的又可以发挥出班组建设的效率最大化。

成功的班组管理，要使用巧劲儿，懂得创新。班组、班长及班组成员一味地服从而不创新，一味的使用蛮劲而无巧劲，注定要失败。要大胆的实施创新性、建设性措施，充分调动每位班组成员的积极性和创造性，使班组成为一个战斗团队，拧成一股绳，劲往一处使。 宽松、和谐的工作环境，员工才能认识到自身存在的价值，感受到工作的乐趣，发挥自己最大的潜能，从而与班组整体保持一致性。

成功的班组管理，更要人性化、亲情化。大家在一起工作，彼此之间是有感情的，各种形式的人情化管理又是软的、热的、圆的，是灵活的，对班组起着关键性的稳定作用，能激发班组的整体创造力。

要形成积极向上、公正和谐的班组管理的氛围，在现实工作中，首先是要有严厉的一面，坚持原则的管理需要不折不扣的执行。公司制度是硬的、冷的，原则是方的，必须坚持。通过开展班组管理主题活动，班长向大家描述班组的现状，大家也把工作中的困难遇到的困难讲了出来。从而加深班组长与班组成员之间的理解，达到合理分工，增强班组成员的集体荣誉感。通过这一活动，使人人有了参与班组管理的意识，认识到每个人都是班组中不可缺少的一份子。

第4篇 班组管理：内外兼修精气神

人有精气神，神清气爽，会给人以愉悦和鼓舞；班组有精气神，无坚不摧，会化作一股不可战胜的正能量。班组是企业的细胞，让这一细胞充满活力的办法是优化她的基因，并通过不断优化，保持这一基因的优越性、先进性。而要让班组的精气神得到最大程度的展现，离不开班组管理的内外兼修。

内，是强管理机制，强班组长队伍，强班组员工素质；外，是强团队意识，强安全意识，强标准意识。通过长时间的“修炼”，让班组内外都强起来，那么，这样的班组所展现的威力是巨大的，对于煤矿安全生产的效用是无穷的。

作为一名煤矿掘进系统的领军人，我愿意把班组管理优化方面的经验拿出来与大家共享，希望对大家能有所借鉴。

一、认清形势，找准班组管理优化的切入点。

百善矿是一座处于后转型期的老矿，产能下降、复采面多，安全生产形势不容乐观，加之当前煤炭市场形势不好，职工思想起伏较大，这都为矿井安全生产埋下了不确定的伏笔，但我们同样应该看到，作为一座老矿，百善矿班组管理起步早，基础扎实，形成了一整套先进的班组管理经验，如我矿掘进一区的“45678”班组安全预控措施、掘进二区的九条线管理法，这些好经验、好做法至今都在对班组管理发生着深刻影响，我们应该注重总结吸收，创新改进，存其精华，去其糟粕，使其成为永不过时的班组管理方法，同样，我们也应该正视在当前煤炭市场形势不好的情况下班组管理的艰巨性、复杂性，结合当前班组管理所处的大环境，使之适应企业安全生产的需要。

二、找准目标，让班组肌体从内至外得到强健。

了解了当前所处的形势，我们对需要什么样的班组，心中就有了大致的轮廓，就能用这一标准对照当前班组管理现状，切实加以改进。作为一座衰老矿井，班组管理优化的首要目标就是提高安全生产水平，而提高安全生产水平，离不开质量动态达标，离不开班组长及员工素质的提升，明白了这些，我们就知道了班组管理努力的方向，并遵循这一思路，在班组管理上有更大的作为。

1、练内功。要想让班组管理强起来，必须苦练内功，而班组管理的内功又由行之有效的班组管理机制、高水平的班组管理队伍及高素质的员工队伍三部分组成。

1）让班组管理机制更强大。每个班组在长期管理过程中，都会自觉不自觉地形成一套机制，这些机制有的以规章制度、方法载体的方式固定下来，有的则虽然存在，却并未得到总结完善，要想让班组管理机制强大，必须善于总结班组的先进经验，使之成为制度，成为标准，成为规范，这样机制的效应才能得到充分发挥，才能在实践中检验出所存在的缺陷，并通过改进加以完善，使之更加契合当前班组管理实际。我矿掘进三区就非常善于总结，针对巷道质量动态达标，专门制定了班组质量达标考核办法，每月分二次进行检查；针对班组自治，设定目标，按月进行考核，利用这些小方法、小载体，使班组管理的块段更清晰，使之成为了规范班组管理、提升工作效率的有力武器。

2）打造高水平的班组管理队伍。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，班组长的水平高不高、本领强不强，对于一个班组来说太重要了，为此，必须在选优、用优班组长上下足功夫，使班组长的工作能力、业务水平在班组中都处于排头兵的位置。还拿我矿掘进三区来说，为提升班组长素质，该区结合班组长应知应会技能，将其动手能力分为精通、熟练、不熟练三个格次，让其自行认领，根据其技能上的不同进行差异化培训，采取实操训练、实操考核的方式，保证了班组长人人都能干，人人是巧匠。

