绩效管理常见问题对策（十二篇）

第1篇 绩效管理常见问题对策

在市场竞争越来越激烈的今天,企业之间的竞争是核心能力的竞争,企业要想提升自己的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存与发展,就必须向内部管理要效益,提高组织绩效,通过绩效管理提升自身竞争力。

一、绩效管理概述

(一)绩效管理的含义。绩效管理是指为了实现组织的发展战略和目标,运用科学的方法,通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、分析、考核,充分调动员工的积极性、主动性、创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的整体素质,挖掘其潜力,最终实现员工个体价值和组织战略目标的活动过程。它是贯穿于企业生产、经营整个过程的活动,将组织与部门、员工个人目标紧密地联系在一起,运用科学的绩效考核方法,从事前策划到过程监控,从事后考核到绩效改进的动态过程。在企业里,绩效管理可以分为三个层次,分别是组织绩效管理、部门绩效管理和员工绩效管理。

(二)绩效管理的特点

1、绩效管理是提高工作绩效的有力工具,强调组织绩效、部门绩效和员工绩效的有机结合。绩效管理的各个环节都是围绕着提高这三个层次的绩效而展开的。而且绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,从而保证组织目标的实现。因此,绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工,更要重视如何提高现有绩效水平,并且要确保三个层面的绩效管理方向和步调一致,从而使组织的目标得以实现。

2、绩效管理以人为中心,强调兼顾结果目标和行为目标,注重企业与员工的持续沟通。绩效管理目标的实现必须依赖绩效沟通,通过沟通使各级管理人员认同绩效管理系统,打成员工的绩效合约,即使发现绩效实施过程中员工的问题和需要得到直接主管帮助的地方;通过绩效管理过程,把员工的工作目标和企业的组织目标进行有机结合,防止组织战略稀释现象的发生;通过沟通开展绩效考核,并对绩效考核结果进行沟通,打成绩效改进的措施。因此,绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向、持续沟通。

3、绩效管理是一个完整的体系。绩效管理由多个既相互依存,又相互独立的环节构成。绩效管理不仅强调绩效的结果,更重视绩效目标的实现。在实际工作中,则不仅要对员工的改进做出评定和估价,更为重要的是通过绩效管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。

二、实施绩效管理的必要性

绩效管理是人力资源管理的重要内容,是现代人力资源管理的核心之一。人力资源管理体系是由人力资源战略与规划、员工招聘、员工的培训与发展、绩效管理、薪酬设计与管理、劳动关系管理、员工职业生涯规划与管理等一系列环节形成的有机整体。绩效管理在这个体系中占据核心地位,起着非常重要的作用。因此,企业推行绩效管理具有重要的意义。

(一)绩效管理核心目的的要求。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。通过绩效管理达到了许多目的,如员工的参与管理,他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;组织目标的统一,通过自上而下的分解目标,避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩,实现组织对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率,保证实施组织目标。

(二)绩效管理沟通平台的要求。绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发,疏通员工职业发展渠道,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

(三)绩效管理组织效率的要求。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会,并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准,也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控,提高决策层本身工作的规范化和计划性,改善(明晰)管理层次的逻辑关系,从而减少单位(部门)摩擦,提高组织运行效率。

(四)绩效管理企业文化的要求。构建和谐企业文化,奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、同舟共济,都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理的长期推进恰恰能实现这些内容。

(五)绩效管理组织发展的要求。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见,组织的整体目标实现要靠员工的绩效来支持的。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程,组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人,通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的考核,组织可以有效在了解目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的原因,可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此,它是组织需要的一项活动。

三、绩效管理中存在的问题

解决问题首先必须很好地分析问题,找到问题的症结所在,才能对症下药,从而有效地解决问题。目前,在企业的绩效管理中,主要应注意以下方面的问题:

(一)对绩效管理的认识不足。长期以来,企业对职能部门人员的管理主要实行的是目标管理,即按照岗位职责,要求在规定的时间内完成规定的工作任务,年度考核时,对工作完成情况比较突出的人员给予表彰奖励。这种管理方法对职能部门人员履行岗位职责和做好本职工作起到了非常好的作用,满足了企业管理者对职能部门人员的基本要求,但也造成了人们对职能部门人员的绩效管理是简单的、“可有可无”的认识。

