班组管理应该注意三种关系（十二篇）

第1篇 班组管理应该注意三种关系

俗话说：“小洞不补，大洞难缝。”安全工作同样如此。小小的一次疏忽、偶尔的一次侥幸，都可能带来终生的遗憾，都可能造成弥天大祸。“小和尚剃头”的故事，大家都知道，这个故事告诉我们，习惯性的坏行为危害很大。在企业中有很多的事故都与习惯性的坏行为有关。美国学者海因星，曾经对55万起各种工伤事故进行过分析，其中80％是由于习惯性违章所致。

笔者认为，首先要理清“没事”与“有事”的关系。“没事”是我们所希望达到的一种良好控制状态，“有事”则是谁也不愿意看到的另一种结果。要摆正“没事”与“有事”的关系，就是要把“没事”当“有事”主动防范，坚持做到想在前、干在前，勿做温水中的青蛙。班组员工要在安全生产中创造条件，使“有事”向“没事”方面转化，当发生事情的时候，要静下心来认真想想事情是怎么发生的，弄清问题的症结所在。

其次是理清“小事”与“大事”的关系。我们常犯的毛病就是，看不起小事。要做好班组工作，就要克服看不起小事的麻痹思想，做好每一次防范，就要端正工作作风，不因善小而不为，不因恶小而为之，事事按章办。

最后是理清“别人的事”与“自己的事”的关系。在安全生产管理上，最怕你说你的，我干我的。班组员工在工作中，不但要在别人出成绩的时候去取经，而且要在别人出了问题的时候，跟着分析原因，吸取事故教训。

第2篇 班组管理用小招

班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。

很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下几个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是公司管理的方法之一，班组应根据公司的经营方针和制度、标准、部门规定等与实际联系起来，制定出相应的细则和措施，以此来规范班组员工的思想和行动。

2、树立“班组周之星”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“班组周之星”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。公司目前年轻人居多，要把他们争强好胜的心理运用好，不时搞些小型的劳动竞赛或技能竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，可以通过展板公示，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在工作中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的职工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。

4、做好“小核算”。如今在公司开张费用到班组、到个人，实行abc作业成本法，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、维护费用台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小沟通”。要想让公司的企业文化深入班组，让公司的决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工的思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工在生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心沟通的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为公司、部门管理、发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个职工长期的提出建议和意见，带动所有职工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

类似的小管理点子很多，只要我们班组长能用心思考摸索，在实际工作中结合自己班组的人员情况、文化素养、行为规范、安全意识、责任心等实际情况，制定相应的措施，班组的基础管理一定能上一个台阶。

第3篇 五小载体：班组管理的起搏器

1、小制度。即将企业管理的“大制度”逐步细化，内容具体，条款明确，操作简便，一目了然。“小制度”从小切入，每个员工该干什么工作，干多少工作，干到什么程度，自己都十分清楚。

2、小会议。即班前、班中、班后各10分钟的“小聚”时间内有针对性布置任务、解决难题、总结工作的班务性会议。小会议时间短，内容简便，规格要求低，客观成本小，对传达信息、交流情感、互通有无、化解矛盾有极好的促进作用。

3、小管家。即政治宣传员、业务学习员、技术辅导员、安全管理员、质量监管员的统称。五大员是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们与班长组成了班组管理的灵魂，代表企业行使“小管家”的权力、责任和义务。

4、小课堂。指政治素质训练、文化知识培训、业务技术练功、操作技能演练、道德行为培养过程和所需场所。设立“小课堂”载体，通过一系列基础管理的“养护”，有效优化软环境，提高班组员工的综合素质。

5、小活动。即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文体活动。谈，即向员工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来。唱，即鼓励员工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛。演，即积极参与文化演出，把企业的新事、新风编成节目奉献给职工，或走出去与其它企业进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的体育活动，活跃气氛，增进交流，融洽感情，凝聚人心。

第4篇 班组管理不能护短

笔者在某生产车间采访时曾听说过这样一件事：在这个企业组织的内部安全检查评比中，一位基层职工如实向检查人员反映了班组安全管理中存在的一些问题，如个别班员有迟到早退现象，上班期间不按规定“两穿三戴”，岗位巡回检查不及时等等，结果该班班长受到批评。等检查人员一走，这位班组职工立即遭到了班长的严厉批评，说他影响班组团结讨好卖乖，不珍惜班组荣誉，连胳膊肘该往哪儿拐都不知道，有的同事还讥讽他“踩着大家的肩膀往上爬”，此事造成这位职工在班组里的处境非常尴尬。

其实从工作的角度出发，我很佩服这位职工的勇气和责任心，很多时候我们正是因为害怕得罪人，缺乏这种自我揭短的精神，有意无意中习惯“互相掩护”，才酿成了许多严重的安全隐患，最终导致了事故的发生。从这一点来看，这种敢说真话不护短的职工越多，对我们的安全生产越有利。

班组是一个企业里最基本的组织细胞，上级的所有决策、方针最终都要靠班组来体现。有的班组为了顺利通过检查评先得奖，有意向上级隐瞒事实，或觉得“家丑不可外扬”而说假话，打埋伏；有的班组长认为大家在一起共事，低头不见抬头见，明知班员违章违纪，碍于面子，不但不制止不汇报，反而“大事化小，小事化了”，甚至违反原则包庇纵容，这种“讲义气”的行为看似爱护同事，实际上却是害了同事。

几乎所有的安全事故都证明，事故不认熟人、老乡，搞安全来不得半点马虎，必须时时强调“严是爱，松是害，稀里糊涂是祸害”的安全理念，特别是肩负管理职责的一班之长，更应该靠以身作则和严格管理筑起安全管理的第一道防线，铁面无私，狠抓“三基”，狠纠“三违”。对那些“大错不犯，小错不断”习惯性违章的班员，一定要按章处罚，真正把各类安全隐患降到最低限度。