3）培养高素质的员工队伍。班组管理方法再好，最终还要靠班组员工来落实完成，为此，我们必须高度重视班组员工业务素质的培养，试想，一个班组所有员工都“十八般武艺样样精通”，什么活都拿得起放得下，这样的班组工作起来能不强吗？能不叫人放心吗？为切实提高员工素质，我所在的掘进系统，采取理论与实操培训相结合的方式，在安全理论上按照矿、科区、班组三级进行培训，每一级培训都有各自的重点，这就保证了员工在培训知识接触面上的深度、广度，同时，将工作现场作为实操场地，保证了理论与实际的有机结合，培养了一大批能写会干的高素质员工，为掘进安全生产提供了有力保障。

2、练外功。作为班组，干出的活有没有安全效果，外观上给人留下的印象是什么，直接关系到外界对一个单位的整体观感，为此，必须通过提高班组的团队意识、安全意识、标准意识来实现，三者之间既相互递进，又相互统一，互为因果，缺一不可。

1）提高班组团队意识。“兄弟同心，其利断金”，一个班组，团结不团结至关重要，团结，则凝心聚力，无往而不胜，不团结，则个人技能再强，管理水平再强，也会精神涣散、一团散沙。为此，在班组管理上，首先要从团结入手，让每名员工都能意识到，身在一个班组，是一荣俱荣，一损俱损的关系，愿意主动为这一集体付出并争取荣誉，为此，必须在促进班组团结上多动脑筋，通过班组间劳动竞赛、生日送祝福、困难职工帮扶等活动的开展，保证班组始终拧成一股绳，随时具有强大的战斗能力。

2）提高班组安全意识。“安全为天，预防为主”，在班组管理上，必须意识到，无论何时，安全都是头等大事，其他工作干的再好，安全出了问题，一切都会归零，为此，各级管理人员要把全矿各班组当成一个大班组，把所有班组的事情都当成自己的事情，严格按照五级隐患排查体系，帮助班组把不安全的苗头揪出来，同时要注重发挥班组自身的主观能动性，加强手指口述、双述的灌输，让班组员工将班前、班中、班后三三整理和隐患预排查贯穿工作始终。

3）提高班组标准意识。“质量是安全的基石”，安全是班组管理的重中之重，要想实现班组安全，在质量上必须高标准、严要求，追求什么样的质量，按照标准设定一个目标，并创建一个载体，长期坚持下去，必见功效。在这方面，我矿掘进三区针对矿井老化这一实际，在质量动态达标上不松懈，以“巷修示范岗”为载体，先后在我矿12采区、68采区，创建成功巷修示范岗二个，创建班组通过创建活动得到了实惠，班组安全因而更加有了保障，亦为我矿示范矿井创建画上了浓墨重彩的一笔。

班组虽小，五脏俱全，要想提升班组工作效能，必须从管理上进行优化，使其精气神得到淋漓尽致的展现，虽然班组管理面临的困难很多，但我们只要抓住了重点，通过由内至外的“修炼”，班组管理必定大有可为，必定会朝着更加安全高效的方向迈进，必定会与当前煤炭市场及企业安全生产实际联系更紧密，以更加优异的成绩回报企业在班组管理上的辛勤付出。

第5篇 煤矿班组管理要求

1、 班组长由班组内部推选产生，班组长负责组织本班组安全生产工作，矿部对班组长组织生产情况进行考核，实行奖惩。班组内工人必须服从班组长安排。班组长应虚心接受工人意见，采纳合理化建议。

2、 对不服从班组长安排或不适应煤矿井下工作的班组内工人，班组长应及时向矿部反映，由矿部调查、核实后处理。

3、 班组长应认真记录好班组内人员的出勤、工资、领用材料等，帐目要做到准确、公开、公平，摊派要合理，使班组内工人不产生矛盾。不准克扣或提成班组内工人工资。

4、 班组内新进工人必须由班组长主动带到矿部进行培训。未经培训就带到井下工作的，对班组长处罚50元/人.次。

5、 每个班组原则上不能缺大班。由班组长合理安排班组内人员轮流休息。无故缺大班的，对班组长每次处罚20元。

6、 本要求从2008年3月1日起执行。

第6篇 关于班组管理中的沟通问题

在企业中，上至领导，下到基层，每个人都会有大量的时间用于沟通。但是，为什么这些沟通并没能消除误会和隔阂？他们之间的沟通不是有效的沟通。如何才能让沟通见成效？

有效沟通，得讲究艺术才行。

首先，沟通，伺机而发是关键。组织氛围、沟通双方的关系、社会风气以及习惯作法等环境因素也对沟通效果有着很大的影响。

因此，沟通应抓住最有利的时机，根据情况采取合适的方式来进行。时机不成熟就鲁莽行事只会贻误时机，使某些信息失去意义。

沟通，积极倾听是艺术。一个真正有洞察力的领导者，在与员工的沟通过程中，懂得积极主动倾听员工的意见。领导者要听懂员工的意思，在听对方讲话时就要专心致志，切不可心不在焉或心存成见，更不可急于作出评价而打断对方讲话，或者表现出不耐烦的情绪，否则，将会使沟通无法继续进行下去。此外，善于倾听的领导者能对对方的情感变化和言外之意做到心领神会。

沟通，表达是艺术。沟通是信息的双向交流的过程，因此跟人沟通，仅仅会听是不够的，有效表达自己的意见也是关键。

在沟通进行时，双方应措辞清晰明确，尽量使用双方都能理解的用语和示意动作，并注意情感上的细微差别，力求方法和语气的准确，确保对方能有效接收所传递的信息。否则，就会出现类似下面故事中的结果，沟通只能是徒然。

