企业管理章程修改报告（十二篇）

第1篇 企业管理章程修改报告

各位领导、各位代表：

《企业管理章程》是企业管理的根本准则，由于国家和企业管理情况的不断调整和变化，原有的部分章节及条款已不适应新形势的需要，经总经理办公会研究，现将《企业管理章程》部分内容进行修改和完善。

为此，我代表总公司提出如下意见，请予审议。

《企业管理章程》第六十二条修改为：职工住院、悼唁、拜新年由各工会小组负责办理，退休人员和中层干部由总公司工会负责办理。职工死亡，一律实行火葬，其丧葬、抚恤费标准如下：

1、正式职工、合同制职工、临时工因工死亡的，按国家规定：由直系亲属从工伤保险基金中(市医保局核发)领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金，总公司不再另行补贴。

2、正式职工与合同制职工(未达到退休年龄)自然死亡的，由总公司发放给直系亲属丧葬补助金2000元;供养亲属抚恤金：1人80元/月，2人100元/月，3人及以上120元/月，或者至死亡之日起，按标准补偿5年。

3、职工退休后死亡的，按国家规定，由直系亲属从养老保险基金中(市社保局核发)领取丧葬补助费，一次性抚恤金，总公司不再补贴。

4、总公司备案的临时工：自然死亡的，由总公司发给丧葬补助金2000元;一次性抚恤金：子女按60元/月结清至16周岁，配偶一次性领取死者6个月的工资。

5、承包部门自行聘请的临时工，因工或自然死亡的，由承包部门负责办理。

6、职工(含临时工)及配偶的父母死亡，总公司发给职工100元丧葬补助。

7、其它未涉及的按国家有关规定办理。

注：供养直系亲属是指依靠死者生前供养并在企业登记了劳动保险关系或事实上存在供养关系的下列人员：

1、祖父、父、夫年满60岁，没有生活来源或完全丧失劳动能力者;

2、祖母、母、妻年满50岁，没有生活来源或完全丧失劳动能力者;

3、子、女年未满16岁或者残疾经过劳动部门鉴定为完全丧失劳动能力者。

二0**年三月四日

第2篇 s企业hse供应商管理程序

1目的

为了确保采购的产品符合规定的健康、安全与环境保护要求,制定本程序。

本程序规定了采购管理部门的职责、供应商的评定与管理、采购的管理及采购产品的验证。

2适用范围

本程序适用于公司及直属公司采购部门的采购管理工作。

3职责

3.1采购部是本程序的归口管理部门,负责公司采购管理工作,负责组织对供应商hse能力的评价与监控。

3.2直属公司供应站负责物资需求计划的上报,物资到货的接收、验民、委托复验、入库、保管、发放。

4程序内容

4.1供应商的评定与监控

4.1.1 调查供应商基本情况,建立供应商管理档案,必要时进行实地考察,每类物资的合格供应商不少于三家。

4.1.2重要物资供应商应考查其生产能力、经营范围、历史信誉及有关证实材料等情况。

4.1.3健全供应商网络目录,实行年度复查制,对供应商的评定每年进行一次,组织相关部门对供应商进行综合评价,建立《合格供应商名录》;采购部对各部门和直属公司提出的有问题的供应商,经核实情况属实,取消其合格供应商资格,撤消其档案。

4.1.4供应商提供的产品和售后服务作为采购部评定合格供应商的重要条件之一。

4.1.5对供应商提供的产品出现健康、安全、环境等方面问题时,取消其供应商资格,撤消其档案。

4.2采购的管理

4.2.1采购部负责公司所有外购物资的采购供应工作,所采购的各类物资要在合格的供应商或厂家范围内采购,所采购的物资要保证生产进度,保证质量,各种质量证明文件齐全。

4.2.2直属公司供应站负责物资需求计划的编报、物资接运、验收入库及出库。

4.2.2.1 物资到到货时,各直属公司供应站或使用单位要认真验收,对不同的物资 采取不同的验收方法。对按规定须经复验合格使用的物资,必须经复验合格后方可发放,到货必须填写《物资到货记录》。

4.2.2.2对验由时发现存在的质量问题的物资,各直属公司供应站使用单位应及时通知采购部协调处理,并做好记录。

4.2.3外部工程物资采购由采购部负责,或由采购部指定人员负责;采购计划由对外项目部或施工单位编制。

4.2.4由甲方供料的项目,由各施工单位自行组织领料。

4.2.5采购部根据直属公司及各部门的《物资需用计划表》填写《接受材料计划登记表》下发给主管计划员,计划员平衡库存后,按照框架贸易采购、比质比价采购或招标采购的程序填写《物资采购比质比价决策表》和《物资采购审批表》,或与供应商签订采购合同,经采购部长和主管经理批准后,实施采购。

4.2.6对与健康、安全与环境有关的物资,在采购合同中应就相关方面提出具体要求。

4.3 采购产品的验证

4.3.1采购部对所购物资的质量负责。

4.3.2直属公司采购管理部门对入库物资必须进行质量检查,做好发料记录,达到可追溯的目的,质量不合格的物资坚决不予入库;对出库物资质量不合格的,报采购部协调解决或退货处理。

4.3.3对现场安装调试后才能发现质量问题的物资,采购部和项目管理部等部门到现场观察调试情况,发现问题及时协调解决。

4.3.4劳动保护用品由采购部按计划及规定质量标准在合格供应商处采购,并组织直属公司采购管理部门办理入库工作。

4.4 本程序未明确规定的问题按工程发[2003]1号《关于下发<大庆石油化工工程公司物资采购管理实施细则>、<大庆石油化工工程公司阳光采购管理办法>的通知》执行。

5相关文件

hse03-3.5.1--01—2003《大庆石油化工工程公司物资采购管理实施细则》

hse04-3.5.1--01--2003《大庆石油化工工程公司阳光采购管理办法》

hse02-3.6--2003《hse信息交流与协商管理程序》

6 记录

hse04-3.5.1--01--2003《合格供应商名录》

hse04-3.5.1--02—2003《物资需用计划表》

hse04-3.5.1--03--2003《接受材料计划登记表》

hse04-3.5.1--04--2003《物资采购比质比价决策表》

hse04-3.5.1--05--2003《物资采购审批表》

hse04-3.5.1--06--2003《供应商评定表》

第3篇 从小官入手夯实企业基础管理

班组是企业管理最小的单元，处于管理的最基层，是企业管理的基础，俗话说：“基础不牢，地动山摇”，企业的发展如果没有一个稳固的根基是走不远的，也可以说随时都有可能发生颠覆性的危险，从而断送美好的发展成果。

而作为这个基本单元的班组长无疑处在一个十分关键的位置，他们是兵头将尾，“官”虽小，但是他们处于管理的最前沿，既是指挥员，也是战斗员；既是组织者，又是执行者。他们的素质、能力、水平直接体现在生产上，反映在管理中，影响着本班组的每一个人，班组工作的好与坏、优与劣、成与败与班组长的素质有非常直接的关系。

作为一名班组长，如果具备思想强、作风硬、能吃苦、善管理的能力、有责任心，能够发挥带头作用，他在职工中就会有威信，有号召力，职工就愿意跟着他干，围着他转，这样的班组就能形成一种合力；反之，如果班队长的素质低、管理没办法、工作没方法，简单粗暴，甚至以痞治痞，就无法形成合力，职工虽然表面上怕他，但心里不服，还会因此产生反感和抵触情绪。这种反感和抵触情绪反映在工作中，或消极怠工，或偷懒磨滑，久而久之，整个班组的战斗力就会削弱，甚至变成一盘散沙。

充分认识到加强高素质班组长队伍建设的重要性和紧迫性，从提升企业整体管理水平，提高班组自主管理能力的高度出发，强力推进班组长专业化建设步伐，加大班组长考核、淘汰和置换的力度，促进班组长管理作风的转变，通过培训不断提升班组长的自主管理能力，使他们在自主管理中进步、成长，真正掌握管理精髓，内化于心、外化于行，不断夯实基础，稳固班组，稳定基层，消除人才队伍建设中的这块短板。只有这样，班组基础才会牢固，企业的基础才能进一步夯实。

第4篇 企业生产管理的三大手法

企业内训:生产管理的三大手法

在企业进行内训时,企业生产部部长提问道:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

标准化

所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。

标准化的四大目的在工厂里,所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。

如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中不可操作。’要求小心地插入’,什么是’小心’不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:

1、目标指向:标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。

2、显示原因和结果:比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’,这是一个结果,应该描述为:’焊接工使用3.0a电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。