第5篇 新窑变电站创新班组管理模式

班组是企业的细胞，是企业管理的立足点，一个业绩优良、经营有道的企业，在班组管理方面也一定有很多成功的经验或管理模式可供借鉴，而一个管理失败的企业，在班组管理方面，也一定有很多值得汲取的教训。为了破解电力企业班组管理这道难题，笔者对新窑变电站管理模式进行了一定的探索。

在２００５年的六盘水供电局优秀班组排行榜上，六枝分局１１０ｋｖ新窑变电站榜上有名。

新窑变电站现有员工７名，全部具有大专以上文化程度，平均年龄不到３０岁。他们通过学习南方电网公司的大政方针，结合本班组实际提出了“班组管理目标化、管理形式标准化、管理过程精细化、加强制度执行力、加强管理创新”这一班组管理思路，最终实现“出经验、出成果、出人才”的班组管理目标，新窑变电站推行的“三化、三出、两加强”的班组管理模式，为电力企业班组建设提供了切实可行的管理模式，值得在班组建设中大力推广。

一、目标化管理的感性和理性认识

新窑变电站管理模式涵盖了班组管理的各方面，首先强调了目标化管理，没有目标就没有动力、没有动力工作肯定干不好，班组的目标可大可小，但目标定位是否符合实际，是否能够实现，这就充分反映了管理者对班组工作现状的理解、分析和把握能力，就象一个虚弱的病人，如果不进行望、闻、问、切，不了解病因就乱下药，结果只能适得其反，因此目标化管理能否达到目的，就看班组管理人员能够透过班组管理的种种表面现象，真正认识到班组存在症结之所在，从感性认识深化到理性认识，是目标化管理能否成功的关键。

二、管理形式标准化的认知由来

新窑变电站真正认识到“没有规矩就不成方圆”的道理，还是在一次上级组织的“达标”检查中悟出的，因为对记录的格式、填写没有一个统一的规定，分局三个变电站的记录填写都不一样，给人一种乱的感觉，分局发现此问题后，通过召开变电运行研讨会，先后出台了《变电运行工作考核实施细则》及《变电运行工作会议纪要》两个管理制度，对过去没有规定的方面都作出了非常具体的规定，考核标准也简单、明确，有很强的操作性，目前执行效果很好，通过对此事进行分析和思考，新窑变提出了“管理形式标准化”的管理理念，变电站的管理制度必须比上级要求的要严格、所有的文件盒标签要按照科技档案管理的要求去做，文件要有准确的目录，物品摆放必须按照定置管理图执行，文件、报表装订都有一定之规，这一管理理念的推行，使变电站的工作和生活环境彻底改观，给来班组检查工作的领导留下了深刻的印象。

三、管理过程精细化的意识来源

时下非常流行的两本书是《细节决定成败》和《没有任何借口》，这两本书都是各行各业的管理者非常追捧的两本书，但作为被管理者的认识就和管理者大相径庭，新窑变电站的管理人员和职工就对这两本书的观点进行过热烈的争论，部分职工认为这两本书对自己的人生观和价值观有很大的影响，部分职工认为这两本书是管理者为被管理者准备的紧箍咒，但通过认真组织学习，大部分职工都觉得这两本书的观点对渴望成功的人士是必不可少的，他们结合这两本书的观点总结出管理过程精细化的理念，并把这一理念灌输给班组的每个职工，将精细化管理落实到班组的每一项具体工作的始终，落实到每个员工的实际行动上。中国有句古话：治国如烹小鲜。讲的是，要完美的做好每一件事，必须考虑到作好这件事涉及的每个细节，只要每个细节都做好了，想要不做好整件事都困难，这就是精细化管理的精髓所在。拿变电站安全管理来说，其实要确保变电站不发生人为责任事故，就必须对安全管理涵盖的内容及影响安全的各种主客观因素进行认真、仔细的分析研究，尽可能对这些因素进行定性和定量评估，按照轻重缓急进行分类，制定尽可能完善的防范措施并真正落实到人，那么变电站的人为责任事故就能够得到有效遏制，变电站的安全管理才有了可靠的保障，其他工作也应该与此大同小异。

四、加强制度执行力的现实依据

在很多成功或者失败的企业中，管理制度建立健全的不在少数，但管理结果却千差万别，世界５００强的龙头老大——美国沃尔玛公司是世界上最大的零售商，２００５年营业收入达数千亿美元，连锁店遍布世界各地，他们取得成功的因素可能很多，但如果你是该公司的一个顾客，无论你走到什么地方，所有的沃尔玛连锁超市几乎都是一个模式，因为他们执行的都是一个标准，如果你是其中一个连锁店的经理，你是无权对这个标准进行随意改动的，这就是我们理解的制度执行力，班组管理要想取得成功，要达到预期的目的，如果没有规章制度的贯彻和落实，那是不可想象的。新窑变电站在２００５年的工作中深刻的领悟到：任何再好、再完美的规章制度，如果没有不折不扣的贯彻和落实，那么这样的制度与没有制度并没有多少差别，只能是一种摆设，一种应付上级检查的工具，如果让这些形式主义的东西长期存在，不仅会助长弄虚作假的歪风邪气，还会对职工求知、上进的热情产生不良的影响，长此以往，怎么可能把工作搞好。工作搞不好，个人还会有什么前途。通过摆事实、讲道理，新窑变电站的全体员工都认识到加强制度执行力的重要性和必要性，在工作中犯错的现象日趋减少，即使因自己一时马虎犯了错误，也能够心平气和的接受处罚，彼此之间在工作中互相提醒，营造了一个加强制度执行力的良好人际环境。