孔乙己是个爱卖弄的酸文人。一天，他上街买柴，恰好看到一个老汉担着两捆柴禾，于是忙对老汉招呼道：“荷薪者乎？劳烦来此！”老汉没听明白他的话，但看懂了他的手势，于是担着柴来到他面前。

孔乙己问老汉：“几钱乎？”老汉听不太懂这句话，但听得一个“钱”字，于是就告诉孔乙己价钱。

孔乙己看了看柴禾，接着说：“汝观乎外实而内虚，烟多焰少，损之可乎？（你看这些柴禾外干内湿，烧起来一定是烟大火小，可以降些价钱吗？）”老汉没听明白他的话，担起柴禾就走了。

可见，沟通时最好用简单易懂的言词来传达讯息，而且要把握说话的对象，否则就达不到有效沟通的目的。

此外，表达自己的意见时，思路要清晰，目的必须明确，并把握分寸，切忌过分谦虚或过分张扬。过分谦虚，会使人认为你表述的内容缺少可信度；过分张扬，会让人留下狂妄自大，让人对你产生反感和戒备心理。表达意见时，词句力求简明扼要，语调婉转，态度从容不迫。此外，也要尊重倾听者，表达者可以在表明某个意思后，通过适当的停顿，适时征询对方的意见。

沟通，以诚相待是前提。这就是说发讯人要心怀坦诚地向对方传递真实可靠的信息，并以自己的实际行动维护信息的可信度。此外，实心实意向对方征求反馈信息也很关键，这样有利于沟通双方的信任和感情的建立。

班组长要把握以上沟通艺术，实现团队有效沟通，提升管理绩效将不是难题！

第7篇 融入白国周班组管理法

通顺公司工会在企业安全生产工作中，注重发挥班组安全竞赛作用，把白国周班组管理法融入班组安全竞赛中，有效控制了各类事故的发生，得到了公司行政领导的认可和支持，职工安全生产的积极性空前高涨。今年前五个月有135个班次实现“三无”，累计奖励25万余元。职工“三违”人数与去年同期降低30%，非伤亡事故与去年同比降低60%，职工轻伤率与去年同比降低70%。实践证明竞赛活动对强化班组职工安全生产意识和联保互保意识起到了积极作用。有力地促进了企业安全生产。

领导重视 强力推进先进班组管理法

自集团公司习推广白国周班组管理法以来，公司领导高度重视，及时组织有关部门围绕本单位实际情况制定了具体的实施方案。下发了《关于推广“白国周班组管理法”实施方案的通知》，公司成立推广“白国周班组管理法”领导小组。下设领导小组办公室，负责活动的日常安排、检查、考核、总结推广先进典型和具体协调事宜。各基层单位结合实际制定了考核办法，严细考核，细化目标，落实责任，形成了通顺班组安全管理特色，促进班组安全管理再上新台阶。为确保此项活动广泛深入开展，公司工会在厂区显要位置、文化广场都设立了学习推广白国周班组管理法宣传图版，召开了动员推进会。一是在广泛宣传和学习的基础上，在三个层面选树示范班组，目前已选树集团公司示范班组1个、公司级示范班组12个、车间级示范班组36个。同时把学习推广白国周班组管理法与职工安全培训相结合、与军事化复训相结合，扩大学习白国周班组管理覆盖面。二是把学习推广“白国周班组管理法”实行百分制考核。坚持月度考核，月度评比，年度表彰。公司考核区科、区科考核班组。考核结果纳入月度文明绩效考核。对月度获得学习推广“白国周班组管理法”考核分数前3名单位的党政领导各奖励300元，后3名各罚款300元，对月度获得学习推广“白国周班组管理法”的十佳班组长公司各奖励300元。三是把学习推广“白国周班组管理法”与三无班组竞赛紧密结合，注重培养提高班组长整体素质，对没有完成生产经营任务、发生伤亡、违章作业、违章指挥的班组长在月度评比中取消参评资格。

做真做实 把班组管理法落到实处;      通顺公司借助白国周的“六个三”管理法，结合单位特点，制定了班组“八个三”考核细则，既：“三勤、三不少、三到位、三必谈、三细、三提高、三项制度、三项指标”，同时融入“三无班组”安全竞赛。在实施此项活动之前，公司党政领导高度重视，责成工会及各职能部门拿出具体实施方案，把它作为长效机制坚持常抓不懈。首先明确在公司9个生产辅助单位的42个生产班组开展“无违章、无事故、无工伤”安全红旗竞赛，以班组为单位，花名册报公司工会备案，防止个别班组在实施过程中弄虚作假，在综合考虑各种因素的情况下，把各班组安全指标捆绑考核。制定了详细的竞赛条件和奖励标准。竞赛条件：班组杜绝违章指挥，违章作业，违反劳动纪律现象，员工行为规范；班组杜绝事故，控制人的不安全行为和物的不安全状态，作业环境符合要求；班组杜绝轻伤以上事故；班组现场管理有序、质量达标、完成和超额完成月度班组生产任务；班前礼仪、三工讲评、5e标准、6s管理、abc三卡等行为规范运用到班组；班组做到安全确认、集体升入井，员工做到手指口述和风险预控；积极参加安全培训和培练比活动，做到人人持证上岗，干标准活，干放心活。