3、准确:要避免抽象,’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心这样模糊的词语是不宜出现的。

4、数量化,具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,’使用离心机a以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。

5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个例子,感受一下什么是可操作性。

一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》:1、操作人员应熟悉操作指南,开机前应检查油位、油位计;2、检查设定值,将压缩机运行几分钟,检查是否正常工作;3、定期检查显示屏上的读数和信息;4、检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器,保养指示器,停机后排放冷凝液;5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时,机组不能运行。6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。

永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:1、内容难,或难以执行定义的任务;

2、当产品的质量水平已经改变时;3、当发现问题及改变步骤时;4、当部件或材料已经改变时;5、当机器工具或仪器已经改变时;6、当工作程序已经改变时;7、当方法、工具或机器已经改变时;8、当要适应外部因素改变(如环境的问题)时;9、当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时;10、标准(iso等)已经改变时。

标准化的过程标准化是一个过程,我们不能指望本月发出红头文件,下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心,有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要,工作与薪水都不保险了,有这种想法十分正常,完全可以理解。因此,营造良好的改善氛围非常重要,比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等,让做得好的有成就感,做得不好的有压力,逐步引导,最终完成有效的标准化过程。

笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力,在现场管理工作标准化方面卓有成效,成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展,即:1、’五按’:按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令;2、’五干’:干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度;3、’五检’:由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。

用这样的要求来规范、评价及检查每项工作,使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图,包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括:标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法;或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出’明知山有虎,偏向虎山行’的气魄,才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。

目视管理

目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

所谓目视管理,就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点:1、无论是谁都能判明是好是坏(异常);2、能迅速判断,精度高;3、判断结果不会因人而异。

在日常活动中,我们是通过’五感’(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是’视觉’。据统计,人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到’一目了然’,从而

容易明白、易于遵守,让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。

我们先举几个简单的事例:1、交通用的红绿灯:红灯停、绿灯行;2、饮水机:红色开关表示热水,蓝色开关表示冷水;3、排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。

在商品已过剩的今天,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步,不仅在工作现场开始较多地应用,而且在产品上也实施了目视管理,为客户带方便。例如,电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的,其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异,并且各接口是不同的颜色,各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线,又快又准。又快又准即’效率高、不易错’,正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员:’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况,回答是偶尔有,这就对了,如果有人说从来就没有过,那我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!

我们许多管理者大谈’以人为本’,在现场到底什么是以人为本同样的工作在不增加多少成本的情况下,让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好,这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。

高效率的管理方法对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况,判断工作的正常与异常,这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。

对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理可以分为3个水准:1、初级水准:有表示,能明白现在的状态;2、中级水准:谁都能判断良否;3、高级水准:管理方法(异常处置等)都列明。

在许多企业里,通常只达到目视管理的初级水准,达到中级水准的已不多见,能达到高级水准的更是凤毛麟角。

目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法,那么通过多学多做,树立样板区,然后在公司全面展开是可取的。

目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

目视管理作为使问题’显露化’的道具,有非常大的效果。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在’便于使用’上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。

管理看板

管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:

第一、综合目标设定。进行对比后选定课题,确定综合目标。综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。

第二、目标展开。按tp(综合生产力)目标展开,树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况,如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。

第三、对策选定,包括对策检讨、选定,树立对策方案,验证。为达成每个目标值,我们应探索能够实践的具体对策。至今为止,企业在以bottomup(由下到上)为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例,或是对’什么是对策’进行直观的判定,或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施,造成无法获得其改善成果。

为了预防上述这样的问题,提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。

设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划,包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好,并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便,而且日历上已经记载了必需做的事项,等完成后做好标记。

区域分担图’区域分担图’也叫责任看板,是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑,不会遗漏某区域或设备,是彻底落实责任制的有效方法。

安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动,包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容,是班组的日常管理看板,一般设置在休息室或早会的地方。

定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板,一般张贴在需要更换作业的部位,方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘。

qc工具’qc工具’开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用qc工具展开分

析讨论,并将结果整理在大家容易看到的地方,以提醒防止发生这样的问题,而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况,或特定的课题活动,并不是每个小课题都这样。

tpm诊断现况板’tpm诊断现况板’是为了持续推进tpm活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板,体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高。

总之,管理看板的使用范围非常广,根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板,将在六个方面产生良好的影响:1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感;2、营造竞争的氛围;3、营造现场活力的强有力手段;4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进;5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平);6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧。

第5篇 工程施工企业项目管理中的博弈分析

1．引言

最近二三十年，经济学经历了一场剧烈的“博弈论”革命。博弈论日益受到人们的重视，同时博弈论在经济学中的应用领域也越来越广泛，大有“吞噬”整个现代西方经济理论的气势，在现代经济学中占有非常重要的作用和地位，它已经成为了经济学中一种基本的分析工具。

博弈论（game theory）又叫对策论，[1] 是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡情况。其基本出发点这样的：人是理性的，是会在约束条件下追求自身利益最大化的经济人。博弈论承认个人利益和局部利益，承认人们追求自身利益最大化的合法性，因而在市场经济条件下用于分析人们的经济行为、经济关系和社会经济活动时得到了广泛的应用。

2．“囚徒困境”博弈模型分析

“囚徒困境” [2] 是博弈论里最经典的博弈模型之一，其基本模型是：警察在现场抓住了两个合伙的犯罪嫌疑人（甲和乙），但却没有掌握足够的证据。于是警察把他们隔离关押起来以防止串供，并要求坦白交代。如果两人都坦白，每人将入狱3年；如果两人都不坦白，将以防碍公务罪入狱1年；如果一人抵赖另一人坦白，那么坦白者将得到释放，而抵赖者则将入狱5年。分别用-1、-3、-5、和0表示罪犯入狱1年、5年、8年和释放的得益，那么甲、乙两人的博弈格局如图1的“得益矩阵”所示。

面对两个都只考虑自己利益的理性经济人，选择的结果如下：如果乙抵赖而甲坦白，则甲将得到释放；如果乙坦白同时甲也坦白，则甲入狱3年，但如果此时甲抵赖却要入狱5年。由此可见，对甲而言，无论乙采取什么策略（坦白或抵赖），坦白给他自己带来的利益总是最大，所以坦白始终是甲的上策，也就是说，不管乙是坦白还是抵赖，甲的最佳选择始终是坦白。同理，对于乙而言，坦白也是他的上策。结果，最终两人都选择了坦白。

当然，其实对甲、乙双方共同而言，最好的选择是都抵赖。但是由于甲、乙之间不能串通，其实就算是他们之间在被抓获以前事先就已经订立好“攻守同盟”，可能也不会有用，因为甲乙两人都是追求自身利益最大化的理性人，双方都不敢信任对方，也没有任何积极性去遵守这个协定，因而最终只能大家都选择坦白。结果，甲乙都坦白就构成了纳什均衡（也称为非合作均衡），由于合作和勾结十分困难，是一个极其不稳定的结构，所以在此所说的博弈论将主要指非合作博弈。

3．施工企业工程任务分配情况简介

施工企业在市场上承接到工程任务以后，一般而言有以下几种分配方式：[3]

（1）交由下设的工程处，由工程处组织人员进行施工。

（2）指定项目经理组建项目部，由项目部组织人员进行施工。

（3）在企业内部组织经公司认可的、有项目经理资质的人员实行内部招投标，按合理低价的原则中标。由中标的项目经理组建项目部，再由项目部组织人员进行施工。

（4）其他方式。

4．企业内部招投标的博弈分析

4.1 项目经理之间的博弈分析

针对以上的方式（3）,如果用博弈论的方法进行深入分析我们可以清楚地发现：

项目经理们在投标时有高价和低价两种策略可以选择，同时投标时也如同被隔离关押审问一样不能串供。虽然项目经理们都知道选择高价策略会减少工程施工时的工作压力，同时也能带来较大的回报，但这种理想的情况显然是很难实现的，因此也就陷入了高价获利和低价中标（相当于抵赖和坦白）的两难困境之中。下面假设内部招投标时只有甲、乙两个项目经理，并以此进行分析。此时，如果乙采取高价策略（相当于抵赖）而甲采取低价策略（相当于坦白），则甲将中标；如果乙采取低价策略同时甲也采取低价策略，则甲最起码还有机会和乙进行竞争（因为还要看哪一个投的标是合理的低价），但如果此时甲采取高价策略，却肯定是不会中标的。由此可见，对甲而言，无论乙采取什么策略，低价策略给他自己带来的利益总是最大，所以甲的最佳选择始终是低价策略。同理，对于乙而言，低价策略也是他的最佳策略。进一步推而广之，对每一个参加投标的项目经理而言，无论其他人选择什么策略，自己选择低价策略始终是他们的最佳策略，这就是说所有人都选择低价策略就是企业实行内部招投标时的纳什均衡。