另外,企业绩效管理被很多人视为一种专业的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块,诸如薪酬福利、培训、晋升、职业发展等体系紧密结合起来协同发挥作用。或者绩效管理被认为是人力资源部门的事情,是领导们的事,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。这种在思想上对职能部门绩效管理的不重视,认识上的片面性是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

(二)绩效计划性不强。绩效计划是绩效管理过程的起点,是管理者与自己的下属员工就“将要做什么、为什么要做、需做到什么程度、何时要完成、怎么做、谁来评价、如何评价、怎样监督”等问题进行协商、相互理解并达到绩效目标协议的过程。通过这一过程将个人目标、部门或组织目标结合起来。计划的制定过程也是员工参与管理、明确自己职责任务的过程。

企业职能部门在年初往往能够制定年度工作目标和计划,以利于本年度工作的开展。但往往是,企业职能部门绩效管理目标与企业战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为,有脱节的现象。同时,绩效管理中忽视员工的参与,缺少沟通,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

(三)绩效指标难以量化,评价标准模糊。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现,再据此进行绩效管理。然而,绩效实施时,企业职能部门的绩效却难以量化,其工作特点决定了对其数量进行正确测量存在一定的难度,同时也很难取得可比较的成本与收益数据。很多部门只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有职能部门人员的依据,缺少关键考核指标,这种用一套“通用指标”来衡量所有职能部门人员的评价方法,使职能部门人员的绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响,影响绩效考核的可信度。

(四)偏重绩效考核,忽视绩效管理的其他流程。绩效管理不等于绩效考核,绩效考核只是绩效管理的一部分,按照美国ipma人力资源管理专家理论,绩效管理系统包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈等环节。

现实中,我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的评价上,认为搞好绩效评价就可以了。然而,将绩效管理的重点放在绩效评价上,忽视绩效管理中的其他工作,会使员工产生抵触情绪,工作积极性不高等问题。如,考核的工作强度决定了考核频率的有限性,很多企业的绩效考核采取的是年度考核,考核者容易以被考核者最近一段时间(几个星期或几个月)的表现作为对其年度考核的尺度,而忽视其在一年的大部分时间的表现,使考核的公平、公正受到质疑;再如,考核测评中的打分环节,考核过程中难以控制的非理性因素也常有出现,“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免,导致绩效考核流于形式。所以,仅仅关注绩效考核远远不足以发挥绩效管理的作用。

以上问题的存在,使得绩效管理的作用未能充分发挥,不能有效促进组织发展和个人成长。

四、完善我国绩效管理制度的建议

(一)完善绩效管理制度,明确绩效管理目标。要认真分析现有的绩效管理制度,分析实施过程中存在的问题,完善绩效管理制度。要认真梳理现有的各项规章制度,消除制度之间存在的矛盾和冲突,使各项制度形成一个体系,产生合力。对企业职能部门实施绩效管理,从绩效计划的制定,到绩效监控、沟通、绩效评价、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等,要形成这样的文化氛围:在提高员工绩效的基础上提高企业绩效,在企业绩效改善的基础上保证员工的发展,要向员工明确企业绩效管理目标,并将绩效管理目标层层分解,让员工的努力与组织目标一致,推动员工绩效和能力的提升,提高组织的工作效率,实现组织的工作目标。这样才能保证绩效管理工作的顺利开展,才能实现绩效管理工作的目的。

(二)合理应用绩效考评结果,建立绩效激励体系。通过绩效评价,可以使企业职能部门每个人知道自己工作做得怎么样,针对不够好的地方拟订绩效改进计划,促进不断改进,提升绩效水平。

绩效评价的结果不仅可以作为企业职能部门人员评选先进、职务晋升和绩效工资调整的依据,更是对企业职能部门人员进行继续教育培训、岗位调整和开发其潜能的重要依据。通过建立绩效激励体系,最大限度地发挥各种激励的功能,充分调动企业职能部门人员的工作积极性。对绩效考核结果的利用的激励,主要体现在以下方面:考核结果的利用公平合理。首先是考核过程要公平、公正、合理;其次在对结果利用时,也同样遵照这个原则,将不同的结果进行合理地利用。