奖励标准：班组每月实现“三无”的，生产班组按在册人数90％的比例评选安全生产先进个人，公司给予80元/人的物质奖励；辅助班组按在册人数90％的比例评选安全生产先进个人，公司给予40元/人的物质奖励；生产单位每月实现三无班组数达到60％及以上的，绩效考核加1.5分；每月实现三无班组数达到80％及以上的，绩效考核加2分；生产班组连续一个季度实现三无的，在执行月度奖励的基础上，按班组在册人数10％的比例评比安全生产先进个人，公司给予160元/人的物质奖励；辅助班组实现季度三无的，按上述比例给予80元/人的物质奖励；连续6个月实现三无班组的为三星级班组加倍奖励；全年实现三无班组的为六星级班组，公司将命名为公司级安全明星班组，并推荐集团公司明星班组给予大力表彰奖励。

各基层单位按竞赛考核办法，制定了符合本单位的《职工岗位安全工作行为准则》、《标准化作业程序》和《一日安全工作行为规范》等具体措施，从制度上规范了职工安全生产行为。公司工会在厂内显要位置设立了“三无班组”竞赛台，每月将评比结果进行公布，“无违章、无事故、无工伤”的贴红旗标志，有三违的贴画有三违的圆形标志，事故的贴椭圆形标志，工伤的贴带有工伤字样的长方形标志。使大家一目了然，只要班组出现一名“三违”人员，全班安全竞赛奖励一律全免。公司工会注重强化参赛班组的周期管理，每周联合安全管理部人员深入单位班组进行检查。一是查班组安全活动情况，是否按要求，制定出具体的反事故、反违章措施，以此规范职工安全行为；二是查车间是否建立了班组竞赛台账，制定了具体措施。三是查对三违人员是否进行了帮教，联保互保是否落在了实处。同时还组织督导组、宣传组、庆功组三个小组经常深入车间调度活动开展情况，发现在竞赛中的好做法和好经验，及时通过广播、宣传栏和媒体进行宣传报道，对班组和个人及时避免处理重大事故隐患的给予重奖。每月底，公司工会专职人员认真核实三违人员名单进行公示，无异议后，由安全管理部确认盖章、生计技企管部盖章，提交安全办公会研究，由公司经理签字生效。三无班组竞赛活动的开展，基本上形成了班组无三违全班都奖励，班组有违章全班都免奖的格局，联保互保互相监督的氛围越来越浓，自觉安全生产的积极性空前高涨。

规范运作 班组安全竞赛成效显著

通顺公司自去年开展“三无”班组竞赛以来，始终遵循一个原则：抓班子、带队伍、抓基层、促班组建设。把班组长的培养选拔作为夯实班组建设的基石。实行民主直选，由班组推荐，职工选举，经过自荐、初选、考察、竞聘演讲、职工投票等一系列环节的层层筛选才能当选班组长。保证了班组长的整体素质水平，夯实了班组建设的根基。当选班组长后，要经过专门培训，才能履职上岗。班组长带领全班人员在班组广泛开展“学习型”、“安全型”、“精细型”、“节约型”、“创新”型班组活动，从创建“文明班组”、“三无班组”入手，把班组安全生产建设作为加强煤矿安全生产基层和基础管理的最重要工作，把班组作为学习的主战场，“比、学、赶、帮、超”的大舞台，使一大批“复合型”、“智能型”和“多面手”的技术人才脱颖而出。在规范运作“三无”班组竞赛过程中，各基层工会都能找准工作的结合点，把班组创建活动与“争当优秀员工”、“建设五小家”等各项提高职工素质的活动有机结合起来，融为一体，相互促进。严格按流程图操作，工作中做到“细、实、严、情”。在班前会上，强调一个“细”。让职工知道工作要点和危险点，从“质”和“量”上提出明确要求，让职工心中有数。班中，紧盯生产现场，紧盯薄弱地点，对重点岗位时时监控，重要环节处处留心。如在'手指口述'安全确认法的执行上，班组长注重班前检查、班中督查、班后小结，杜绝了机械操作上的失误。在关键岗位上，狠抓一个“实”。把工作的各个环节落实到具体班组成员，层层监督、奖罚分明。与此同时，还建立了配套的激励机制和约束机制，使班组成员技术素质不断提高，确保在关键环节和关键时刻能及时发现隐情。在工作原则上，突出一个“严”。对发现的安全隐患，不护短，敢“唱黑脸”，以“三铁精神”一抓到底，问题得不到解决不撒手。在情感问题上，落实一个“情”。随时掌握职工思想动态，对情绪不佳、疲惫困乏等人员重点监管、合理安排;对违章蛮干、不听指挥人员做到动之以情、晓之以理;对生活有困难的人员，做到常“家访”、送关怀。稳定职工思想情绪，凝聚班组合力，达到班班安全、日日安全、月月安全的目的。活动开展一年零五个月以来，公司42个班组有七个班组实现三星级班组，三个班组实现六星级班组，450个班次实现“三无”，有力地促进了企业安全生产。