假设两人都采用低价策略，由于每人都存在中标的希望，得益为3；如果两人都采用高价策略，由于每人都存在高价中标的希望，得益为5；如果一人采用高价另一人采用低价策略，那么采用高价策略者得益为0，采用低价策略者得益为8；那么甲、乙两人的博弈格局如图2的“得益矩阵”所示。

当然同“囚徒困境”博弈一样，其实对甲、乙双方的共同利益而言，最好的选择是不论是谁中标，大家都统一选择高价策略。但是由于甲、乙之间不能串通，其实就算是他们已经串通作好君子协定，可能也不会有用，因为甲乙两人都是追求自身利益最大化（其中包括自身的经济利益、自身价值得以体现、受到大家的关注和尊重、得到领导的重视、增大被提拔的机会等方面）的理性人，双方都不敢轻易信任对方，也没有任何积极性去遵守这个协定，因而最终只能大家都选择低价策略。

所以项目经理们在投标时必然会结合施工项目的特点和自己的知识水平、业务水平和管理能力等综合实力进行报价。通过良性竞争，也就可以使得工程施工成本下降，提高项目部的管理水平，从而提高生产效率和经济效益。另外由于良好的示范效应和规范的内部竞争机制，也会大幅度地提高全体员工的竞争意识、提高企业的业务技术水平、整体管理水平和竞争能力。

第6篇 企业军事化管理实施内容

企业军事化管理是指一个企业把军队的管理方法、管理模式及管理经验作为借鉴,并把这些管理方法、管理模式及管理经验与现代企业管理相结合,有效地运用在企业的各项管理工作之中,同时用军队的管理思想去教育和引导员工,比一般的管理要求更严格,内容更规范,标准更高、效果更好。

帕尔森曾有句名言:世界上最优秀的管理在军队。我国的华为、长虹、联想、远大、春兰等一批大型企业曾以军事化管理闻名。究其原因,军人在军事化管理下形成了很多优秀品质,比如使命感、荣誉感、责任感,又如敬业、专业、精业等。

自我认为:我们企业的军事化管理就是向解放军学习管理经验,这种管理理念的学习,并不是某种形式的照搬、照抄,也不是那种片面地把军队的条令、条律等直接用于企业管理之中,更不是穿军装、走队列等浮于表面的东西,而是要把解放军的管理理念深入到企业的方方面面,从而提高企业的整体形象、提高企业整体机制的效率,只有这样高效率的企业,才能在当今经济改革的大风大浪中立于不败之地,取得骄人成就。

军队是工作效率最高的组织,中国人民解放军纪律严明、作风过硬,是世界上特别擅于战斗的队伍。军队的“一切行动听指挥”有力保证了工作效率最高、管理最有效。实施军事化管理,就是决心用最有效的军队管理模式来规范企业人员的管理行为,这是企业参与市场竞争、强化竞争优势的需要。在市场经济条件下,效率优先是企业最基本的生存条件之一。实施军事化管理,就是要应用军事化管理手段来提升行为标准和执行力度,实现效率不断提高的目的,增强企业最佳的生存、发展能力。当然,军事管理的内容十分丰富,涵盖了企业管理的方方面面。在对生产工作现场进行了全面科学规范的同时,对员工生活环境及衣食住行也进行了全面周到的规范。不仅规范了各岗位的工作标准,也规范了员工的行为标准,长期坚持,员工就会在潜移默化中改掉长期积累的不良习惯,个人素质也会不断提高。将大大增强企业的凝聚力。所以,实施军事化管理不仅对企业有利,也有利于员工身心健康。

专门成立厂“军事化管理”推进领导小组,首先从加强全员的礼仪礼节知识教育人手,让员工在了解掌握礼仪礼节知识的同时,促使他们认同“军事化管理”。推行“军事化管理”的主要内容,包括按照部队《队列条例》的要求,开展全员队列训练和举行汇报表演赛;按照部队《内务条例》,结合厂定置管理的要求,对办公室、操作台、休息室等物件的摆放进行规范;按照厂《督察条例》、《治安保卫考核细则》、《爱国卫生考核细则》等制度,对干部员工日常行为进行规范。

第一部分 文化与制度

1 始终如一地严格遵循核心价值观

2 永远忠于自己的组织

3 言必称荣誉

4 勇于负责任

5 令必行,禁必止

第二部分 领导力与决策力

6 号令如山,准确明了

7 身先士卒,以身作则

8 将心、士心同一心

9 正其身,修其心

10 未战先算,多算多胜

11 具备一流的观察力

第三部分 用人与留人

12 知人善任,量才而用

13 用人不疑,疑人不用

14 培养组织需要的骨干

第四部分 沟通与激励

15 没有调查就没有发言权

16 促膝谈心,同甘共苦

17 勇气意味着信心、承诺、热情

18 恩威并举,赏罚分明

第五部分 危机与控制

19 有坚定的信念,有钢铁般的意志

20 务必谦虚谨慎,务必艰苦奋斗

21 稳定压倒一切

22 不可怒以兴师,不可怒以致战

第六部分 执行力与战斗力

23 任务 一!保证完成任务!

24 服从命令是军人的天职

25 标准化作业

26 衣着统一整洁,举止得体大方

27 纪律是保证战斗力的关键

28 时间就是生命

29 招之即来,来之能战,战之能胜

第七部分 战略与战术

30 一切为打赢!一切看战果!

31 坚持高标准、严要求

32 在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人

33 哀兵必胜,骄兵必败

34 集中优势兵力,务求每战必胜

35 兵贵神速,速度制胜

第八部分 合作与竞争

36 团结就是力量

37 不能搞小圈子,不能搞小集团

38 治人而不治于人,要牢牢掌握主动权

39 知己知彼,百战不殆

40 严守秘密

要求单位内务及员工日常行为规范做到:按“二人成行、三人成列”的要求,员工上、下班,员工上岗、离岗或进入厂区一律实行列队行走;厂区内不准吸游烟,不准随地吐痰,不准随地扔纸屑、杂物,不准乱停放车辆;办公室、会议室、休息室、操作室地面平整干净,玻璃明亮完整、无破损,物品按定置管理图摆放整齐;办公室、休息室、操作室工作衣、工作鞋、安全帽、手套、毛巾等用品摆放整齐有序,茶杯等用具手柄朝同一方向整齐摆放;作业现场无积水、无积尘、无跑冒滴漏、无杂物、无卫生死角;工具箱摆放整齐、外观整洁,无油污、积尘;定置图、区域标志牌、物品标志牌等端正醒目,牌(区)、物相符、规范。

通过在全厂推行“军事化管理”,致力培养和造就一支“政治合格、技术过硬、作风优良、纪律严明”的干部员工队伍,努力打造一流企业文化,有力地推动了生产经营全面进步。

企业军事化管理的目的:

1.树立企业形象

2.加强企业管理约束力

3.增强企业生产执行力

4.推动企业的快速发展

5.为企业提高效率

6.减少安全事故

7.保证完成任务

8.提高员工的自身素质

9.提高员工的自信心

10.培养员工的大胆务实,力求创新

11.丰富员工知识,对工作的挑战性

12.培养员工的工作心

13.提高员工自身的安全意识

第7篇 企业设备管理职能

企业设备管理的职能

在现代化的生产中,设备日趋复杂化、大型化、自动化、连续化、柔性化、智能化,使得设备成为企业资产的主要成分。如何使企业设备正常运转,降低机械故障,减少事故停车,合理维修等,已成为企业提高生产效率、控制成本、加强市场竞争力的重要课题。因此,设备动力管理部门在工业企业中,尤其是大型工业企业中是十分重要的部门之一。企业设备管理的职责如下:

(l)负责企业的设备资产管理,使其保持安全、稳定、正常、高效的运转,以保证生产的需要。

(2)负责企业的动力等公用工程系统的运转,保证生产的电力热力、能源等的需要。

(3)制定设备检修和改造更新计划,制订本企业的设备技术及管理的制度、规程。

(4)负责企业生产设备的维护、检查、监测、分析、维修,合理控制维修费用,保持设备的可靠性,发挥技术效能,产生经济效益。

(5)负责企业设备的技术管理。设备是技术的综合实体,需要机械、电气、仪表、自动控制、热工等专业技术的管理与维修。同时还要执行国家部门制定的有关特种设备的安全、卫生、环保等监察规程、制度。

