班组管理要适度（十二篇）

第1篇 班组管理要适度

一. 班组目标要适度

无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。

二. 给班组成员适度的期望

班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。

三.班组管理人员对班员要宽严适度

班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。

对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。

班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！

四.对班组人员表扬要适度

班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。

五.班组管理人员要学会适度妥协

我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。

六.班组管理人员说话要适度

全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。

七.要让班组成员有适度紧张感

从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。

八.让班组成员适度发泄情绪

祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。

班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。

第2篇 电力企业班组现场管理中的5s

电力施工现场

5s来源于日语的5个词汇。分别是seiri（整理）、seiton（整顿）、seiso（清扫）、seiketsu（规范）、shitsuke（素养）首字母的缩写，各s的要义分别是：分开处理、定量定位、清洁检查、立法立规、守纪守法。5s的目的是改善现场，降低损耗，提高效率，提高质量。

5s直观上可以分为两大部分，前三个s定义实际操作行为，直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放；清扫，对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从管理角度出发，重在规范化和提高人的素养，巩固活动效果。

实际推广5s取得很好效果的是日本企业，日企在实施5s方面积累了大量经验，因此许多做法具有直接的借鉴作用。

要在班组推广好5s活动，具体来说，需要做好以下有关工作。首先，各级领导者和管理者要树立在班组推广5s管理的信念，要把推广5s管理和企业经营战略、方针目标、员工绩效考核等结合起来，形成推广5s活动的氛围，要对有关管理流程、考核办法进行适当调整，增加对现场管理实施5s活动的要求。

其次，要根据5s活动特点，结合不同的岗位和工作内容，制定具体操作程序和作业指导书，制定5s活动应达到的目标。

第三，对全员进行5s活动的意义及做法和要求培训，强调5s活动是一种群众性管理活动，要求全员参与，形成良好的企业管理文化。

第四，选择示范班组，率先实施5s活动。可以考虑选择一至二个具有现场管理代表性强的班组率先开展，积累经验，完善补充，然后在所有班组进行推广。

第五，跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由分管领导、职能部室不定期检查，发现存在的问题，及时监督整改，直至最后达到要求。

为促使5s更好的推行，结合班组“四个一”（制定一套有效的班组管理制度、建立一组有针对性的业务培训试题库、实施一个有激励作用的绩效考核办法、建设一支有团队精神的职工队伍）建设工作，开展5s活动，或通过班组升级评定，取得5s的实效，达到提高团队凝聚力、战斗力的良好效果。

细节决定成败，在实际实施中，应特别注重5s活动有关细节的处理。如前所述，前三个s涉及具体操作行为，因此要从员工日常行为抓起，要从最基本的工作做起。5s活动的第一步是整理。将工作场所的物品加以必要整理，针对班组现场作业特点，首先应确定现场需要什么物品，需要多少数量，整理归类。

第二步是整顿。整顿的重点是对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度，以最简捷的流程完成作业，即实现定置管理。在现场作业中可结合实际提出要求，如要求物品摆放在固定的地点和区域，以便于寻找；根据物品使用的频率确定物品摆放顺序；物品采用不同的色彩和标记加以区别等等。

第三步是清扫。清扫工作现场的废料和污迹，保持施工现场清洁，工作结束后，做到“工完、料净、场地清”。

第四步是规范。严格执行安全生产各项规章制度；按照作业指导书范本制定简洁、易懂、操作性强、有针对性的具体作业指导书。并认真开展现场标准化作业评价、评估工作，发现问题，及时整改、提高。

第五步是素养与纪律。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯与作风，这是5s活动的核心。结合公司技能培训，不断加强安全知识、安全技能、业务知识、业务技能的培训，提高员工的素质。

5s活动重点是改善现场，班组作为现场作业的活动主体，开展本活动有着得天独厚的条件，能取得较好的实施效果。

开展5s活动最直接的感官效果是环境的清洁与工作秩序的井然。而达标的工作现场是提高工作质量的保障。

通过5s活动促进各项工作规范化，包括设备管理、物料管理、仓储管理的规范化等。通过5s活动，明确了设备状态、物料定置要求；有利于设备的维护、保养；减少物料丢失浪费，有利于资源整合、节约成本；有利于规范设备管理制度，提高设备使用寿命和效率。