以上是我们在班组建设的主要做法和初步成效，实践使我们体会到：

（1）领导重视，班组建设才能强势推进。班组建设作为企业建设的重要组成部分，没有党委的坚强领导和行政的大力支持，就很难强势推进。通顺公司始终坚持大力推进企业班组建设，特别是公司经理层高度重视，亲自挂帅研究、策划、指导，解决班组建设中的难题，多次召开班组建设研讨会，在人力、财力、物力等方面给予保障，不断推进了班组建设工作。

（2）齐抓共管，班组建设才能广泛深入。班组建设是一项系统工程，需要方方面面的通力合作，积极参与。因此，我们构建了班组建设领导体系，落实各级人员的主体责任制，发挥各自优势，形成了党政工团齐抓共管的大格局。

（3）做真做实，班组建设才能具有生命力。任何工作都需要脚踏实地，我们把注重实效作为首要原则，讲实际、重实效，使之更加切合实际，具有较强的可操作性。

（4）各具特色，班组建设才能充满活力。班组建设要在共性的前提下体现个性，因此，我们在日常工作中，鼓励各区队和单位放开手脚 ，突出特色，追求实效。

（5）广泛参与，班组建设才能具有深厚的群众基础。班组建设是全体员工共同参与的全员行动。在此，我们努力为员工参与班组建设创造条件，虚心倾听员工的意见和建议，让他们广泛参与，集中众智，使之更加迎合企业和员工的需要。

第8篇 班组长管理是根本

新年伊始，如何抓好安全工作，成了班组长的头等大事。班组长作为企业安全生产最后一道关卡的执行者，其作用举足轻重，他不仅是企业安全、生产、质量、效益的“第一责任人”，而且还是车间安全工作上的参谋。那么，如何发挥其作用呢？笔者认为，班组长要抓好以下四点来提升班组安全管理能力。

第一就是要在思想上消除“心理安全”。这种因素是隐形的，不易察觉的，是生产中的大隐患，要及时发现和消除。职工不是不懂得安全知识，也不是技术水平差。常常因为一次违章没有出事，就认为违章不会出事，而一旦形成习惯，就非出事不可。这种心理大致可分为以下几种：侥幸心理、惰性心理、麻痹心理、逆反心理、逞能心理、冒险心理、疲劳心理和从众心理，班组长应随时掌握并洞察职工的心理，逐一进行思想教育。要正面宣传安全生产的重要性，同时，从反面选取典型事故进行分析，让那些血淋淋的教训去唤起职工的安全意识。

第二就是要切实提高职工的操作技能，减少、杜绝操作失误。班组长要经常组织班组职工参加各项安全生产技能的培训，如技术比武、设备安全防护知识、生产安全技术知识、岗位安全操作规程、工业卫生知识、消防知识等等。可结合班组的学习，每周由班组长拟一道平时生产技术上遇到的难题或行车操作技能方面的知识，由班组职工共同完成。班组长在平时工作中对职工提出的问题应及时给予解答，使每位职工了解自己操作的设备，熟知设备的性能，优化操作。

第三就是要切切实实抓好“反习惯性违章”工作。企业都有相应的规章制度，有制度就要有人去执行去贯彻。学习和安全教育并进，让职工认识到事故的严重性，明白违章作业不但危害自己的安全，而且还会连累他人甚至自己家人的道理。班组长要不时地巡视作业现场，检查现场的作业环境，机器设备等相关安全设施是否符合要求。严格执行安全规章制度，并加强对重点人员、重点岗位的监督。

第四就是要充分利用各种宣传形式，加大对隐患排查治理工作的宣传力度。以“治理隐患、防范事故”为主题，组织开展好“百日安全生产活动”、“安全生产月”、“提一条安全合理化建议”等活动；充分依靠和发动职工参与隐患排查治理工作，及时消除事故隐患，确保企业安全生产。

第9篇 企业班组管理的绩效评价

所谓绩效，就是我们想要得到的一种结果，绩效管理是一个学习、改进、控制、提高的系统工程，它通过持续的、动态的、双向的沟通，提高个人和组织的绩效，实现企业的目的，促进员工的发展。班组绩效也就是我们希望看到通过班组管理活动的开展得到的一种结果。这个结果应符合企业的发展要求，满足员工的发展愿望。

（一）正确理解绩效管理的内容是进行班组绩效管理的前提 影响班组绩效的因素很多，包括员工素质的高低、工作本身的难易和合理程度、工作方法是否得当、工作环境是否良好、管理机制是否健全等内容。其中员工素质包括工作态度、工作技能、人际关系等；工作本身包括工作目标、工作计划、工作程序、工作标准等；工作方法包括工作流程、工作协调、工作组织等；工作环境包括信息、条件、场所等，管理机制包括激励、检查、监督等；班组绩效管理，就是通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果。因此班组绩效管理在关注结果的同时，要关注影响绩效的因素和实现这个结果的过程，要对影响绩效的因素和得到结果的过程进行有效的控制，使过程和结果都符合企业发展的要求，这就是班组绩效管理的全部内容。