(6)负责企业的固定资产管理,参加对设备的选型、采购、安装、投产、维护、检修、改造、更新的全过程管理。做出经济技术分析评价。

(7)管理设备的各类信息,包括设备的图样、资料、故障及检修档案,各类规范和制度,并根据设备的动态变化修改其内容。

第8篇 油脂企业中机械项目的管理探究

油脂企业机械项目管理是油脂企业现代化管理的重要内容，对机械管理中的出现的问题进行控制和预防，对油脂企业的安全管理有着促进作用。油脂机械设备在油脂企业中的作用越来越明显，减轻工作人员劳动强度的同时，也为企业增加了经济效益，因此企业要加强油脂企业的机械项目项目管理，促进企业的快速发展。

为了进一步的加强油脂企业的机械项目管理，首先要加强油脂企业设备的选配，严格按照程序进行操作，保障生产的安全性。其次还要对设备进行定期的维护保养、点检维修，避免安全事故的发生。另外还要加大对机械项目的管理力度，增加机械安全管理的投入。

油脂企业机械项目管理的现状

油脂存储一直是油脂加工企业的工作重点，很多企业把过多的精力放在油脂的存储上，而忽略了机械项目的管理。近几年，油脂企业在机械设备安全管理方面有了很大的进步，但是还存在着一些问题。在油脂企业转制之后，由于缺少贮备油脂任务的库站，进而显露出机械设备安全管理方面的一些问题。首先油脂企业的设备种类比较多，而且使用的频率高、季节性比较强，而且有些设备没有及时更新，比较陈旧，机械安全管理工作不够全面。其次油脂企业中有一些设备需要频繁的移动，而且还需要专业技术，因此设备治理的水平比较低。这些问题一直存在于油脂企业中。如果这些问题长期得不到解决，那么会给设备的安全管理埋下隐患，在使用的过程中容易发生安全事故。

油脂企业机械项目管理方面的问题

2.1.设备管理体制方面的问题

很多企业都没有一套科学合理的设备管理制度，在责任划分方面也不是特别的明确。设备的使用部门和设备的管理部门之间没有进行很好的协调，负责操作的人员仅仅对操作负责，忽视对设备的维护和保养。一些维修人员虽然清楚设备损坏的原因，由于没有进行及时的沟通，因此就形成了修理者只管修理的现象。

2.2.资源配置方面的问题

设备管理是指从规划、采购、安装、验收、使用登记以及修理和改造的全过程。设备管理必须以设备寿命周期费用最佳为目标，进而提高企业的生产效率。很多企业都忽略了设备资源配置，根据统计资料，我国有大部分的油脂企业的设备管理问题与设备维修费用都依赖于企业的设备配置管理。企业在完成设备安装之后，大部分的维持费用都是确定的，并不是能够通过后期对设备故障的预防和控制就能够解决的。以此油脂企业要加大对设备资源配置的管理，做好预防工作。

2.3.设备维修手段比较落后

我国很多的油脂企业在设备管理方面比较的粗糙，在设备维修方面没有形成固定的标准。还有一些企业比较重视生产任务的完成，导致设备超负荷运转，到最后演变成生产事故。这种情况不仅加大了维修人员的工作难度和工作量，而且还增加了维修的成本。很多企业的维修条件和维修手段都比较的落后，缺乏一定的技术手段，仅靠工作人员的经验进行维修，无法对检修的质量进行保障。

2.4.设备管理人员的素质问题

油脂企业的设备人员包括设备管理方面的专业人员和从生产过程中选拨出来的工作人员，这些管理人员在综合素质方面有一定的差距，在设备管理过程中所采用的理念和方法也有所不同。管理人员的综合素质对设备的性能、状态以及使用寿命都有着直接的影响，所以油脂企业要加强设备管理人员的素质培养，进一步提升企业设备管理的水平。

油脂设备管理方面的措施

3.1.强化企业的设备管理

油脂企业的设备随着科技的发展也有了一定程度的更新，对维修和检测的要求也随之增高。油脂企业必须舍得投入，购买先进的维修仪器和保养机具，加强设备日常维修和检查的力度。我们还要做好设备的日常养护，每台设备都需要按照技术标准进行检测与维修，并且还要建立完整的设备档案，记载设备的检修记录、技术参数和技改内容等。对于重点的设备，我们要根据安全要求和技术要求，合理的安排停产进行维修，一般都选择在油脂的淡季。维修工作一般是通过故障管理和工单管理实现。设备的润滑管理是设备维护工作的重要内容，设备如果不能进行科学合理的用油，那么就会导致设备故障频繁，甚至会进一步的影响设备的功能。所以做好润滑工作能够在一定程度上减少机件的磨损，减少机械故障的发生。

3.2.更新企业设备管理的观念

油脂企业在生产的过程中，传统的管理方法只是注重技术方面的管理，并没有重视经济管理。企业需要把技术管理和经济管理进行统一，进一步的提高设备的利用率和投资自效益。油脂企业如果想要实现真正的设备管理，就需要从根本上更新设备管理的观念，加强企业设备管理工作，进而使设备效能得到最大的提升。另外还要建立健全的管理网络，设备多级的设备管理机构，并且还要明确规定各个管理层的工作内容，进而保证设备的良好运行。

3.3.建设高素质的设备管理队伍

油脂企业的发展越快，对设备操作、管理和维修人员的综合素质要求就会越高，所以我们要建立高素质的设备管理队伍，加强设备管理人员的培养力度和素质建设，并且对员工开展有目的性、有针对性的培训，将培训工作加入到设备管理工作中去。而且要使操作人员具备熟练的操作技能，管理人员具备较高的管理经验，并使两者保持和谐的沟通与交流，促进设备维修和管理工作的顺利进行。另外还要建立员工的日常技术培训制度，使员工熟练掌握设备的原理，运行规程、操作规范和安全标准等。想要培养员工的创新意识和敬业精神就需要企业采取有力的措施来对员工进行鼓励，激励员工在工作上的积极性和责任心，建设高素质的设备管理队伍。油脂企业的设备管理需要对分工和职责进行明确，不能使员工出现思想上的松懈，将每台设备的管理责任落实到人，加强企业的设备管理。

我们要结合企业的实际情况对企业的设备进行管理，并及时发现其中存在的问题，进一步保证企业生产的均衡发展，提高油脂企业在市场中的综合竞争力。随着油脂企业的深入发展，也对设备管理工作提出了更高的要求，因此我们要进一步的改进和提高企业的设备管理水平，在促进企业生产运营的同时，提高企业的经济效益。

第9篇 企业销售总监的管理技巧

企业销售总监管理技巧

销售总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业,员工素质参差不齐,人员关系复杂,企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题,更多的是如何面对企业现有的混乱,如何排除种种因管理无序造成的干扰,集中精力,建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。

技巧一:建立位阶管理秩序。

现象:内资企业通常没有什么位阶管理观念,业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工-------无管职位高低,事情大小都可能直接去和总监“理论”。

分析:企业为什么要设立主管、经理等职位,就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推,各层经理的存在就失去了意义,一旦形成风气,就会出现经理们对自己的签字毫不负责,帮着下属和客户向上级要资源,出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工,必然是琐事缠身,天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。

动作:在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序

1、 推行位阶管理规定之前,销售总监应先和总经理、董事长沟通,获得他们的支持,使他们明白:

* 位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。

* 逐级汇报可以使销售总监脱身琐事,腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。

* 以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主,推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。

* 位阶管理推行初期,会让很多人觉得麻烦,效率降低,实际上低效率的原因不是因为位阶管理,而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。

* 位阶管理推出之后,身为销售总监你会灵活对待,给紧急问题开绿灯。

2、 在销售部大会上宣导位阶管理规定,除非异常紧急事件和市场动态汇报,一切公文必须逐级审批,不得越级汇报。

3、 视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。

4、 位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回,批评当事人不遵守位阶管理规定,斥责当事人的上级主管对下属约束不严。

5、 经理们签批后传上来的签呈,若有问题,要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准,培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧,提醒他们慎用自己的签字权。

6、 对已接受了培训,但仍对签字不负责人的经理严加斥责,甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。

7、 有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务,如:某大客户越过主管经理直接找总监投诉,某部门正在执行一项重要业务(如新品铺货)总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见,除非你想换掉这个经理,或者你今后真的想亲自抓该部门的工作,否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”,甚至被你“架空”。

8、 当你的下属主管和员工发生冲突(如:员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令)时,要记住,除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的(如唆使员工贪污公款等)否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪,过后再追究主管的责任,要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人,而是主管这个行政位阶,对主管不满可以通过正常渠道申诉(逐级汇报,会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管),但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率,企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来!