五、加强管理创新的理论与实践

建立创新型国家是中央的大政方针，而管理创新对任何行业都是一个不容回避的课题，因为管理上的落后造成的后果更严重，国家要发展，必须不断的解决发展过程中出现的各种矛盾，而这些矛盾大多是原有的管理制度滞后于社会发展而造成的。因此，在改革中出现的问题，也必须通过深化改革来解决。从宏观上讲，深化改革的过程，就是管理创新的过程。而从微观上来理解，用之于班组也应该是一个道理，如果各行各业都能在管理创新上各尽所能，百花齐放，那整个国家该会是怎样的发展前景。作为一个小小的电力企业班组，新窑变电站的职工从学习中不断使自己的理想和信念得到升华，他们也意识到了加强管理创新不仅是班组管理层次不断提高的源泉，也是职工发挥个人潜能，实现岗位成材的有效途径，因此，每次开会，凡是涉及到班组管理创新的问题，职工的思维都非常活跃，基本上都能根据自己在班组兼任的管理职责提出自己的意见和建议，由于全站人员的共同努力，新窑变电站初步建立起了鼓励职工岗位成材的竞争和激励机制，全站职工的技术业务及管理水平都有很大提高，成为２００５年六枝分局文化水平最高、班组管理工作最突出的班组。

新窑变电站的管理模式，或许还有很多需要改进的地方，但是，他们用自己的聪明才智，为班组管理工作走出了适合自己的管理道路，希望他们今后取得更辉煌的成绩，真正达到“出经验、出成果、出人才”的管理目标。

第6篇 班组管理要有巧劲

近日，笔者从一些农村供电所专业班组长口中了解到：自班组标准化建设实施以来，尽管班组成员团结一致、齐心协力，但是工作业绩却不太明显、不尽人意，导致大家没有了工作激情，这样下去怎么行？怎样做才能让班组管理转“危”为“安”、焕发生机呢？

班组管理是一门学问，更是一门不断创新的艺术。班组管理工作必须人人参与，同心同德，班组才有活力，才能进步。如何做好班组管理工作需要我们不断探索。

成功的班组管理，班组长最为关键，更应当有责任增加班组成员的集体荣誉感与主人翁意识。作为班长，因为班组长既是生产者，又是管理者。一个班组中仅仅只有个好班长，那么班组管理只能达到30%的成效，班组成员仍然会向你抱怨有许多不尽人意的地方。因此，要清楚每一个班组成员的长处。要主动关心班组成员，不仅仅是在生活上的关心，更主要的是为其发展提供空间，尽力为班组成员创造一个独立的舞台，让他们能够充分施展自己的才华。

成功的班组管理，要充分发挥班组成员的特长。每个人都有自己的特长，只有根据特长特点，分配工作任务，明确每项工作应该由谁来负责。这样一来，在班组管理中就可以各尽其职，各显所长，既达到人人参与的目的又可以发挥出班组建设的效率最大化。

成功的班组管理，要使用巧劲儿，懂得创新。班组、班长及班组成员一味地服从而不创新，一味的使用蛮劲而无巧劲，注定要失败。要大胆的实施创新性、建设性措施，充分调动每位班组成员的积极性和创造性，使班组成为一个战斗团队，拧成一股绳，劲往一处使。 宽松、和谐的工作环境，员工才能认识到自身存在的价值，感受到工作的乐趣，发挥自己最大的潜能，从而与班组整体保持一致性。

成功的班组管理，更要人性化、亲情化。大家在一起工作，彼此之间是有感情的，各种形式的人情化管理又是软的、热的、圆的，是灵活的，对班组起着关键性的稳定作用，能激发班组的整体创造力。

要形成积极向上、公正和谐的班组管理的氛围，在现实工作中，首先是要有严厉的一面，坚持原则的管理需要不折不扣的执行。公司制度是硬的、冷的，原则是方的，必须坚持。通过开展班组管理主题活动，班长向大家描述班组的现状，大家也把工作中的困难遇到的困难讲了出来。从而加深班组长与班组成员之间的理解，达到合理分工，增强班组成员的集体荣誉感。通过这一活动，使人人有了参与班组管理的意识，认识到每个人都是班组中不可缺少的一份子。

第7篇 现场管理与班组管理

班组是企业的细胞，是企业完成各项生产、工作任务的基础组织。班组成员的思想素质、业务素质直接影响着企业的经营，关系着企业的兴衰成败。

“外抓市场，内抓现场”，人们这句对搞活国有大中型企业常说的话，通俗、准确地表明了企业与市场、经营与管理之间的内在关系。所谓“内抓现场”，就是要在企业内部加强现场管理，使现场达到人员精干、物流有序、设备良好、信息灵敏、纪律严明、环境整洁的标准，从而保证企业实现优质、低耗、高效、安全的目标，使企业在国内外市场竞争中取胜。而企业要实现或提高现场管理的有效性，必须要使现场管理与班组管理相结合；或者说，脱离或貌合神离班组管理的现场管理，是舍本求末，徒有虚名。

现场管理应该而且可以与班组管理相结合。企业的班组绝大多数都在生产一线，是组成企业大生产的独立生产小单位。生产一线的工程、质量、工艺、设备、环保等都是由班组来具体实施完成的。所谓现场，也主要是指生产一线的现场。企业正是由一个个生产班组、生产对象和生产场所而组成的生产系统。从企业的生产角度看，现场管理和班组管理都是企业最基层、最基础、最直接的管理，都是为了实现企业生产的最优目标。但毋庸置疑，现场管理与班组管理不会“天然”结合。现场管理是企业适应市场经济发展，近十多年来兴起而采用的现代管理，其中定置管理还是从国外引进的，她的科学性在于以生产现场为对象，研究和规范人、物、场所等生产要素的相互关系，以提高生产效率和效益。而班组管理是我国企业的传统管理，早在计划经济体制下已形成一定的管理系统，它包含着政治、生产、文化等多项内容。虽然生产管理是班组管理的主要内容，但一般使用的是传统的管理思想和方法。