（二）正确开展班组目标管理是班组绩效管理的基础 科学合理的目标是开展班组绩效管理的基础和前提，在班组绩效管理中有其独特的意义。这个目标必须是上下共同认可的，符合企业的发展要求，符合smart标准。

s (specific)，具体的，就是尽量缩小范围，使目标尽可能具体化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目标达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度，应对目标的完成有一个明确的定义，尽量对目标进行量化，确实不能量化的，也要进行定性化；

a (attainable)，可达到的，就是目标的设定必须通过努力能够达到，不能没有难度，这样员工没有工作热情和积极性。但难度也不能太高，一旦员工完成不了，会挫伤其积极性，有一种失落感，没有成就感；

r (relevant)，相关的，就是尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；

t (timeable)，以时间为基础，目标完成要以时间为基础，计划目标的完成程度必须与时间相关联。 目标管理不仅仅关注目标，更关注达到目标的过程。要对完成目标的全过程采取有效的措施进行控制。因此一旦目标确定后，就必须在开始行动前制定方案和措施；在执行的过程中要加强沟通，以便掌握工作过程中的经验和困难，了解工作过程中出现的问题和失误，使工作始终朝正确的方向进行；最后要对目标完成情况进行全面的检查和评估，完成pdca循环，并在pdca循环中不断地完善。明确责任和授权，是发挥团队整体效应、有效进行班组目标管理的得力措施。

上下级在目标管理中的责任、义务、权限等都要明确，被授权者要明确授权的目的是什么、授权后你的工作内容和要求是什么、授权的时间有多长，授权后你的责任和义务是什么。授权者则应考虑你授权的对象是否有能力和热情去完成任务、要设立哪些检查点、准备为被授权人提供哪些后续支持、准备实施什么样的奖励等。

（三）科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键 考核的目的是为了保持或改善某一行为，班组绩效考核的目的也是这样。考核的内容和考核的方法都要科学合理。绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作方法、工作环境、管理机制等五个方面的内容。考核内容要合理，既要全面，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效；要客观、公正、公平。使考之有据，尽量用数据说明情况。对不能量化的予以定性，对考核情况要进行适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反在对班组考核办法的应用上，有全面总结法、目标任务法、综合指标法等。不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合，考核与管理相结合，短期与长期相结合。局部和整体相结合，就是将个人考核与团队考核相结合，班组考核与企业考核相结合；短期与长期相结合，就是将结果考核与过程控制考核相结合，短期绩效与长期绩效相结合，基础绩效和显著绩效相结合;考核与管理相结合，就是在考核中促进管理，在管理中提升考核。

（四）及时评估班组绩效管理，是提升班组绩效的重要保证 要根据考核的结果进行实事求是的评估，要将评估结果及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，应该如何改进;被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是个承上启下的环节。通过评估，巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范，将遗留的问题和新出现的问题转人下一轮的绩效管理中。要根据考核的结果，及时地进行有效的激励。一定要员工清楚正确的行为会带来正面效果，不正确的行为会带来负面效果。

第10篇 班组管理如何提高含金量

班组作为企业的细胞，它管理含金量的高低直接会影响到企业的发展大局。为此，班组管理首先应该提高自身的含金量，才能促进企业的发展。那么，如何提高呢？方法如下：

一、不要形成管理的空白点。班组管理也应是一种全方位的管理，对于班组所涵盖的生产、质量、技术、劳动保护、业务学习、思想政治工作等都要按照轻重缓急、不同时令、不同场合进行重点对待和区别对待。

二、充分发挥好班组每个成员的作用。尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。同时每个人的责任感加强了，班组的凝聚力也会上升。

三、“人情化”管理最有效。按照马斯洛的层次需求理论，人在满足了生存和安全的需要，还会寻求社会与尊重的需要。人情化管理就是要从班组成员的最低的生存与安全需要做起，逐步上升为情感的尊重与社会认可的需求。

四、成本优先、效率优先。追求效益最大化是企业生存的根本。同样班组的生存与维系也是靠成本和效率决定的。同时班组又是企业经济与成本核算的最小经济单位。所以，无论从班组的生存发展，还是管理创新都要优先收益。

五、计划总结统筹安排。编制班组年度计划和及时进行阶段性的总结都有利于班组的目标实现与吸取经验教训。班组管理是一个全面实施控制的过程，只有做到计划与总结的协调统一，方能显示其效益的稳定增长。

第11篇 班组管理：劳动保护很重要

近日，笔者参加了一个班组的周安全活动，班组长在总结发言时说，有的职工没有认识到劳动保护的重要性，认为生产任务重、工作忙，没时间去搞什么劳动保护，在高温、粉尘环境中作业，不注重自我防护，图省事，不戴口罩、防护目镜，或嫌麻烦不按规定穿戴劳动保护用品。这位班组长不但进行了认真的总结分析，还提出了具体的改进措施。

劳动保护是对从事生产活动的劳动者在生产过程中的安全与健康所采取的保护措施，是事关企业发展、职工生命安全与健康的大事，这项工作抓得不好，将直接影响企业的安全生产、经济效益和社会效益。而班组劳动保护是企业劳动保护的实施基础和落脚点，作为班组劳动保护的第一责任人，班组长要切实抓好劳动保护。