通过5s活动促进了信息的畅通。通过建立完备的作业流，每道工序和每个成员的信息指令准确，减少了信息传递中可能出现的偏差和无效传递。

第3篇 班组动态管理要做到五个控制

班组动态安全管理是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证。对于企业班组来说，动态安全管理要做到如下五个控制：

1、制度控制，班组动态管理必须有一套严密完备的规章制度作保证。当前，事故多发的重要原因之一，在于现行规章制度不完善，法律不健全。班组动态安全管理，就要在不断完善和充实规章制度上下工夫，建立一套符合本班组特点的安全规章制度。执行制度要严在贯彻落实上，严在动态管理上，严在事故发生前，使规章制度真正起到导向和制约作用。

2、作业控制，数理统计表明：大量的事故多发生在作业中和作业现场。因此，作业控制是班组动态安全管理的重要方面。作业控制就是经常分析生产工序中的危险因素，有针对性地采取控制对策，按班、按日检查落实情况，发现问题及时解决。作业控制最有效的方法，是依据工作性质的不安全状态和信息反馈的情况，把安全检查的对象加以分析，把大系统分成若干子系统，确定安全检查项目，再把检查项目按照大系统和子系统的顺序编制成班组安全检查表，每班对照检查。检查有规律，检查项目全，内容底数清，问题责任明，整改落实快，从而达到安全作业的目的。

3、重点控制，对企业来说，安全重点就是危险部位、有毒有害作业场所、易燃易爆生产场所、立体交叉作业场所、高处作业场所、特种作业场所等。对于重点场所，要做到重点控制。重要部位必须配备各种醒目的安全标志，做到“有洞必有盖、有边必有栏、有空必有网、有线必有杆”。重点控制是班组安全的有力保障。

4、跟踪控制，最简便适用的办法是严格执行各种安全作业票证，把作业的每个层次、各种职责分工制度化，作业程序化，管理标准化，加强管理密度，实现集约和精细管理。对事故苗头狠抓不放、跟踪控制，从事故苗头中寻找失控点，制定控制对策，杜绝重复性事故发生。

5、群防控制，班组动态安全管理是一种群体行为，只靠班组长和兼职安全员远远不够，必须采取宏观控制和微观管理相结合、专业管理和群众自主管理相结合，特别要注意发挥岗位工人的主人翁积极性。只有班组全员行动起来，在生产作业过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组安全生产无事故。

第4篇 班组长在生产管理中的责任

1.提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

第5篇 提高班组长管理技能打造企业班组建设的钥匙

在企业的环境、班组的管理内容、职工队伍和素质结构发生很大变化的今天，常常听到一些企业班组长自叹“现在的班组长不如以前好当”，感觉凝聚职工的办法不多，对班组管理力不从心，尽管喊破了嗓子，也做出了样子，还是“玩不转”。据调查，此种状况在企业班组并不少数。对此，一些班组职工说的直率：班组长“顶”着这个“衔”，拿着这个钱，做出样子是应该的，关键的是得有带人的学问、管人的本事。实际上，职工说的学问和本事，就是职业技能。干啥务啥，如同机关工作人员要会写文章，机械工人要会看图纸、会操作一样，班组长也要练就和掌握管理班组的技能，进而不断提高班组管理的水平。

班组是企业最基础的生产群体，是企业管理中最基础的一环，其管理效果直接关系企业的兴衰。职工们形象地把各个实施工艺生产的班组比作传动中的链条，一节出了故障，就会影响整条链子的动作功能。应该说，加强新形势下的班组建设，是当前和今后企业和工会的一项重要任务。为此，企业职工呼吁，要提升班组长管理技能，强化班组建设。那么一线班组长需要提升哪些管理技能呢？笔者认为，除了以身作则外，至少要提升四种技能水平：