从企业的实际情况看，不少企业还未使现场管理与班组管理真正结合起来。例如有的企业把现场管理只看作是行政职能科室的工作，搞了诸如“工程质量现场检查”、“现场设备大检查”、“现场安全检查”、“文明施工现场检查”等等。这些检查，虽对施工班组生产起一定的促进作用，但检查过后，现场往往是又回到原来的老样子。如果这种检查频繁，班组人员甚至会因为忙于应付检查而引起反感，变得更加敷衍地应付检查，弄虚作假。这些情况表明，现场管理要与班组管理相结合，不仅在认识上而且在实践上都需要认真的解决。

从现场管理与班组管理相结合的系统角度看，需要解决的问题有：

一、在观念上，应把现场管理与班组管理结合视为企业现代化管理与传统管理相结合的重要内容，班组中的生产管理要应用现场管理的理论、方法和标准，使现场管理成为班组管理的主要内容。

二、在管理模式上，企业应建立一个统一的层次分明的现场管理模式，这种管理模式，既有利于职能科室对现场的检查和监督，更有利于班组自觉的实行自主管理。

三、在领导体制上，企业应成立以行政领导为主、工会等部门参加的现场管理领导小组，突出班组现场管理工作，同时协调作好班组其他管理工作。

四、在经济责任制上，重点落实班组长的现场管理责任，进而落实班组各成员的责任，保证生产过程在现场管理控制下。与此同时，加大现场管理考核奖罚力度，使管理的成绩和效果与班组人员的利益紧密挂钩。

总之，只要使现场管理与班组管理相结合，企业“内抓现场”就能基本落到实处，企业的一个个班组也就能变成保证施工工程优质、快速、准期、高效地通向市场的一个个直接环节，为“外抓市场”打下坚实的基础。

第8篇 班组管理就是把问题简单化

曾经有一道智力题：问中国的厕所有多少个？答案是：两个。一个男厕、一个女厕。

很复杂的问题，可原来就是这么简单。

在班组的日常工作中，最头痛的事情莫过于管理，它有无数种的思想、理论、工具和模式，但我们可以把它简化为：管理者与被管理者。依我看来，作为班组长，必须做好根本的两件事情：

一、调配岗位，发挥所长企业要发展，班组就同样需要发展，不同的工作岗位有不同的工作要求，要知道自己需要什么样的员工。就拿我们容器整理班组来说，有整理普通邮袋的、有整理特快邮袋的、有整理报皮布的，还有缝补邮袋等不同的岗位，要求也就会有所不同，这就需要适时帮助他们找到自己合适的位置，这样才能调动他们工作的积极性，这件事情做好了，工作分工合理，矛盾自然减少了，班组的管理也就减少了很多麻烦。

二、调动组员，快乐工作在工作中，有些人属于什么都懂一点儿，而又什么都不完全懂，对工作只求干完，不求干好的人。

试想：一个技术半生不熟的泥瓦工，能建造出漂亮坚固的房屋吗？一个医术不精的医生，能拯救出在死亡线上挣扎的病人吗？……无论从事什么工作，首先就是要精通自己的本职工作，而兴趣是干好本职工作的催化剂。

一个人要把自己的兴趣爱好与自己所从事的工作结合起来，真正热爱自己的工作，抱着快乐的心情去工作，那么工作对他来说就是乐趣；越是抱着快乐的心情去工作，就越能够发挥自己的特长，也就会在工作中获得更大的成功；反之，对工作毫无兴趣、敷衍了事，是不可能出色地完成工作任务的。所以，使组员带着快乐的心情去工作，是班组长管理工作的重点。

依我看，班组管理中如果把简单的事情弄复杂了，就会很复杂；把复杂的事情弄简单了，就会很简单。

第9篇 浅谈班组管理

班组（工区）是铁路工务部门最基层的生产管理组织，是铁路维修活动中安全和质量现场控制的重要防线。通过有效的管理使班组充满凝聚力和战斗力，对于工务部门各项安全生产任务指标的实现具有极其重要和长远的意义。在当前铁路事业处于跨越式发展的新形势下，如何搞好工务部门的班组管理，我认为应做好以下几个方面:

一、 严格执行规章制度，依章治班

严格落实各项规章制度可以保障班组管理的有序化、规范化，防止班组管理中的随意性。对职工来讲，服从规章制度，比服从班组长随意性的指挥更易于接受。因为好的规章制度满足了职工对公平感的需求，在正确理解和把握规章制度的基础上，能较为轻松的预测到自己的行为和努力可能对班组和自己产生的结果，从而避免职工的消极行为，激励职工的工作热情，为班组的目标和使命而努力奋斗。

工务部门在长期的生产和管理实践中，不仅形成了以《安规》、《技规》和《维规》为基础的一整套的安全生产规章制度，同时，还制定了包括岗位责任、绩效考核和“三线”建设等等一系列行之有效的班组管理规章制度。应该说班组的每一项生产和管理活动都是有“规”可依的。但为什么一些班组在管理中还存在着这样和那样的问题呢？追根溯源是这些班组在日常管理中有“规”不依，执“规”不严，弱化了规章制度对于班组管理的执行力。