在生产过程中，有的职工不注重自我防护，对劳动保护存在认识上的偏差，一般表现为被动配合，缺乏主观能动性。因此，班组长在抓这项工作时，首先要重视人的因素。劳动保护关键在人、核心在人，班组长要真正成为班组职工劳动保护利益和安全生产利益的维护者，就要通过强化劳动保护法规、政策的培训和教育，让职工认识到劳动保护的重要性、必要性;还可通过谈心、聊天、问答等互动的形式随时随地进行学习交流，使班组职工在潜移默化中学到知识，提高职工防护技能和自我保护意识，把职工的被动行为转为自觉行动。

其次，要丰富和创新管理方法。职工是劳动保护的直接参与者和受益者，班组长应以有利于激发职工积极参与、易于接受的方式进行，可以通过“案例警示”、“违纪曝光台”、“专项讨论”等多种职工喜闻乐见、实用性强、富有新意的方法，营造人人参与的良好氛围，把劳动保护工作推向规范化、制度化、群众化;大力开展班组职工互检互查互保活动，督促职工按规定穿戴劳动保护用品;严格管理，敢于较真，敢动真格，强化劳动保护的落实和管控。

最后，要因地制宜，不断改善班组生产环境和劳动条件。班组长要围绕生产现场人、机、料、法、环和信息等因素进行全面分析，查找问题，通过对各因素进行有效的控制和改善，实现生产现场作业环境、劳动条件和安全环保等整体优化，为职工营造安全舒适的作业环境。同时，发挥班组劳动保护监督检查的作用，充分调动职工的积极性、主动性，共同维护班组职工在劳动过程中的安全与健康。

第12篇 煤矿区队班组管理经验交流

班组是煤矿企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。班组安全建设工作，在企业的安全工作中占有突出的地位，决定着企业的安全生产水平，左右着企业安全工作的成败。可以说煤矿企业安全工作关键在现场，根基在班组。所有安全规章制度的建立与实施，最终要落实在班组，所有安全隐患的预防措施均要在基层班组实践中实施，因此，班组的安全工作，是企业安全生产的核心工作，也是一项长期的最基础的日常管理活动。我认为，只有将班组的安全工作扎扎实实、持之以恒地开展下去，企业的生命之树才能长青不衰，充满活力，才能抵御各类突发事故，才能确保企业安全生产经营的正常有序运转和稳健发展。那么，如何搞好班组安全建设，我认为应做好以下几方面工作：

一、选好班组长是班组安全建设的关键

班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的责任，班组长是过程管理的主体，班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理。一个素质高的班组长就如同一只雄狮，即使他带领的只是一群绵羊，他所呈现的战斗力也非同寻常，因此，选好班组长是关键。

二、强化区队班组自主、动态安全管理能力

（一）从本单位实际出发，选出有公信力职工认可、工作能力强、有极强责任心的班组长是班组建设的重中之重。只有选好配强班组长才是抓住了企业管理的主线，那么怎样选择班组长，实现竞聘上岗，体现公平竞争的新的管理思路和新的管理机制就非常重要。在这面要制定《班组长竞聘上岗管理办法》，从班组长的任职条件、聘用、管理、考核都要做明确的规定，使竞聘上岗遵循公正、公开、透明的原则，由职工民主选举出的优秀班组长，使队领导放心，职工满意，避免了过去由单位领导一个人说了算和拉关系、走后门的弊端，选出的班组长要进行聘任上岗承诺发言，说出怎样发挥自己的管理智慧，带领全班成员实现安全生产。并要长期建立了职工民主测评制度，对不合格的班组长进行重新聘用，这样可以极大的提高班组安全生产的活力和管理水平。

（二）进一步提高班组长的整体素质。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长既要懂生产、精技术、通安全、熟管理、会经营，又要有一套灵活的工作方法。要使班组长成为一个全面素质高的管理者。一是当好一名文明型的班组长，做到政治、精神、物质都文明，有事和大家商量，经济分配公平合理，能团结全体同志，降低成本，努力完成生产任务。二是当好一名安全型的班组长，抓好班组职工安全教育，教育职工遵章守纪，杜绝“三违”，抓好互保联保工作。三是当好一名效益型班组长，通过劳动竞赛，提高劳动生产率，完成生产任务，提高职工收入。四是当一名学习型班组长，通过组织职工学习和培训，提高职工的综合素质。五是当好一名和谐型的班组长，对班组成员工作上支持，生活上关心，情绪上关怀，做到班组内部团结和睦。只有这样，才能被班组成员尊重和信任，带领大家促进班组安全建设持续、健康发展。

加强班组安全建设，重点是提高班组的自主管理，动态管理的能力，煤矿井下工作环境复杂，不确定因素较多，现场安全管理必须强化班组的自主管理意识，加强动态管理，班组长是现场安全管理的第一责任人，我认为应以正班长主抓安全强化自主管理动态管理能力为主。副班长主抓生产任务，强化成本管理。这样明确分工，使班组在现场管理上更有实效性，在班组内部管理上更能发挥主动管理，以人为本的作用，打造本质安全型班组，塑造本质安全型员工。

在班组自主动态管理方面我认为应从四个环节抓起。

1、班组自主管理本班职工的安全技能和程序化操作培训。一是组织本班职工本着“干什么、学什么、考什么”的原则，坚持“一日一题”和“一日一技”的学习培训。二是实行班组长及师傅讲课制，由班长及师傅根据实际需要亲自讲课，并现场讲程序化操作技能，对文化低不熟练的职工开展“师徒一帮一”活动。三是班组长对本班职工的学习笔记定期检查，对程序化操作定期进行考核，促进培训效果。四是每月组织本班职工进行月度理论和实际考核，将考核成绩纳入班组工资分配。