一、“以人为本”，“强化”民主管理的技能。

作为带头人，班组长在企业尽管不是太高的职务，但在组织生产，组织政治、技术学习，组织工艺改进，安排职工生活等方面负有责任，管理班组有一定的实权。在现实的班组管理中，靠简单的行政命令，以强权压人治组的现象屡见不鲜，其后果是，窒息了班组的民主气氛，恶化了班组民主管理的环境，极易使职工产生抵触情绪，影响班组各项目标任务的落实。当前，班组管理的任务很多，组务公开、民主决策日趋成为实现民主管理的重要形式和渠道。这些都需要职工实心实意地参与。对于班组管理的事情，应在尊重职工的前提上，集思广益，动之以情，晓之以理，不搞“一言堂”，要通过交流，使职工心悦诚服地配合和参与班组管理。作为实施民主管理的有效方式，应把具体事务的组织权分交给班组的骨干，让有一定专长的职工兼任安全员、宣传员、考勤员、设备员等班组管理的职务。“重担大家扛，事事有人管”，这样，既为建立班组管理的核心创造了条件，调动了职工参与管理的积极性，又体现了管理民主特色。在企业中，能以理服人、平易近人、广纳建议、任人唯贤的班组长，特别受职工的尊重。

二、“以情感人”，“细化”思想工作的技能。

班组职工把大部分精力献给了企业，在市场挑战和岗位竞争的环境下，他们承受着来自生产、生活等多方面的压力，常常遇到自身难以解决的实际困难。对职工的心理压力和实际困难，是视而不见、不闻不问，还是问寒问暖、倾力相助，是衡量班组长综合素质的重要条件。要做到感人，必须倾注真情，在他们最需要帮助时组织投入。如帮助职工操办喜事、丧事、调解家庭纠纷、及时帮助办理生活困难补助、帮困难职工子女就学以及组织职工喜闻乐见的文娱、体育、假日旅游等等，从这些以情感人的事例中，使职工受到激励，“滴水之恩，当涌泉相报”，职工必然能从激励中贴近班组长，献身企业。精于感情和现身投入的班组长特别受职工欢迎。

三、“以德育人”，“严化”制度建设的技能。

班组应从职业道德入手，严化制度建设，结合专业生产的实际，把敬业爱岗，当好主人翁的思想教育，落到认真执行岗位操作、工艺操作、安全操作、设备维护使用和完成生产指标的实处。在企业，职工最腻味空泛概念化的说教，对车间或班组组织的“大课”，常常是左耳进右耳出，提不起兴致。他们比较喜欢那些与生产实际贴得紧的东西，通过对职工典型事迹的宣传和形式多样的座谈交流，使他们获得直观、真实、具体的启发性教育，从而明了在专业化生产中实现自我价值的途径和应有的行为规范。比如，“班前一题、班后一课”与班中安全操作互检巡检相结合的安全生产制度管理教育，日常管理与技术培训、技术练兵相结合的质量制度管理教育，都能在吸引职工自愿的同时，起到事半功倍的教育作用。为此，在班组中开展经常性的岗位制度教育和选树技术能手、安全操作能手、红旗设备等比、学、赶、帮、超竞赛交流活动，对于实打实地进行职业道德教育，造就“四有”职工，不失为上策。

四、“以技聚人”，“浓化”技术创新的技能。

在每个职工身上都蕴藏着奋发进取的求知欲和挑战落后工艺的积极性和创造性。实践证明，与职工生产活动联系紧密的专业工艺教育研讨和新技术推广活动，对职工最有吸引力，最能凝聚职工。一场对某项生产工艺的探讨，足可以使职工忘记班后的疲劳和时间长短。不断提高专业技术水平，不断“充电”、“强身”、创新，作为班组长，应掌握职工活跃的思想脉搏，因势利导，结合班组专业工艺生产的特点，适时选定课题，举办专题技术讲座和工艺技术研讨，以及课题攻关技术创新活动，用这些活动把职工的心紧紧地聚在班组。技术创新的气氛越浓，班组对职工的凝聚力就越强。可以说，调动了职工学习技术、参与创新的积极性，也就抓住了激活班组管理的“龙头”。

第6篇 提高班组管理质量须重视职工情绪变化

班组管理是企业最基本的管理，也是企业作为生产单位的最重要管理阶段。班组管理的质量直接涉及到产品质量的好坏、生产成本的大小和安全生产的可靠性，而这一切又直接与企业的效益紧密联系在一起。因此，班组管理的方式一直是企业建设的一项重要内容。

根据我自己在工作中的观察和实践，发现职工的思想情绪对班组管理有很大的影响。因此，充分发挥职工情绪在班组管理中的积极作用，扬长避短，克服消极情绪所造成的管理过程中的内耗是搞好班组管理的一个重要课题。