那么如何强化规章制度对于班组管理的执行力呢？首先，要抓好全体职工对各项规章制度的学习，通过经常性的学习不断增强职工服从班组管理的自觉性。尤其要抓好班组长对规章制度的学习，避免一些班组长在班组管理中随心所欲，我行我素，甚至在管理中出现严重违反规章制度的任意蛮干现象。其次，要加大对班组职工遵守规章制度的考核力度，同时也要创造条件使职工能对班组长遵守落实规章制度的情况进行监督。必要时车间或段可以建立有效的诚信举报机制，并采取积极措施保护举报班组管理中的违规违纪行为，从而加强职工对班组管理的监督力量，防止、堵截和及时发现班组管理中存在的种种问题，进而在班组内部形成人人自觉遵守规章制度的良好风气。总之，只有在班组管理中狠抓规章制度落实，树立依章治班理念，才能让每一个班组在生产和管理活动中真正做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理规范化，从而在班组内部实现公平与和谐，充满朝气和活力。

二、按照德才兼备标准，选好班组工班长

作为班组的直接管理者，工班长的意识、能力和作为,不仅决定着班组管理的状况与安全生产的成效，而且关系到班组建设的凝聚力、向心力和战斗力。工班长是企业管理层中职务最低、权力最小的岗位，但却又是工作最复杂、管理难度最大的岗位。俗话说“千军易得，一将难求”，段或车间有责任按照德才兼备的要求，将思想素质好，业务水平精，管理能力强，群众信得过的职工选拔到班组长的岗位上来。思想素质好就要求班组长有一定的政治觉悟，思想作风正派，事业心强，办事公道合理，能以身作则起到模范带头作用；业务水平精就是要求班组长能熟悉本职技术业务，懂得安全生产规则，能够解决本工区安全生产中的关键技术业务问题。管理能力强就是要求班组长掌握必要的现代管理知识，通过较强的组织能力和协调水平搞好本工区的生产和安全工作。群众信得过就是要求班组长能够坚持原则、公平待人、善于团结每个职工，营造一个团结和谐的工区环境，真正成为工区的当家人，职工的贴心人。

二、 发挥班组骨干作用，形成齐抓共管局面。

选拔思想作风好、工作能力强、群众基础扎实的人员形成一支班组骨干，对于加强班组管理具有保障性作用。这支骨干队伍应包括班工长、党小组长、工会小组长以及党团员、工会积极分子、职工代表等等。对党工团力量薄弱的班组，上级党工团组织要注重充实，逐步改变一些班组党工团力量薄弱的状况，以便更好地发挥党工团在班组建设中的先锋模范和监督管理作用。党小组长要保证党的路线、方针、政策和国家法律、法令在班组的贯彻执行，坚持发挥班组党员的先锋模范作用，努力在班组中建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。工会小组长要组织员工参与班组的民主管理和民主监督，加强班组长与职工之间的相互理解与沟通，热心倾听，积极反映职工的要求，依法维护职工的民主权利和物质利益，引导职工正确处理国家、集体和个人之间的利益关系，从而激发班组职工的工作积极性。有班组长的有力领导，有党工团员的齐抓共管密切配合，在班组管理中定会形成争先创优、和谐共赢的局面。

四、搞好班组文化建设，优化班组管理途径。

所谓班组文化就是以班组为主体，在统一的企业文化理念指导下形成的基层文化，是企业文化在基层落地生根的具体体现。搞好班组文化建设对于促进班组的管理具有重要意义，尤如“把党支部建在连队上”，可以统一职工思想认识，增强职工对班组的认同感和内部凝聚力，缓解职工的压力，从而塑造充满活力的班组氛围，有利于班组以安全生产为中心的各项工作的开展。

班组文化建设应与班组的管理工作有机融合，切忌不能让文化建设成为班组管理的负担，也不能让文化建设成为班组管理之外的一种摆设，而是要让班组管理在文化建设中得到升华，让文化建设渗透到班组管理的每一项活动中去，成为优化班组管理的有效途径。  班组文化建设的内容丰富多彩，主要包括：不断增强“人民铁路为人民” 的宗旨意识；牢固树立安全和谐铁路的理念；积极有效促进各项规章制度的落实；确保更好实现班组各项行为的可控自控；让职工切身感受到所处班组的民主和谐氛围；形成班组内部奋发有为的激励机制。

班组文化建设应采取灵活多样的形式，确保取得理想效果。

一、要经常性地组织班组职工参加会议学习、劳动竞赛和文体娱乐等各类集体活动，以此提升班组团队精神，促进班组成员间交流理解，增强班组凝聚力和职工的集体荣誉感、自豪感。

二、以建设《职工之家》活动室为载体，强化班务公开等民主管理工作。要注重《职工之家》活动室的建设质量，栏目设置合理，职工广泛参与，真正把班务公开、民主管理与企业中心工作有机的结合起来，使之成为班组职工拥有知情权、参与权、表达权和监督权的平台。

三、充分发挥板报的宣传教育作用。板报内容要根据不同主题及时更换，既有时事政治、安全生产的宣传、也有企业热点、亮点工作及班组好人好事等先进事迹的宣传。使板报不但成为班组的一种文化形式，更是一道职工精神大餐。  班组文化建设除了上述形式以外，还可以建立班组文化墙、班组文化博客、班组论坛等多种多样形式。在班组文化建设的过程中，要根据每个班组的具体情况采取相应的形式，真正使文化建设在促进班组的优化管理中发挥切实有效的作用。

总之，以落实规章制度为根本，以选好配强工班长为支撑点，以发挥班组骨干作用为保障，以班组文化建设为优化途径，定会建好一个“强基达标，提质增效”的班组，为建设和谐铁路打下坚实的基础。