2、班组自主管理好本班安全和质量标准化工作。一是自主管理好本班安全，建立职工不良行为档案，作为帮教奖罚依据。二是对本班“三违”人员采取帮教-警告-检查-脱产培训进行处理。三是加强现场质量标准化和文明生产的管理。落实程序化操作责任，明确标准要求，规范操作行为。上尺下线、力求精细化，达到以质量标准化-安全-文明生产的良性循环。四是建立工作环节质量专项专人负责制，将工程质量和安全与工资紧密挂钩。

3、建立班组长自主管理作业规程贯彻签名制。一是每一项工程在开工前，由班组长先进行熟悉掌握作业规程，建立班组长学规程考核档案。二是班组长在新工程开工前3天，组织本班职工进行规程贯彻，学懂后签名方可开工作业。三是将作业规程的重要环节纳入一日一题学习中，月未统一考试。四是实行班组长是作业规程执行贯彻的第一责任人，负责把规程措施落实到现场的每一道工序之中。

4、完善班组考核，强化自主、动态管理的真正能力。一是建立班组长安全责任制，明确本班组成员在安全工作中的具体任务责任和权力，做到一岗一责，使每道工序，每个环节安全工作事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。二是实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。三是落实班组长的责任权利，开展“四抓四不走”自主管理能力。“四抓”是要抓现场管理，抓全过程的操作程序和工程质量，抓当班的记分工资分配，抓交接班后的隐患处理和安全确认。“四不走”是有事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。

三、规范区队班组长现场管理制度建设，强化制度执行力

班组安全建设要取得实效，建立长效机制就必须有制度作保障。班组安全建设的重点在作业现场，抓住作业现场的制度化管理，就抓住了班组安全建设的牛鼻子，因此我们要从落实工作规范、操作规范着手，用制度管人、管事，强化制度执行力。保证把班组安全管理落到实处，我认为应抓好八方面工作：

一是坚持规范班前会制度。上班前，在区队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准工、工程任务量责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况，结出现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好每月安全质量评定。二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行 开工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违“，形成全员按章作业。

四、实现班组建设的职工安全素质工程，提高职工自律意识，发挥职工安全潜能，人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，只要人人都做到自主保安，安全生产就有了可靠的保障。我认为应在全体职工中开展以个人自我规范、自我学习、自我约束、自我创新、自我展现、自我保安、自查隐患、自我评定等“八自”为主要内容的职工自律活动，突出职工个人的安全主体地位，调动职工的安全工作自觉性和主动性。一是通过推行安全生产“七个想一想”，一工作之前想一想，劳动保护要带上；二情绪不好想一想，精力分散是虎狼；三受到表扬想一想，防止骄傲不安全；四安全好时想一想，头脑清楚眼睛亮；五遇到隐患想一想，小心处理别鲁莽；六发生矛盾想一想，安全第一是良方；七节日出勤想一想，养足精力再上岗。强化岗位职工行为规范控制流程、引导职工自觉参加安全学习培训、进行岗位练兵、开展作业现场操作手指口述、正确行使煤矿 “十项安全生产权利”等措施，将“八自”工作落到实处。推动安全管理从要我安全变为我要安全，变被动式管理为自觉的自我管理。二是坚持普训、轮训和特训相结合，通过实施“职工技能 行动计划”和安全素质工程，并严格考核规范职工操作行为，逐步提高员工的操作技能和理论水平，提高员工的事前预防能力、紧急处置能力和自救互救能力。一要事前预防能力，开展危险预知活动，让班组成员预告知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业项目做明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数，制定相应的事故预案，并定期演练，防患于未然。二要紧急状态处置能力，培养员工具备现场“观测、果断、排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果思处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。三要自救互救能力，重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行安全准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试。通过提高员工“三种”能力，实现“安全第一、生产第二”观念向操作行为延伸，成为本质安全人。

五、发挥好安全宣传教育作用，营造浓厚安全氛围，创建班组安全文化。

企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，要提高每一名员工的安全意识，使之真正实现从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变。要坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”的良好氛围，。一就是要通过安全文化标志，电视、音像制品、板报、标语、横幅、安全教育读本、媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、文艺演出、“三违”人员现身说法、班组“安全之星”介绍经验等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，入心入脑，安全知识家喻户晓，广为传播，潜移默化地规范人的安全行为。二就是要坚持“以人为本、安全第一”的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨，创建班组安全文化。坚持以安全氛围影响人，以安全理念引导人，通过多形式、多层面、全方位的强化理念渗透，弘扬健康向上和充满人文关怀的安全文化。建立以安全价值观为核心的安全理念。三就是要提炼培植安全理念体系，用安全愿景驱动安全行为的外化，形成具有区队、班组、个人特点的安全目标愿景和理念，并将这些理念与亲情教育相结合，把父母的心愿、妻子的嘱托、儿女的企盼、个人的勉励和职工的“全家福”照片、警言警句、安全提示等制作成精美的牌板，悬挂在醒目处，营造出浓厚的班组安全氛围。通过创建班组安全文化，打造本质安全型班组。