首先，必须充分重视职工情绪在班组管理中的作用。

很多基层管理人员只注重工作责任的分配，而很少去注意职工情绪上的微妙变化，结果造成了职工的消极怠工或窝工，使本来需要迅速解决的问题不能及时解决，需要短时间内完成的工作却长时间完成不了。有时还会产生抵触，这些都将成为班组管理中的阻力。

班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程，不考虑被指挥者的情绪动态，只会使班组的管理者陷入一种盲目的被动状态。不难想象，一个在班组管理过程中天天扯皮、闹别扭的班组是怎样一个班组；更不难想象，一个天天有班组成员与其闹矛盾的班长怎么能顺利地开展工作。情绪的变化是个人的事，但一旦走进班组的工作就不是一个人的事了，它直接联系着每位成员的心理状态。所以，作为一个基层的管理人员，必须时刻注意这种管理过程中职工情绪的微妙变化，用正确的方法，相应的对策，灵活地处理这种管理过程中的潜在危机，保证每天具体管理目标的实现。

其次，职工的情绪状况应该成为班组安排不同岗位工作和岗位协作的基础。 每个班组成员的情绪总是会随着环境的改变自觉地或不自觉地调整自己的社会角色。他的这个改变是通过自己的行为来表现的，而不是通过自己的思想和情绪表现出来的。人的行为可以通过环境的改变而马上改变，但人的思想情绪不会随环境的变化而马上改变。有时一个人会将家庭中的情绪带到工作中，有时他也会将工作中的情绪带到家庭中。一方面人适应着环境的变化，另一方面，环境也改变着人的思想情绪。班组每次管理任务的分配便在无形中设置了一个不同家庭环境和社会环境的班组工作环境，而这个环境和具体的岗位分配与岗位协作是联系在一起的。当一个班员情绪极度低落、思想极度麻痹的时候，绝对不能让他在装置运行极不平稳的岗位上，否则，他会因工作压力而情绪继续恶化。同样的道理，对一个充满进取精神状态的班组成员而言，可以适当委以他责任心比较大的岗位上，这既适应了班组技术培养的要求，又让被管理者有一种成就感，从而调动了他的能动性。

第7篇 重视班组建设与管理

班组是企业中最小的基本单位，也是企业生产经营中最重要、最活跃的组成部分。他们几个人或几十人长年累月朝夕在生产一线一起工作、一起相处，能否相互协调、步调一致是一个班组好坏的关键。下面就如何重视和加强班组建设与管理谈五点看法。

一要选配好班组长。班组长是企业的“兵头将尾”，在安全生产经营活动中，既是战斗员，又是指挥员。因此，可以毫不含糊地说，班组长的个人素质优劣，关系到整个班组的向心力、凝聚力和战斗力。班组长在日常的生产工作中和职工同劳动、同生活，几乎是全程相伴，安危与共。特殊情况下，班组长能够做到多走一步、多看一眼、多提醒一句、多拉一把，就可以避免一起事故。

所以说，企业在选配班组长时，一定要看其是否具有必备的专业技术和实际操作能力，是否有丰富的实践经验，是否能起示范带头作用，是否能团结同志、处事公道、平等待人，特别是在危险关头和利益面前，班组长就应做到冲锋在前，利让在先。只有这样的班组长才能令大家信服，才能心往一处想、劲往一处使。

从现在不少企业优秀班组长缺乏现象中不难看出，选配出好的班组长，并不比选个中层干部容易。这里所要强调的是，企业选出了合适的班组长，就要认真关心和支持他们大胆开展工作。

二要健全和落实科学的工作制度。俗话说，没有规矩不成方圆，只有健全和落实科学的工作制度，来规范和落实班组行为，方能科学调度，有序生产，遇事不乱。这里所说的制度，是科学管民主的制度，并不是事事都约束大家，如保证班组对制定企业的安全生产制度的参与权和发言权，就是科学的民主制度，因为他们最了解工作现场安全生产的实际情况。

制定制度，并不代表执行制度。倘若只有制度，不抓落实，再好的制度也是白搭。如班组在日常工作中的交接班制度、安全例会制度、学习培训制度等，都要保证认真执行到位、落实到位。