第10篇 班组方针目标管理

班组管理是企业管理的基础,它是在企业整个生产经营活动中,由班组自身所进行的计划组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。班组管理内容十分广泛，涉及到生产过程中的所有方面。主要包括生产管理、质量管理、设备工具管理、安全环保管理、经济核算、管理基础工作、管理现代化、经济责任制、劳动管理、劳动竞赛、思想政治工作、民管管理、文化技术教育等各个方面。随着企业逐步向管理现代化方向发展，班组管理转向现代化管理。班组实施好方针目标管理，不仅是完善和深化班组管理的重要基础，也是实现班组管理现代化的必要手段。

方针目标管理及其内容

现代化的企业制度不仅对企业的管理提出了更高的要求，同时也对班组管理赋予了新的内容。企业的发展依赖于正确的经营方针和目标，作为企业生产经营活动中最基层的组织，企业的思想政治工作、生产经营、文化生活等各项工作都要落实到班组，是企业工作的全部缩影。班组实施方针目标管理，就是在每年的年初根据企业的经营决策，围绕企业的中心工作，以及车间部门下达给班组的全年、季度、月度任务和各项经济指标，运用全面质量管理的手段，制定工作方针，确定班组目标，并分解到每位组员，形成班组内部的指标管理体系。

班组方针目标的内容主要包括班组的工作方针、班组奋斗目标和必须达到的目标、班组工作的现状分析、确定的班组工作重点、落实工作的责任人和执行人，完成工作的期限，以及检查落实的情况等方面。

班组方针目标的制定

班组方针目标的制定是一个系统的、科学的指标管理体系。在制定过程中，一般要把握好三个方面。

（1）方针的制定。根据班组制定的工作规划，提出解决问题的重点，进行可行性研究，确定具体的改进方案，把经过努力有可能解决的重点问题和措施制定为方针目标。

（2）找出问题点。找出问题点是制定方针目标的重要环节。根据现状运用数理统计方法进行分析，把确定的问题，生产过程中经常出现的问题，今后需要解决的问题逐个列出来。

（3）问题点的分析整理。问题点找出后，组织班组有关人员认真分析、整理。根据轻重缓急的程度，制定短期、中期和长期的计划，使问题点始终处于控制状态，以达到不断改进。

方针目标的实施和管理

目前，班组在方针目标管理中常见的问题是：确定的目标值不明确，造成措施不具体；方针目标管理不是指标分解，往往在制定过程中缺少管理内容；所提的措施与目标无针对性，不能保证目标的实现；制定的对策措施与计划工作脱节；对方针目标缺乏动态化的管理，不能定时、定期地进行检查反馈。

实施班组方针目标管理其基本任务是：既为企业各项专业管理及时、准确、完整地提供和反馈原始资料、数据与信息，又为班组建立正常生产秩序和自身加强管理提供必不可少的准则、依据、基本手段与前提条件。根据这一要求，在实施好班组方针目标管理中要注重三个方面。

（1）班组管理的最大特点是职工群众直接参加管理，实施班组的方针目标管理也是如此。要运用各种形式的经济责任制，激发组员主人翁精神搞好生产；形成群众性质量“自检”、“互检”活动，充分体现班组方针目标管理中的全员、全面、全过程的作用。

（2）实施目视管理。目视管理是生产现场管理的一种科学管理方法，也是实施班组方针目标的一种有效形式。通过图表、标志牌等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号显示为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等等一目了然；使每位组员天天看到自己的工作进度，同时要按照自己的职责范围认真工作，发现问题及时反馈，迅速处理，这就有利于组员之间相互协作，相互配合，借此推动班组的自主管理、自我控制，确保班组的各项工作正常开展，使班组的方针目标得到顺利的实施。

（3）抓好中途管理。班组方针目标管理是一个动态的管理。“凡事预则立，不预则废”。没有计划很难顺利地完成任务，但是有了计划，不一定就能一帆风顺地实现。我们知道，人、生产工具和劳动对象是班组在生产管理中的三要素。其中，人居主导地位。班组日常生产活动内容丰富，情况复杂，各种因素都在变化、发展。因此，在制定班组方针目标时，很难预见到生产活动中将出现的一些问题。古人所谓“运用之妙，存乎一心”，这个“妙”字，就是灵活性。为此，在实施班组方针目标中，班组要认真抓好中途管理。

1、抓进度，加强调度。组织班组成员执行班组作业计划过程中，必须及时发现问题，采取措施，克服脱节现象，保证作业计划的顺利执行。

2、抓质量，搞好“自检和互检活动”。在实施班组作业计划过程中，要发动组员，贯彻“质量第一”的方针，采取有效措施，不断提高产品质量和工作质量。这是提高经济效益，加强班组管理工作科学化的一项重要工作。

3、抓衔接，组织均衡生产。均衡生产，对一个企业来说，就是要有节奏性、均匀性地出产品，科学性组织和计划企业的生产活动，保证全面完成和超额完成生产计划。对一个班组来说，就是要均衡性地进行生产活动，杜绝时松时紧、忙闲不均、生产脱节的现象。因此，均衡生产也是中途管理中不可缺少的一个重要部分。

总之，班组实施方针目标管理，班组成员定岗、定指标、定操作、定规程、定检查、定考核；班组管理工作有定性分析，有明确的定质、定量的标准，做到了生产管理按标准、指标考核有依据、落实责任有对策、评比考核靠核算，使班组的管理趋向制度化、程序化、规范化和科学化。

第11篇 班组管理：内外兼修精气神

人有精气神，神清气爽，会给人以愉悦和鼓舞；班组有精气神，无坚不摧，会化作一股不可战胜的正能量。班组是企业的细胞，让这一细胞充满活力的办法是优化她的基因，并通过不断优化，保持这一基因的优越性、先进性。而要让班组的精气神得到最大程度的展现，离不开班组管理的内外兼修。