技巧二:策略思考、事半功倍

现象:

* 某乳品企业,创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶,投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶,业绩飞升,短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。

* 某大型食品企业攻打河南市场久战不胜,2001年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品,结果业绩迅速增长。

* 某国内果汁领导品牌,由于采取费用大包干的分配机制,加上管理不善造成各地分公司经理经营有意压低员工工资,甚至故意克扣员工应得奖金,业绩优秀的员工纷纷跳槽,人员流失率极高,但由于企业产品/销售策略正确(产品口味丰富,全力攻打酒店大包装果汁,大力推行开瓶费促销办法)业绩连年上升,稳坐国内果汁领导品牌之位 。

分析:

笔者曾先后在外资跨国企业,内资民营企业任职多年,后来从事咨询培训工作,先后为近百家内外资企业服务,这期间一大的感触就是“中国内资企业善于创造奇迹”――很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂,以外企的眼光来看,“管理这么乱,企业早就该死了”,可这些企业硬是在混乱之中年年增长,创造奇迹。

分析这些企业,你会发现他们的共性:

其一、一定有一个非常英明的领头人,企业老总大多出身一线,对现代营销理论可能懂的不多,但他对市场非常熟悉,非常敏感, 而一旦该领头人离去,企业也就随之衰亡;

其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层(甚至就是老板本人)的灵感,绝对的以市场为导向(他可以为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品;推广一个新品,一旦感觉困难太大就会马上调头另找突破点,不会长期强攻)绝对的快速反应(老总上午有想法,下午就可能已开始实施,不需要完整分析论证,先干,错了再改!);

其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业,大多是产品对路,现款销售没有太重的应收帐款包袱,虽然内部费用漏洞很多但总是入大于出利润状况良好。

其四、这些企业发展到一定阶段,如不加强管理建设就会导致崩溃,但他们当年出奇致胜的事实不容否认,其原因大多是老板在产品/销售策略上的英明决定。

大量的市场现实告诉我们,中国市场表面上销烟滚滚,其实在不少领域里还处于低水平竞争。选择合适的时间,用合适的产品,卖进合适的区域和渠道――类似这种销售策略,往往能对一个企业的销售局面产生巨大影响――国内市场,在很多方面真的还有机可乘,有巧可取。

动作:

1、建立正确观念――开源节流并重;

外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱。对内企而言,管理建设十分重要,尤其是大的费用漏洞,帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住,减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用。

其一、管理提升需要一个过程,管理体系的推行往往要以人员波动,短期效益下降为前提。

其二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”,要想革命先得保命!

其三、有时候真的是一将无能累死千军。市场上就是有很多企业靠策略(也许是运气)取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下,选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入,那些地方不投入――类似这些策略真的可以起到事半功倍,决胜千里之效。

对内企而言管理很重要,但不可过分追求完美,而应以堵漏洞(尤其是费用漏洞),为初步方向,达到节流的目的,逐渐完善管理制度。

策略是内企开源的方法,应当予以和管理建设同样的重视程度。对内企而言没有管理建设,策略往往难以执行,收益大打折扣。没有策略,管理建设成了无源之水,难以长期维续。

2、建立决策者的思考方式

销售总监首先是一名决策者,其次才是管理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作之中,要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作,有些小问题即使看到了也“熟视无睹”,不管工作压力有多大,始终要尽力保持静理性的头脑,气定神闲的工作节奏,更多的精力去思考;去做宏观把握;去观察目前的管理漏洞出台新制度;观察消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略(如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定-----);观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施(:如:发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进)乃至观察下属重要岗位人员是否称职,决定人员调整方案------------。最终实现销售总监的职能――带领企业营销部走入正确方向。

身为总监,记住一句话:作重要的事,有所为,有所不为,如果一个高层管理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。

3、增强市场敏感度

市场策略的思考绝对不是空空来风,而是建立在对市场充分熟悉。对市场信息长期占有基础上的――也就是人们常说的“感觉”。

怎样保持并增强自己的市场感觉

1)保持于一线市场紧密联系。 几乎每个销售总监都有太多的事要做,所以顾不上看市场,所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝,建议解决方法如下:

* 给自己规定例行市场拜访时间,届时强迫自己放下手头一切工作,走出门去看市场。

* 每天中午饭后,抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。

* 在总监办公室门口设置市场信息留言板,各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上,总监随时可看到。

2)尽可能了解竟品信息: 仅靠员工的竟品的动态汇报远远不够,最好想办法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域,哪个口味,哪个渠道。思考他为什么要这样做,从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在,是我们要学习并迎头赶上的,厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”,竞品一举一动尽在掌握之中。

3)观察数据发现问题: 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如:销售日报表不仅仅反映各部门销量,还要反映各部门整个销售部当日销量,分品种销量,累计到目前各品种销量占总销量的比例(从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度,贯彻全品项销售思想)。销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作计划,还要反映当月客户别销量和客户别进货次数(一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪,避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序)。

4)走访市场: 总监巡访市场主要任务不仅是检核(那是随行经理的主要工作)。至少留一半脑子在市场调研上,亲自和经销商、商超经理人员,一线业代甚至消费者交谈;在超市货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点,亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等,这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。

技巧三:坚立威信,控制局面

现象:

新销售总监上任,推出一系列营销改革措施,必然会伤害一部分人,大多数人都会觉得旧鞋子更好穿,于是怨声四起,与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞职,而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论,甚至不断找总经理告状――直到“把这小子整倒为止”。

有些销售总监管理过于强硬,很快发现四面竖敌,自己由于对企业不熟悉做出决策有误,下属不但不提醒,反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话,生产部财务部的老总也有意刁难,整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。

又有些销售总监过分注重和民营企业的融合,过分民主,结果发现自己命令执行效率很差,布置任务时下属个个都善于讨价还价,有的表面上顺从实际上能拖就拖,在“观望局势”“看别人的进度,力争大家齐步走”。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局。

分析:

不少在外企业绩非常出色的职业经理人,进入内企做销售总监,却折戟沉沙,他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化(或曰风气)和复杂的人际关系。

销售总监往往扮演着改革者的角色,势必要打破一些旧的东西,建立一些新的东西。没有强硬手段很难开展工作,而一旦强力实施,自然会伤害一批人(尤其是企业元老级人物)的利益,最初也许老板还对你充分支持,但日子久了,这些来自企业内的负面流言、影响和势力一天天堆积起来,会成为你最大的阻力。

在内企做销售总监,除了专业技能之外,还要懂得平�各方面关系,关注市场之外,还要关注“权谋”。杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面。

动作:

1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。

内资企业销售部薪资制度多为提成制,这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力,但要注意就任初期不要急着改薪资制度,不要伤害大多数人的既得利益`,什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉,各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变,再开始全面调整工资体系。

2、不熟悉的领域发言要慎重

即使你有十分丰富的同业经验,但具体到这个企业还会有他的特点,当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入(如:部门沟通遇到来自其他老总的阻力,经销商和企业有特殊关系,该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别)时一定不要急着做决定。耐心了解,听下属把话讲完,必要时可找了解情况的“内行”提点建议――注意:不是要你迎合企业原有风气,优柔寡断、被下属意见左右,没有铁腕和霸气做不了营销!而是一定要在确认自己已经了解情况之后再做决定。

3、 合适的讲演内容向下属施加一

定压力。如;

1) 相信大家已经知道现在销售部有各种流言,说我要“干掉”某人,把某人降级,我在这里告诉各位,我是来做事 的,不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识,更没有积怨,“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦,我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”,我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步,这个过程中,如果确实遇到阻力,我就必须想法化解,化解不了,就得排除!所以我告诫各位,不用担心我是否对你们哪一位有成见,只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。

2) 大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化,可能一部分人会有些不安,我想和各位讲的是,不要怕变,一家公司不变就不会进步,就没有希望,变革中的企业才会强大,你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议,并努力跟上整个团队的步伐

3) 很多人说“我刚刚来,对这个企业不熟悉。”不错,我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地方,但是有一点是肯定的,我打工十几年,看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等,不要观望,努力投入工作中去,适应新的变化――因为你在看,我也在看,我在看人,看你适不适合现在的岗位。