三要搞好安全培训和'帮带'工作。一般而言，不是每个职工与生俱来事事一看就明、一做就通的。在新职工进入班组前，都应由企业安排专职部门认真进行定期的岗前培训，到任后必须再进行现场实习，这样做既是对新到职工的高级培训形式，又是对其理论学习的深化。同时，为尽快提高这些职工的安全生产实际操作技能和整体素质，企业还应采取措施，鼓励技能强、业务精的员工签订师徒协议，以师带徒的方式，对口帮带，结成对子。这种在企业班组内部组织职工在工作实践中相互学习，取长补短，促进职工在干中学、学中干、共同进步的方法，不仅能有效增强职工应对急、难、险任务的本领和独立工作能力，对于夯实安全生产基础，确保各项任务的完成具有先决的保障作用。

四要认真落实班组安全权力。在企业日常生产经营中，最熟悉生产操作工艺流程、最能及时发现安全隐患的莫过于一线班组人员。让现场人员了解安全隐患，授其整改权、临时处置权等，不仅可以采取最直接、最有效的方法消除隐患，保证安全，特别是在出现急、险情况下，能为组织抢险或争取生命等赢得时间。这里要强调的是，在日常生产中，企业还要经常教育职工既要管好自己，又要帮助别人，互相监督，互相提醒，既不当肇事者，更不当受害者。

五要调整好内部劳动分配关系。一个班组能否团结、具有较强的战斗力，调整好内部的劳动分配关系尤为重要。在一些企业班组出现职工不困结、劳动涣散或争吵，大多与此有关。所以，企业必须认真解决干多干少、干好干坏、干与不干一个样问题。在处理劳动分配问题时，企业要采取内部考核、计资计奖的办法，根据完成任务多少、质量如何、安全与否等来考核，做到内部分配公开、透明，对工资、奖金、福利等涉及职工切身利益的问题认真对待，公正处理，对于该奖的要奖得明白，该罚的要罚的服气，只有这样，才能充分调动职工的劳动热情，才能激发他们开拓进取、奋发向上的干劲，企业才能蒸蒸日上。

第8篇 怎么进行班组管理

怎么进行班组管理？

一、小制度。

小制度就是将上级管理的“大制度”逐项细化，制订出一些内容具体、条款明确、操作简便、一目了然适合班组管理的“小制度”，使每个岗位、每个工种、每项工作的工作流程、质量监管等都有明确的规章制度和考核办法。让每个职工知道该干什么、如何干、干到什么程度以及要达到的效果。这种“大制度”转化为“小制度”的过程，可大大提高班组工作效率和工作质量，有效地缓解班组管理力量薄弱、管理秩序过滥的客观矛盾。

二、小会议。

班前、班中、班后的会议不宜过长，每次大约十分钟左右，在这十分钟的“小聚”时间内，要有针对性地布置任务、解决难题、总结工作。“小会议”所需时间短，内容简易，容易被职工接受，对传达信息、交流感情、互通有无、化解矛盾有极好地促进作用，这是一些“大会议”无可比拟的。因为任何会议的主体，永远是“听众”，不能激活“听众”的会议，就不能算是成功的。所以要开小会、短会、精会。

三、小管家。

工长、工会小组长、材料员、安全员、质监员是班组管理的五大员，是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们代表着行使“小管家”的权力、责任和义务，因此，这些“小管家”要懂技术、会管理、能算账、爱本岗、热心班组的各项管理工作，在各自分类管理的项目上尽职尽责，发挥作用。

四、小课堂。

班组虽小，但管理的学问很多，也很大，设立“小课堂”，就是通过一系列基础管理来提高职工的综合素质，从而达到全面提升班组管理水平、管理质量的目的。政治素质训练，就是教育、引导职工要有崇高的理想和追求，时刻与单位，与法律，与国家大政方针保持一致；文化知识培训，就是提高职工的文化基础知识，促其想学、爱学、勤学、经常学；业务技术练功，就是采取举办对抗赛、挑战赛、演示比赛等方式，开展传、帮、带活动，提高技术水平；操作技能演练，就是把平时积累的真本领运用到实际工作中，以此来提高职工的操作技能、质量和效率。