内，是强管理机制，强班组长队伍，强班组员工素质；外，是强团队意识，强安全意识，强标准意识。通过长时间的“修炼”，让班组内外都强起来，那么，这样的班组所展现的威力是巨大的，对于煤矿安全生产的效用是无穷的。

作为一名煤矿掘进系统的领军人，我愿意把班组管理优化方面的经验拿出来与大家共享，希望对大家能有所借鉴。

一、认清形势，找准班组管理优化的切入点。

百善矿是一座处于后转型期的老矿，产能下降、复采面多，安全生产形势不容乐观，加之当前煤炭市场形势不好，职工思想起伏较大，这都为矿井安全生产埋下了不确定的伏笔，但我们同样应该看到，作为一座老矿，百善矿班组管理起步早，基础扎实，形成了一整套先进的班组管理经验，如我矿掘进一区的“45678”班组安全预控措施、掘进二区的九条线管理法，这些好经验、好做法至今都在对班组管理发生着深刻影响，我们应该注重总结吸收，创新改进，存其精华，去其糟粕，使其成为永不过时的班组管理方法，同样，我们也应该正视在当前煤炭市场形势不好的情况下班组管理的艰巨性、复杂性，结合当前班组管理所处的大环境，使之适应企业安全生产的需要。

二、找准目标，让班组肌体从内至外得到强健。

了解了当前所处的形势，我们对需要什么样的班组，心中就有了大致的轮廓，就能用这一标准对照当前班组管理现状，切实加以改进。作为一座衰老矿井，班组管理优化的首要目标就是提高安全生产水平，而提高安全生产水平，离不开质量动态达标，离不开班组长及员工素质的提升，明白了这些，我们就知道了班组管理努力的方向，并遵循这一思路，在班组管理上有更大的作为。

1、练内功。要想让班组管理强起来，必须苦练内功，而班组管理的内功又由行之有效的班组管理机制、高水平的班组管理队伍及高素质的员工队伍三部分组成。

1）让班组管理机制更强大。每个班组在长期管理过程中，都会自觉不自觉地形成一套机制，这些机制有的以规章制度、方法载体的方式固定下来，有的则虽然存在，却并未得到总结完善，要想让班组管理机制强大，必须善于总结班组的先进经验，使之成为制度，成为标准，成为规范，这样机制的效应才能得到充分发挥，才能在实践中检验出所存在的缺陷，并通过改进加以完善，使之更加契合当前班组管理实际。我矿掘进三区就非常善于总结，针对巷道质量动态达标，专门制定了班组质量达标考核办法，每月分二次进行检查；针对班组自治，设定目标，按月进行考核，利用这些小方法、小载体，使班组管理的块段更清晰，使之成为了规范班组管理、提升工作效率的有力武器。

2）打造高水平的班组管理队伍。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，班组长的水平高不高、本领强不强，对于一个班组来说太重要了，为此，必须在选优、用优班组长上下足功夫，使班组长的工作能力、业务水平在班组中都处于排头兵的位置。还拿我矿掘进三区来说，为提升班组长素质，该区结合班组长应知应会技能，将其动手能力分为精通、熟练、不熟练三个格次，让其自行认领，根据其技能上的不同进行差异化培训，采取实操训练、实操考核的方式，保证了班组长人人都能干，人人是巧匠。

3）培养高素质的员工队伍。班组管理方法再好，最终还要靠班组员工来落实完成，为此，我们必须高度重视班组员工业务素质的培养，试想，一个班组所有员工都“十八般武艺样样精通”，什么活都拿得起放得下，这样的班组工作起来能不强吗？能不叫人放心吗？为切实提高员工素质，我所在的掘进系统，采取理论与实操培训相结合的方式，在安全理论上按照矿、科区、班组三级进行培训，每一级培训都有各自的重点，这就保证了员工在培训知识接触面上的深度、广度，同时，将工作现场作为实操场地，保证了理论与实际的有机结合，培养了一大批能写会干的高素质员工，为掘进安全生产提供了有力保障。

2、练外功。作为班组，干出的活有没有安全效果，外观上给人留下的印象是什么，直接关系到外界对一个单位的整体观感，为此，必须通过提高班组的团队意识、安全意识、标准意识来实现，三者之间既相互递进，又相互统一，互为因果，缺一不可。

1）提高班组团队意识。“兄弟同心，其利断金”，一个班组，团结不团结至关重要，团结，则凝心聚力，无往而不胜，不团结，则个人技能再强，管理水平再强，也会精神涣散、一团散沙。为此，在班组管理上，首先要从团结入手，让每名员工都能意识到，身在一个班组，是一荣俱荣，一损俱损的关系，愿意主动为这一集体付出并争取荣誉，为此，必须在促进班组团结上多动脑筋，通过班组间劳动竞赛、生日送祝福、困难职工帮扶等活动的开展，保证班组始终拧成一股绳，随时具有强大的战斗能力。

2）提高班组安全意识。“安全为天，预防为主”，在班组管理上，必须意识到，无论何时，安全都是头等大事，其他工作干的再好，安全出了问题，一切都会归零，为此，各级管理人员要把全矿各班组当成一个大班组，把所有班组的事情都当成自己的事情，严格按照五级隐患排查体系，帮助班组把不安全的苗头揪出来，同时要注重发挥班组自身的主观能动性，加强手指口述、双述的灌输，让班组员工将班前、班中、班后三三整理和隐患预排查贯穿工作始终。