4、 员工培训

如果你真是资深人士,给员工做培训是建立威信非常好的方法,所有的销售人员都会尊敬销售专家,值得注意的是你的培训一定要有实战性,越多细节业务技巧越好,培训内容要根据该企业现况做出,不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业,而且容易产生逆反心理。

对企业市场情况完全熟悉之后,你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略,除非有特别的保密需要,否则最好召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听。让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善,按这些策略执行企业会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。

5、 千万别失信于民。

做决策一定深思熟虑,朝令夕改会让人轻视。

要注意推动销售部其他部门的沟通(一方面靠你自己的公关能力,另一方面要大力寻求老板支持),使员工感到费用报销的速度,生产部合理库存(减少断货),运输部的及时送货问题上较以前有所改善,他们会觉得你在公司很有份量。

营销部内部一定要协调好,别出现“掉链子”现象(如:安排员工给客户做陈列奖励活动,但到月底奖品迟迟不能发放)。因为你协调、督办不力使员工难做,他们就会觉得你命令效率低,觉得你无能。

6、 控制负面影响。

销售改革一定会伤害一批人,一定会引起一批人的反对,会有人消极对抗,还会有一批员工(往往是元老)私下串联,大肆散布不满情绪扰乱军心,后者一定要以高压手段予以控制。

1) 给员工发言的正常通路:员工对现行制度不满可以逐级汇报,也可通过预约和总监直接对话(注意要求该员工主管经理在场)

2) 设立员工意见箱。

3) 对有意见不经过正常渠道反映,私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理,杀一儆百。

4) 积极了解员工的工作状态,通过大会训话,以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏,手段强硬”的态势。

7、施加工作压力

不少内企员工往往不习惯高强度工作,不习惯打攻坚战,喜欢讲客观困难、不乐意加班……有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气。

每天看报表寻找弱势地区和部门(包括销量、进店数、单品销量、回款率)要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因,使大家时时刻刻都有紧迫感。

布置非销量指标的任务时(如超市进店速度,铺货进度)要强硬一些,不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会,定出硬指标(如:每月b类超市铺进店不少于15个;铺货率当月必须提高30%;每个业代每天直销成交店不少于30个,否则自动加班)他们自己会去想办法完成,当然如果事实证明标准真的太高,下个月再做调整。

技巧四、调整人力资源打造上下同欲的团队

现象:

企业搞营销改革、必然会有一部分人(尤其是战功赫赫的元老级人物)觉得旧鞋子更好穿,对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐,如果让这批人身居要职,必然会对营销进程带来极大的负面影响.

可是如果销售总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法――怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知。

分析:

销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念,带领企业销售部走上正确的方向。

正如毛主席所说的:“路线确定之后,干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定,员工(尤其是中层干部)的工作态度(对这套观念是否认可)和执行力(能力及经验)就决定着销售总监的工作是否成功。

培训、说教观念灌输是首要手段――要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐。

培训、说教也不是万能的,企业也没有那么多时间去等待每一个员工的逐渐转变和成熟,人员调整也是一种必不可少的正常手段。

在这个过程中,销售总监的任务就是通过各种人事激励、培养及调整手段。在大局稳定的前提之下,改造销售队伍的观念、风气和技能水平,打造上下同欲的高素质作战团队。

动作一:统一观念。

新的营销方针的推行,实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想,新观念能深入人心,大多数的员工行为都会有所改善。

例:

现况:某内企销售渠道主要做大批发商(市场粗放管理,没有终端建设);管理模式是业务员拿销售提成(完全没有过程监控)。

营销改良方向:

* 强调对业务人员的过程管理。

* 在市场基础较好的区域逐步推行密集分销策略,加强终端掌控力度。

理念宣导要点:

理念1:唯销量论管理方法和大批发商销售模式弊端(可以市场巡检发现的种种市场漏洞为实例讲解)。

目的:让员工了解以前的做法是错误的,会带来种种危害。并且通过现实案例分析让员工产生信服和认同感。

理念2:过程管理和密集分销的优势(以先进企业,优势竞品企业的成熟模式为学习借鉴摸板进行讲解,注意要在讲解过程中区分哪些经验适合我们,那些经验和我们现在的的情况有距离)。

目的: 让员工看到我们在销售管理模式上的差距。对新的模式生产兴趣、求知欲、和信心。

理念3:销售是来自于终端售点,而非给

经销商压货,一个销售人员只要能按公司规定把过程做好――结果就一定会好。(按公司培训内容选择合适的经销商、按市场实际需求求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等),如果市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格,那么销量小也不是你的错,反之销量在大,过程没做好也要追究你的责任――“过程做的好,结果自然好,营销是有因有果的行为!”

目的:转换员工思路。从挖空心思和经销商搞客情,拼命压货甚至低价窜货冲销量。转变为“现在不一样了,任务量完成再好,但铺货率低还是没奖金,“按这种注重过程的销售思路工作起来更有条理、也更容易成长,我非常喜欢”。

理念4:打工者要将自己定位在事业角度而非职业角度――我是中国某某行业营销队伍中的一分子,而不仅仅是某某企业的员工(谁也不能在一个企业打一辈子工)。建立这种定位,你才会更执着的去学习新的营销知识,超乎常人的努力工作,提高自己的营销技能,在这个过程中也许你付出的很多,得到的很少,但是你的专业水准提高很快,从量变到质变,你会发现自己很快可以在行业里立足――职位、收入随之而来,就个人收益而言,打工是一个零存整取的过程,今天的努力累积到一定程度就会换来明天的收获。

目的: 从个人成功的角度,激发员工接受新观念,努力提高专业技能的意愿,营造积极进取的部门文化。

动作二:观察了解每位员工。

成熟的销售总监新到一家企业前两个月,往往一言不发,天天跟着业代,主管看市场。了解情况,他在干什么没错、他在熟悉企业的现行模式和市场状况,还有更重要的一点――他在看人,在熟悉每位员工的特点。

高层管理者不可能去亲自执行,他所要做的是决断正确的策略,然后让合适的人去推行这些策略。

观察分析掌握员工(尤其是中层干部)的特质,决定对他们使用那种手段(培训、提拔、淘汰)来施加影响力,使其在新的营销环境下发挥积极作用,应当是新任销售总监的首要工作之一。

动作三:分析员工决定调整策略

通过上述观察大体可将员工分成以下几类,不同类型的员工有不同调整策略。

1) 思维活跃,求知欲、上进心强,愿意接受更科学(往往也意味着更辛苦)的营销方法,同时具备一定工作能力和管理能力――培养重用对象;

2) 受内企不良习惯影响较深,对个人营销管理技能提升的追求不迫切,营销观念和技能都停留在做大户的水准。而且私心重,期望混水好摸鱼。甚至不识时务、喜欢煽动大家闹事――淘汰对象;

3) 营销观念陈旧,个人素质和营销能力差,但对企业忠心耿耿,愿意接受新观念,努力工作――留用、教育、或工作岗位调整;

4) 受环境影响大,随大流。在有效监督和压力之下可以服从命令努力工作(大多数员工)――教育留用对象;

5) 元老级人物,位高权重,影响力大,对新生派持怀疑或妒忌态度,但主观上对企业还算忠诚,不会因个人私欲做出严重违反企业利益的恶行――争取统一战线;

6) 元老级人物,位高权重,影响力大。但私心重,维护个人利益不择手段,视新生派为个人绊脚石――必须排除的政治敌人;

动作四:在人员调整过程中要注意――

1. 对观念可能转变,但经验及技能陈旧的老员工(类型c)。尽可能培养留用,实在跟不上企业步伐, 的也要学会用人之长。如:某人原来是分公司经理,技能所限无法胜任,根据其个人特点(细心负责周到)调整为公司储运队队长。某人原来是商超主管,不具备管理能力,根据个人特长(善于公关)调任为追款部经理专门负责呆帐追讨。

2. 营造“不换脑就换头――不接受新的营销观念,主观上不愿适应新环境甚至成为阻力,就要被淘汰;”“只要大家观念一致,企业会努力帮助你进步,尽可能不让任何一个期望进步的员工掉队”的管理氛围,影响大多数员工(类型d, c)尽可能减少人员降级淘汰的数字。

3. 勤于和老板沟通,让老板了解在人员调整方面,你现在在做什么。为什么要这么做,你遇到哪些来自老员工观念和技能的阻力,哪些阻力你在想办法化解,(类型c, d, e)哪些阻力对工作造成巨大障碍(类型b, f)不得已需要排除。