五、小活动。

小活动即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文化体育小活动。谈，即以亲身经历、工作体会、经验介绍等方式，向职工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将身边所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来，促其共同学习和提高。唱，即鼓励职工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛，让乐趣始终伴随着生活和工作。演，即积极参与文化演出，把单位内的新事、新风编成节目奉献给广大职工，或走出去与其它班组进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的体育活动，通过比赛的方式，活跃气氛，增进交流，凝聚人心，培养职工的团队精神。

六、小公开。

小公开就是将职工关心的热点、难点、疑点等问题向班组公开，如班组生产指标、材料消耗、奖金分配、职工考勤等。让职工知情，听职工议事，请职工监督，使职工真正做到关心班组、了解班组。这样既可以拓宽职工参与民主管理的视野，又可以激励职工爱岗敬业、拼争一流的积极性，从而促进班务公开工作的良性循环。

第9篇 煤矿班组管理存在的问题及对策

班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作的最基层组织，对煤炭企业来说，由于其生产的连续性和复杂性，加强班组管理对于确保安全生产、实现企业的生产经营目标具有至关重要的作用。

一、当前班组管理存在的问题

1. 缺乏有效的激励手段和目标管理体系

在实际工作中，班组管理存在着激励措施不完善问题，缺乏激励作用的刺激和措施的保障，特别是班组长的待遇较低，没有体现和其他职工的劳动差异，致使积极性难以发挥。很多班组缺乏具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系，导致班组管理工作随意性很大，班组管理经常处于盲目无序的态势。

2. 缺乏文化氛围和民主管理意识

班组是企业精神文明建设的前沿阵地，但由于工作时间长，通常班组忙于日常生产而忽视职工的精神文化生活，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。另外，一些班组很少有时间开民主管理会，也很少有职工站出来积极提出合理化建议，更谈不上发挥班组职工参与民主管理的聪明才智。

二、提高班组管理的几点对策

1. 完善激励机制

班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当班组产生有期望、有奔头的思想，各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。班组管理的强化需要有贯穿始终的刺激和制约措施，对获得各种荣誉称号的班组，要给予物质利益刺激或精神营养刺激，使职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇，在班组之间形成争强求胜、你追我赶的良好氛围。

2. 强班组思想政治工作

(1)思想政治工作要体现针对性。一般职工的思想波动、情绪变化在班组中反映得最现实、最迅速。对不同职工的思维、理想、意志、情趣、爱好特点，采取不同方式，起到克服职工消极因素、调动积极因素的效果。

(2)思想政治工作要体现灵活性。要充分发挥班组思想政治工作形式灵活、因地制宜、立竿见影的特点和优势，不断探索班组职工思想产生、发展、变化影响的规律，将班组思想政治工作和班组生产工作融为一体，使思想政治工作真正服务于生产。

(3)思想政治工作应体现民主性。全班形成民主、和谐、融洽的风气，全组成员伸手拉，携手共进，增强组员集体荣誉感和共同使命感。

(4)思想政治工作要有吸引力和说服力，避免脱离实际的清谈、就事论事的说教或动辄采取经济扣罚手段。可采用走访式的体贴教育、谈心式的耐心教育、讨论式的自我教育，使班组思想工作的导向作用、推进作用、净化作用和凝聚作用能真正体现。

3．全面培养班组长综合素质

(1)创造一个有利于班组长素质不断提高的环境。在思想观念上鼓励职工争当班组长，对班组长责、权、利作出明确规定，并制定各种优惠政策，充分激发班组长主人翁责任感和工作积极性。

(2)加强班组长的整体素质。对班组长的素质培养，不一定是学历、技能上，还应是在管理上。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质，以适应新形势、新任务的需要。

(3)加强班组长的横向交流，探索新形势下搞好班组管理的新路子。创造条件让班组长与外界发生横向联系，开阔视野，拓宽思路，对提高班组长素质起到独特的作用。

4. 创建学习型班组

(1)以人为本，创建学习型组织是优化班组管理的重要基硎l班组应根据企业特点和班组实际，制定创建学习型班组的具体目标、计划。通过目标定位，增强职工自我教育、自我完善、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感。

(2)积极营造浓厚的班组学习氛围。以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来引发求知欲望，强调学习针对性和有效性，提倡一专多能、一岗多证、超前跨岗学知识，寻求体现自我价值的机会，形成能者为师，人人是教师，人人是学生的学习模式。