3）提高班组标准意识。“质量是安全的基石”，安全是班组管理的重中之重，要想实现班组安全，在质量上必须高标准、严要求，追求什么样的质量，按照标准设定一个目标，并创建一个载体，长期坚持下去，必见功效。在这方面，我矿掘进三区针对矿井老化这一实际，在质量动态达标上不松懈，以“巷修示范岗”为载体，先后在我矿12采区、68采区，创建成功巷修示范岗二个，创建班组通过创建活动得到了实惠，班组安全因而更加有了保障，亦为我矿示范矿井创建画上了浓墨重彩的一笔。

班组虽小，五脏俱全，要想提升班组工作效能，必须从管理上进行优化，使其精气神得到淋漓尽致的展现，虽然班组管理面临的困难很多，但我们只要抓住了重点，通过由内至外的“修炼”，班组管理必定大有可为，必定会朝着更加安全高效的方向迈进，必定会与当前煤炭市场及企业安全生产实际联系更紧密，以更加优异的成绩回报企业在班组管理上的辛勤付出。

第12篇 班组管理中的六小

班组是企业的基础，犹如大厦的基石、人体的细胞。处于“底线”的施工生产班组，规模上虽然是个“小不点”，但展示管理的空间依然是个“大舞台”。而理顺管理，需要好的思路；提升管理，需要好的载体。有了切合实际的好思路和好载体，班组管理工作才会一顺百事顺、一活全部活。怎样才能有效地“激活”班组管理工作呢？我认为，以“六小”──小制度、小会议、小管家、小课堂、小活动、小公开为载体，引导科学的管理在班组中正常运行，以此带动和促进班组各项管理工作上台阶、提档次、升级别。

一、小制度

就是将企业管理的“大制度”逐项细化。根据企业大的方针政策制订出一些适合班组管理的小制度，使内容具体，条款明确，操作简便，一目了然。“小制度”从小入手，处处以小着眼，时时以小积累，使班组每个岗位、每个工种、每道工序的工作标准、工艺流程、质量监管等都有明确的规章制度和考核办法。使每个班组成员该干什么工作，干多少工作，干到什么程度，自己都十分清楚，这种“大制度”转化为“小制度”的过程，可大大提高班组工作效率和工作质量，有效地缓解班组管理力量薄弱、管理秩序过滥的客观矛盾。

二、小会议

班前、班中、班后的会议不宜过长，每次大约十几分钟，在这十多分钟的“小聚”时间内有针对性布置任务、解决难题、总结工作的班务性会议。小会议所需时间短，内容简易，规格要求低，客观成本小，容易被各方接受。对传达信息、交流感情、互通有无、化解矛盾有极好的促进作用，这是一些“大会议”无可比拟的。因为任何会议的主体，永远是“听众”，不能激活“听众”的会议，就不能算是成功的。而开门见山、三言两语、明明白白的小会、短会、精会，“听众”极易接受，效果自然明显。

三、小管家

班组五大员──政治宣传员、业务学习员、技术辅导员、安全管理员、质量监管员的统称。五大员是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们与班组长共同组成了班组管理的灵魂人物，代表企业行使着“小管家”的权力、责任和义务。使这些“小管家”个个善经营、懂技术、会管理、能算账、爱本岗，热心班组内的各项管理工作，在各自分类管理的项目上尽职尽责，发挥作用。

四、小课堂

政治素质训练、文化知识培训、业务技术练功、操作技能演练、道德行为培养。班组虽小，但管理的学问很多，也很大，设立“小课堂”，就是通过一系列基础管理的，有效优化软环境，从人的因素切入，来提高班组员工的综合素质，从而达到全面提升班组管理水平、管理质量的目的。政治素质训练，就是教育、引导职工要有崇高的理想和追求，时刻与企业，与法律，与国家大政方针保持一致；文化知识培训，指充实、提高职工的文化基础知识，促其想学、爱学、勤学、经常学；业务技术练功，就是用举办对抗赛、挑战赛、演示比赛的灵活方式，开展传、帮、带活动，积累业务知识，提高技术水平，为参与更大规模的展示打基础、固根本；操作技能演练，就是把平时积累的真本领运用到实际工作中，以此来提高职工的操作技能、质量和效率。道德行为培养，就是动员、提倡员工积极参加有益的社会活动，譬如：义务劳动，捐残助弱，解囊济困，奉献爱心等。

五、小活动

即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文化体育活动。谈，即以亲身经历、工作体会、经验介绍等方式，向员工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将身边所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来，促其共同学习和提高。唱，即鼓励员工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛，让乐趣始终伴随着生活和工作。演，即积极参与文化演出，把企业内的新事、新风编成节目奉献给广大职工，或走出去与其它班组进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的型体育活动，通过比赛的方式，活跃气氛，增进交流，融洽感情，凝聚人心，真培养职工的团队精神。

六、小公开

就是将班组内的一些职工关心的热点、难点、疑点等问题向全班组公开，如班组生产指标、材料消耗、奖金分配、职工考勤等。虽然班务公开是一个新生事务，但它的作用却非常显著的，让职工知情、听职工议事、请职工监督，通过班组的黑板、班组园地等形式向职工公开，使职工真正做到关心班组、了解班组内的情况，职工既能知道自己每天每月甚至一年工作情况，职工之间又可相互竞赛，相互监督增加了透明度，拓宽了职工参与民主管理的视野，同时又极大地鼓舞激励了职工爱岗敬业、拼争一流的积极性，促进了班务公开工作的良性循环和班组精神文明建设的蓬勃发展。

在班组管理实践过程中，管理是“形”，手段是“神”，唯有“神”“形”兼备，才会使班组管理达到和谐统一，实现班组管理正常运转，使其达到连续、持久、稳定的功效。实践证明，提升班组管理，优化管理环境，要从“小”字做文章，共振的“起搏器”就是一系列科学、灵活、适用的活动载体。