4. 凡是不能从思想上认可新的营销观念,从个人利益出发,主观上有意对新的营销举措造成阻力(类型b, f)甚至扰乱军心,背地煽动大家闹事的要尽快予以公开处理,决不手软。

5. 如果这种人是元老级人物,位高权重(类型f)更不能姑息(因为他的负面影响极大)要尽量获取他有意阻挠破坏营销改革工作的实据,向老板讲明厉害,争取在老板理解支持下尽快排除阻力,而且除恶务尽一次将他清除出销售部主要岗位,防止其饲机反扑。

动作五:引进人才

如果企业要运行新的营销模式,(如:从靠大批发商销售走向终端运作)那么仅凭企业原有人员储备显然不够(他们不具备新模式的运作经验),这时候总监所要做的就是引进专业人才贯彻新的营销方针,在新人才引进方面要注意以下问题。

1. 上任三个月内,自己立足未稳,对企业人员、市场状况没有充分熟悉,这一阶段不宜引进高位阶的职业经理,以免造成老员工大面积的逆反心理、局面不好控制。

2. 尽可能提拔有潜力的老员工,并对其大力支持帮他尽快出业绩给大家树立榜样。

3. 时机成熟(对企业的市场人员状况充分熟悉,已争取到老板大力支持,同时自己对市场下一步怎么走有了清晰的策略)引进符合企业发展要求的销售经理,但注意尽量不要以新经理替换老经理的形式出现,最好是在原有组织架构上增设一个管理层级(如在原有分公司经理、部门经理之上增设大区经理,项目经理位阶)一来可以弥补企业高级干部不足的缺憾,又不致引起老经理太多的失落和不满。

4. 对新招的职业经理要严格把关,告诫他们尽快在企业建立威信是第一要旨,而最简洁的方法就是让他们精心准备之后给企业的老员工进行高质量的营销培训使大家信服。

5. 给新招职业经理创造环境,有关和其他部门老总的沟通(如财务、生产等)、向总经理的汇报、和元老级敌对人物的周旋,尽量不要把他们牵扯进去,避免因为这些职业经理处世不够成熟,激化矛盾、造成麻烦,尽量给他们创造一个相对单纯的工作空间使他们把精力集中在市场和管理上,这样也更容易树立总监在新经理之中的危信,增强他们的工作信心,留住新人。

6. 和新招经理形成互补型管理风格:

a经理做事沉稳,管理风格强硬又懂得掌握分寸 ,总监对a经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由a经理发出

b经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软,则总监对b经理部门的员工采取严厉态度,惩戒指令多由总监发出。

a、b经理部门的重大人事调整――如人员晋升、开除、降职,(尤其是主管级惩戒行为)可

以由经理提议,最终均由总监发出,强化总监的权威,避免a、b经理面对太多敌意。

7. 真正的职业经理大多追求成就感,如果发现其中一位经理能力非常强,就让他负责更多的工作(更大的区域更高职能)待遇上做适当调整(奖金比其他经理略高一点),成就感会促使这名经理忘我工作,发挥最大作用,同时给其他人树立榜样,如果你招来了两名比较强的职业经理,不妨让他们横向竞争(如两人分别担任南区北区经理)你要做的是暗示你非常欣赏他的工作能力,同时用婉转的方式(如:月会让另一个经理公开汇报自己的工作业绩)让他了解到另一个经理工作也很出色,职业经理人追求第一,争强好胜的心理特点会促使他们暗中互相竞赛,争创佳绩。

第10篇 物业管理公司企业文化简介

物业管理公司企业文化

一、客户承诺:为您想得更多,让您住得更好。

二、工作宗旨: 真诚服务、客户满意。

三、企业精神: 敬业、乐业、创业。

四、质量方针:瞄准国际先进水平,不断提高服务质量; 以严谨管理和优质服务,为客户营造安全、优美、舒适、方便的社区环境。

五、团队精神:所有员工都要有'我的**、**的我'的归属感、责任感和荣誉感,实行轴心负责制,强调1+1+1〉3,即在任何情况下,都要自觉遵守和维护公司利益和形象,使整体效能大于元素效能之合。

六、全程服务:所有员工都要把对每一个客户的每一次具体服务与公司的生存发展、个人的荣辱得失紧密联系起来,明确100-1≤0,就是说即使一次微小的失误,也有可能前功尽弃,必须争取零缺陷、无微瑕服务。

七、经营宗旨:以客为友--您的物业是我们追求完美的事业,即事事以客户满意为大前提,充分满足客户需求并站在客户的角度去不断超越客户需求,增加客户对物业管理的接受和信任程度,不让客户有'花钱买难受'的感受。

八、经营理念:

1、以质量立足市场:质量上做到规范化、标准化,以高标准的质量管理体系立足市场,并不断突破与自我超越,使**物业获得市场的认同。

2、以品牌角逐市场:有优良品牌的企业才有永恒的生命力和吸纳力。'**'的精神内涵就是以品牌去占领、去获得市场。这种精神内涵的实现是以规范管理创造品牌、实施创优发展品牌,自我超越升华品牌、塑造精品演绎品牌。

3、以信誉赢取市场:'**'以'管就高标准,干就创一流',树立起**良好的市场口碑和'有诺必践、一诺千金'的社会信誉。

4、以实力拓展市场:'**'对物业管理实行条块结合、以条为主的专业化管理,和内外并举、以绩为先的规模化、专业化经营,通过组建、磨合、扩充,形成独树一帜的人才优势、技术优势和产业优势。

第11篇 物业管理公司企业简介材料

物业管理有限公司企业简介

zz市**物业管理有限公司是一家新兴的物业管理服务商,注册成立于2005年11月,是zz市物业管理协会会员单位,公司资质齐备、制度完善,目前共有员工35人,所有管理人员均持有建设部物管经理上岗资格证,多数员工拥有大中专学历,所有骨干员工都有在红苑大酒店、顺驰太阳城、投资广场等本地或深圳星级酒店和名企大型住宅、国优写字楼项目多年工作经历。

**物业主要以全委物业项目管理、物业管理顾问、物业管理专业培训三大业务为主,业务范围还包括专业保洁清洗服务、水电安装维修、物业用品销售等。目前受托管理金达利集团开发的zz观邸城市别墅项目和金宾士集团开发的的zz香格里拉住宅小区项目,合同管理电信zz传输局项目,顾问管理zz蔚蓝水岸和马鞍山格林春天等项目,物业管理专业咨询与培训业务遍及全国20多个城市;公司管理项目多次获得省市优秀荣誉,并获行业会操比武二等奖等。

**物业秉承'服务创造价值,品质成就未来'的理念、以'客户满意是我们永恒的追求'为宗旨,倡导'以人为本'的亲情管理模式,视客户为我们朝夕相伴的亲人和朋友,珍惜客户的信任,以积极热情的心态去满足客户的服务需求,把诚信的服务和客户发自内心的赞誉,视作公司发展最牢固的基础。

**物业深知服务永无止境,十分重视对员工服务意识的培养和教育,要求员工做到'树立服务意识、端正服务态度、掌握服务技能、提高服务质量',力求'管理无盲区,服务无缺陷,工作无差错,客户无怨言',着眼于做得'更细致、更周到、更标准',努力争取持续超越客户期望,赢得更多客户满意。

**物业深信高品位、高档次、高质量的服务建立在高素质的人才团队基础之上,团队之和谐合作则是企业立足之本。全体**物业人将以精英团队的姿态和百倍高昂的士气努力把握企业发展契机,向社会展示企业风采,传播企业文化,竭诚为每一位客户提供卓越服务。

公司服务范围:住宅小区、商务大厦、商业卖场和工业园区物业管理服务;家政保洁、外墙清洗、设施维修及房屋修缮等社区服务;物业管理咨询顾问服务;物业管理专业培训服务。

-我们的优势-

**物业核心管理人员是伴随着**物业公司诞生、发展过程逐步锻炼、成长,并始终以感恩的心态和身为**物业人的自豪感和使命感来规范和努力工作,自始至终有着浓烈**物业情结的职业经理人。

**物业核心管理层是由一批深爱物业与酒店管理管理事业并在物业管理行业拼搏实践5-10年,在投资广场、顺驰等知名企业工作多年,有专业深度积累、正值而立之年的职业经理人共同组成的物业管理团队。他们一方面能在日常管理中带给员工最直接的思想、经验灌输,另一方面能为接管物业提供独到创意及全面建议。