(3)提倡“学习工作化，工作学习化”的团队精神，把工作过程看成是学习的过程，通过工作过程中的自我批评、信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。

第10篇 煤矿班组建设与管理

班组班前、班后会制度

1、班前会是现场管理的第一道程序，每班必须按时召开班前会。

2、班前会由班组长主持，队领导要分头参加各班组班前会，全体班组成员要准时参加班前会，迟到的必须处罚，不参加班前会的不准上班。

3、班前会必须点名，点名时班组成员要起立答“到”，待点到下一人时，自动坐下。

4、队领导和班组长要注意观察每名员工的安全思想状态，对有情绪波动、精神疲倦、喝酒等不安全情节的不准上班。

5、班组长要认真准备班前会的会议内容。会议内容包括：

（1）传达上级指示；

（2）贯彻有关的作业规程或安全技术措施；

（3）上个班工作完成情况、作业现场存在的问题及不安全因素；

（4）布置当班工作，强调具体工作要求、应注意的问题及应协调处理的事项；

（5）征求员工对当班工作安排的意见，听取职工的合理化建议；

（6）对员工进行安全教育，强调各岗位、各工种的安全注意事项，安全互保联保与安全防范措施等。

6、入井前安全宣誓

由班组长带领，所有参会人员应起立，脚跟并拢，脚尖分开呈60度，挺胸、抬头、收腹、腰直、肩平，右手握拳举起，进行庄严的安全宣誓。

（宣誓词：为了自己生命安全，为了家庭幸福团圆，为了企业稳定发展，我宣誓：自觉遵守安全规章制度，严格执行安全技术措施，坚决做到不违章、不违纪，不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害，为安全生产做贡献。）

7、班组长负责做好班前会记录，并适时掌握当班安全生产情况，做到“谁主持、谁负责、谁记录、谁落实”。

8、班后班组长要把当天的安全生产情况汇报给矿调度室。

9、上班人员应做到高高兴兴上班、平平安安回家。

班组长随班工作制度

1、班组长是当班安全生产的直接责任人，必须参加班前会，对布置、安排当班的安全生产任务等事项，要做到心中有数。

2、班组长下井跟班，必须坚持做到与员工同上同下，严禁迟下早上。下（升）井时，班组长带队，班组成员列排行走，做到秩序井然。

3、进入作业现场后，班组长必须查看交接班、巡回检查等记录，详细掌握上班安全生产情况，认真排查工作地点是否存在安全隐患或影响生产的其它问题，并安排落实整改措施。

4、班组长必须依据班前会布置的工作任务，合理安排工作岗位和工作内容，保证工作任务按计划完成。

5、当班工作时间内，班组长要巡视全部所管理的岗位，检查各岗位操作人员持证上岗、按章作业等要求的执行情况；生产、工作现场集中的班组，要强化安全生产动态管理，对主要工作或危险作业实施重点监督；班组生产、工作岗位不集中的，班组长要做到班前、班中班后进行检查；要及时掌握、汇报当班工作情况，并协调处理生产中出现的各类问题。

6、当班结束后，班长负责组织现场交接班，并填写交接班记录，对安全隐患或影响生产的其它问题必须填写清楚，并提出处理意见。

第11篇 六机制提高班组长管理水平

1.实施职务聘任机制

在安全、生产和经营管理中，把业务素质高、工作能力强、懂技术、会管理，具有进取精神和创新能力的优秀人才作为班组长队伍的培养对象，努力为优秀人才搭建创造性起飞的平台。按照“公开、公正、竞争、择优”的原则，完善“由基层单位领导推荐，经所在单位民主评议，分管领导聘任”的班组长职务聘任制，确保优秀人才能够脱颖而出，并营造良好的用人氛围。

2.实施培训复训机制

对竟聘上岗的班组长进行岗前培训复训，努力提升班组长的综合素质。培训复训的主要内容为煤矿安全生产的法律、法规，企业内部规章制度，矿井质量标准，典型事故案例，班组长的职责及权限等。培训复训结束后经综合考试合格者颁发安全资格证书持证上岗，同时努力打造“学习型班组长”，使班组长树立了“工作学习化、学习工作化”的新理念，确保班组长队伍综合素质的不断提高。