**物业的市场化、经营型定位与探索以及团队的整体磨练,己造就**物业人乐观、自信、团结、务实、求真、高效、重管理善经营的工作作风。

**物业在行业中己树立的良好口碑与声誉,能够给所有的客户带来优质管理服务的信心保证,展现物业投资的价值和潜质。

**物业引进国际知名物业管理顾问戴德梁行等行业先进的管理模式,最优化和科学的管理方案,致力做物业管理这一劳力密集型行业中的管理密集型企业,能有效的提高管理服务效率,降低管理成本,创造盈利的空间。

**物业成熟、专业的服务资历和经验,能在最短的时间内,度身组建物业管理服务队伍,并透过有系统的培训及标准化的规章流程,使管理服务有序开展。

公司地址:***

联系电话:**

电子邮箱:

公司网站:***

-企业文化点睛-

**物业企业理念

'服务创造价值,品质成就未来'

**物业价值观念

'真诚合作,追求卓越'

'人才是根本的动力,发展是永恒的追求'

**物业员工行动指南

'尊重信任坦荡正直'

'全心全意服务客户'

'深入思考快速行动'

'团结协作相互支持'

'勇于担当持续改进'

'追求卓越业绩至上'

**物业企业精神

'敬业、服务、创新'

**物业的质量方针

弘扬'敬业、服务、创新'的企业精神,提供'更周到、更细致、更规范'的物业管理服务,用卓越品质打造区域一流物业管理品牌。

**物业发展目标

**物业确定的发展战略为:以zz为基地,以中小城市高档住宅小区或大厦为业务重点,以客户为导向,以社会效益、经济效益和环境效益的高度统一为目标,以卓越服务品质在激烈的市场竞争中力争生存和发发展空间,给股东和员工成就一个光明未来。

公司的发展目标是:以发展战略为基础发展成为'人才齐备、管理科学、服务优质、效益领先'的区域物业管理知名品牌服务商。

**物业团队精神

分工明确紧密合作勇于承担主动沟通

第12篇 某某企业内部审计管理规则

审计管理是属于财务管理的范畴内,下面是企业管理网的小编为大家整理的某企业内部审计管理规则,供各位阅读。

第一章总则

第一条为了加强公司内部审计监督,使审计工作制度化、法制化,根据国家审计法规结合实际情况,特制定本办法。

第二章审计机构和人员

第二条内部审计机构和人员方案有:

1.设立审计部,配置若干专职人员;

2.附属财务部,设专职审计人员;

3.不设机构、专职人员,聘请外部兼职审计人员。

公司根据发展规划,逐步形成多层次、多功能的审计监督体系。

第三条内审人员应具有一定的政治素质、审计专业职称、专业知识和审计经验。

第四条内审人员必须依法审计、忠于职守、坚持原则、客观公正、廉洁奉公,不得滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守。公司应对审计人员工作进行奖励和处罚。

第五条内审人员按审计程序开展工作,对审计事项应予保密,未经批准不得公开。

第六条内审人员依法行使职权,受法律保护,任何部门、个人不得阻挠和打击报复。

第三章审计对象、范围和依据

第七条内部审计的对象:

1.公司各职能部门、员工;

2.公司全资子公司、分公司、控股公司;

3.公司参股企业的派驻人员;

4.总经理认为需要检查的其他事项和人员。

第八条内部审计范围:

1.与财务收支有关的经济活动;

2.财务计划的执行和决算;

3.公司资产的使用、管理及保值增值情况;

4.基建工程预、决算的真实合法性;

5.国家财经法律、法规执行情况;

6.公司领导离任的经济责任;

7.管理活动、行政活动;

8.其他认定事项。

第九条内部审计依据:

1.国家法律、法规、政策;

2.公司规章制度;

3.公司经营方针、计划、目标;

4.其他有关标准。

第四章审计种类和方式

第十条公司内部审计包括:

1.财务收支审计。对被审单位财务收入的合法性、真实性进行监督检查。

2.专案审计。对被审单位及人员违反公司经济纪律问题进行审计查处。

3.专项审计。包括:

(1)管理审计。对被审单位管理活动的效率性进行审计。

(2)效益审计。在财务收支审主计基础上,对其经济活动效益性、合理性进行审计。

(3)任期审计。对被审单位负责人在任职期间履行职责情况进行审计。

(4)审计调查。对公司普遍存在的问题进行专题调查。

第十一条公司内部审计方式有:

1.报送(送达)审计。

被审单位接到审计通知书,应在指定时间将有关材料送审计机构接受审计检查。

2.就地审计。

审计人员到被审单位进行审计,后者提供必要的工作、生活条件。

第五章内部审计和内容

第十二条内部审计的内容包括:

1.财务计划及其预算的执行的决算;

2.固定资产投资项目的立项、资金来源,以及预处算、决算、竣工、开工审计;

3.资产管理情况;

4.经营成果,财务收支的真实性、合法性、效益性;

5.内部控制制度的健全、严密、有效性;

6.重要经济合同、契约的签订;

7.各部门、下属企业领导离任审计;

8.联营、合资、合作企业和项目投入投入资金、财产使用及其效果;

9.配合国家审计机关和审计(会计)师事务所,对公司、有关部门的审计;

10.其他交办审计事项;

11.向总经理室、审计机关报送审计工作计划、报告、统计报表等资料。

第六章内部审计的主要职权

第十三条内部审计行使下列职权:

1.召开本公司、部门、下属企业有关审计工作会议;

2.参与重大经济决策的可行性论证或可行性报告事前审计;

3.要求被审单位及时提供计划、预算、决算、合同协议、会计凭证、帐簿等文件资料;

4.检查被查计单位的凭证、帐簿、报表、资产;

5.对有关事项调查,有权要求有关单位和个人提供证明材料;

6.提出改进管理、提高效益的建议;

7.对违反财经法规行为提出纠正意见;

8.对严重违反财经法规、造成严重损失浪费的人员,提出追究责任的建议;

9.对审计工作中发现的重大问题及时向总经理、董事会、监事会报告;

10.对阻挠破坏审计工作及拒绝提供资料的,有权向总经理提出建议,采取必要措施,追究有关人员责任;

11.参与制定、修订有关规章制度。

第七章内部审计工作程序

第十四条内部审计工作程序:

1.制定公司审计计划和工作方案,经总经理批准组织实施,必要时报送审计机关。

2.书面通告被审计单位,说明审计内容、种类、方式、时间。

3.实施审计。审计人员可采取审查凭证、帐表、文件、资料、检查现金、实物、向有关单位和人员调查取证等措施。

4.提出审计报告,作出审计结论及审计处理意见。

5.下达审查处理决定。

6.复审、被审单位、个人在接到审查处理决定15天内,向公司提出书面复审申请,经总经理批准,组织复议。

7.进行后续审计。

第十五条审计程序过程注意事项:

1.审计前,应向被审计单位出示由总经理签章的审计通知书及授权审计通知书;

2.审计处理决定由总经理批准下达;

3.复议期间,原审计结论和决定必须照常执行;

4.重大事项审计报告报董事会、监事会备案;

5.审计过程中若发现问题,可随时向公司报告及时制止。

第八章审计档案制度

第十六条审计部门建立、健全审计档案管理制度。

第十七条审计档案管理范围:

1.审计通知书和审计方案;

2.审计报告及其附件;

3.审计记录、审计工作底稿和审计证据;

4.反映被审单位和个人业务活动的书面文件;

5.总经理对审计事项或审计报告的指示、批复和意见;

6.审计处理决定以及执行情况报告;

7.申诉、申请复审报告;

8.复审和后续审计的资料;

9.其他应保存的。

第十八条审计档案管理参考公司档案管理、保密管理等办法执行。

第九章奖励与处罚

第十九条审计人员对被审计单位的人员之遵纪守法、效益显著行为向总经理提出各类奖励建议。

第二十条审计人员对下列行为之一单位和个人,根据情节轻重,向总经理提出各类处罚建:

1.拒绝提供有关文件、凭证、帐表、资料和证明材料的;

2.阻挠审计人员行使职权,抗拒、破坏监督检查的;

3.弄虚作假、隐瞒事实真相的;

4.拒不执行审计结论和决定的;

5.打击报复审计人员或举报人的。

第二十一条对有下列行为的审计人员,根据情节轻重给予各类处罚:

1.利用职权谋取私利的;

2.弄虚作假、徇私舞弊的;

3.玩忽职守,给公司造成重大损失的;

4.泄露公司秘密的。

第二十二条对审计过程的以上行为,构成犯罪的,提请司法机关依法追究刑事责任。

第十章附则

第二十三条本办法由审计(财务)部门解释、补充,经公司董事会通过颁行。

财务管理目标