3.实施绩效考核机制

为发挥班组长在基层管理中的核心作用，加大班组长的考核奖罚力度。实施“基层单位考核+专业考核+人力资源部考核”三位一体考核机制，对班组长从安全、生产和管理等方面进行综合考核，兑现奖罚

4.实施月度评估机制

每月对班组长工作、学习及班组安全生产等情况进行全面评估，总结推广班组管理先进经验，剖析安全管理中存在的问题，并对管理中存在问题制定整改措施。按照月度考核及年度综合考核情况作为每年总结表彰奖励及推荐评选集团公司优秀班组长的重要依据，增强了班组长工作的责任心、事业心和光荣感。

5.实施交流沟通机制

为保证班组长与矿领导的沟通联系，实施了矿长与班组长每季一次的联系制度。让班组长说心里话、提合理化建议、反映员工中的热点难点问题。矿长对班组长提出的问题坚持“能解决的立即解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作”的原则，与班组长交朋友，实现了“零距离”与人性化交流与沟通。并对有价值的合理化建议实施重奖，增强了班组长的主人翁意识和创新意识。

6.实施创新发展机制

在班组长队伍中大力实施岗位创新,创新实施横向沟通和纵向联结机制，将班组常规工作管理与岗位创新有机相融，使班组长实现由学习型向科研型转变。并学会在日常班组管理中不断发展新问题、新情况，在不断探讨研究中确立班组先进的管理思想和理念，掌握科学的工作方法及班组先进管理技能。

第12篇 班组管理者应当好三种人

企业班组是最基层的管理组织，班组管理者的水平高低直接关系着企业安全、文明生产和管理教育等各项任务的完成，因此班组管理者在企业管理中具有非常重要的作用。处于深化改革中的电力企业，正面临着厂网分离、竞价上网、竞争上岗的机遇与挑战。在这种形势下，班组管理者以什么样的精神状态组织引导职工提高素质，对于企业和职工来说，都具有十分重要的意义。笔者认为，班组管理者应努力当好“三种人”。

1 技术上做值得职工信服的人

班组是完成生产任务的前沿阵地。掌握一手过硬的专业技术是完成各项工作的前提，作为班组管理者，要积极引导职工不断更新专业知识，掌握先进技术，这既是时代的需要，也是发展的要求。作为班组管理者，应该在技术上努力学习新知识、掌握新技能，吃苦耐劳，作值得职工群众信服的人，成为同行业的尖子、学徒尊重的老师；敢叫响“向我看齐，照我的样子做”，使职工群众看到“师傅”的真才实干和榜样作用，使自己真正成为技术上的领头雁。榜样的力量是无穷的，只有这样，才能真正为职工群众所信服。

2 管理上做值得职工信任的人

在班组建设中，思想管理工作是实现安全生产的保证，它贯穿于工作生活的方方面面。现代企业职工民主意识逐渐增强，作为管理者要始终明白一视同仁是管理工作的要旨，是带“兵”的第一信条；要坚持原则，又要公道公正，“一碗水端平”，特别是在职工聚焦的日常问题上，如：任务分配、工时考核、奖金分配，以及政治生活中，如：参政议政、选举先进等工作上，要公道正派，充分发扬民主；要克服以个人好恶为标准，忌办事离心离德；要以职工的背景为准则，忌论资排辈、丧失原则、做老好人。要使班组无腐败之乱耳，无违纪之劳形，真正得到职工的信任。

3 生活上做值得职工信赖的人

处于深化改革之中的电力职工，新的机遇与挑战并存。个人工作、家庭生活等社会现实问题交织而来，职工思想波动在所难免。作为职工的直接管理者，在岗位上要鼓励他们抓紧时间练好技能，迎接挑战，和他们打成一片；在生活上要多关心、多帮助，经常性地深入到职工中，了解群众的呼声，听取他们在想什么、干什么、盼什么，有什么困难和要求，这样才知道该怎么办，自己的工作才得心应手。要克服拉帮结派、酒肉朋友、信口许愿等言行，真正做职工信赖的人，使职工有话愿意跟你说，有事愿意跟你讲。只有这样，才能拧成一股劲，创造性地搞好班组建设。(杨小宁 张忠义)