(三)建立有效绩效管理所需的胜任素质。各级绩效管理工作人员,要建立有效绩效管理所需的胜任素质。要让每个人了解所在组织的使命,充分理解所在组织的目标,理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系;了解服务对象和企业的文化;具有创新意识,在不违背组织使命的前提下,创新并推行有效的工作模式;运用组织原理,制定提高组织内部学习氛围的对策;了解工作和业务程序,提高工作效率和效果,具有良好的沟通能力和良好的分析能力;具有将工作贯彻到底、达成共识和联盟的能力。企业职能部门人员工作能力决定其绩效的水平,而每个企业职能部门人员的工作能力是不同的,要提高他们的工作能力,除了其自身的努力外,也是各级管理者的工作目标。

五、结语

面对绩效管理这样一个系统的、动态的管理过程,企业要实施绩效管理必须根据自身情况,深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题,从高层领导到基层员工都要转变观念,对绩效管理有一个系统的、全面的认识,建立一个有效的绩效管理系统,在绩效管理的过程中进行持续不断地沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样,企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。特别是在我国企业中,观念比较陈旧,绩效管理体系很不完善,更需要认真地学习提高,这也是这篇文章的现实意义所在,希望对我国企业的发展有所帮助。

第2篇 基层党建绩效管理考评制度建设效用分析

基层党建绩效管理考评的制度建设及效用分析

实施背景

党的十八大以来，党中央从坚持和发展中国特色社会主义全局出发，提出了党要管党、从严治党、全面提升党的建设科学化水平的要求和四个全面的战略布局。伴随着四个全面的战略布局的深入推进，社会利益格局正在发生重大调整。从公司内部来看，在企业改革过程中，各层级的资源整合、人员调整、流程再造，带来利益格局的重大变化。一些基层党支部的工作有形覆盖和有效覆盖不够，党的组织功能和活力不强；有的党组织围绕中心抓党建方法滞后、融入不够，服务中心、服务员工效果不彰等。如何发挥基层党组织的战斗堡垒作用、共产党员的先锋模范作用和领导干部的示范表率作用，是漯河供电公司党建和思想政治工作面临的一个重大挑战。

通过近年的探索实践，我们深切认识到，开展基层党建绩效管理考评，是加强基层党组织建设、发挥党员先锋模范作用的重要突破口，有助于充分发挥公司系统各级党组织政治、组织和群众工作优势、促进员工队伍和谐稳定、形成公司上下凝心聚力的强大发展动力，从而持续推动公司科学发展。

主要做法

（1）着力构建责任网络。公司成立由党委书记任组长，纪委书记、工会主席为副组长，政工、纪检、工会、团委、新闻及各基层党组织负责人为成员的管理考评组织，把党纪工团宣等各项工作纳入统一的政工协同保障体系，指导各基层党组织构建以党组织书记和专（兼）职政工干部负总责的责任网络，充分发挥党员干部党建任务和行政职责一岗双责作用，促进党建工作协同高效开展，实现与企业中心工作同频共振。

（2）持续完善考评体系。围绕上级党组织年度重要工作部署，结合公司党委年度工作要点，在充分征求基层党组织意见、建议基础上，本着突出绩效考评可操作性和实效性的原则，及时修订、完善《党建绩效管理考评实施细则》。2023年修订后的《考评细则》包括党建基础工作、党风廉政建设工作、工会本文由收集整理及民主管理工作、新闻宣传工作、奖惩考核五大部分，考核内容又细分为13个大项、53个分项、147条评分条款，基础分设定为200分数。考评工作实行动态管理，做到月有考评、季有督导、半年小结、年终综评，通过细化量化工作目标，逐级分解落实责任，使党建工作由软任务转化为硬管理。

（3）丰富考评工作内涵。结合当前互联网+的工作主旋律，发挥互联网平台的传播优势，建设专门的党建绩效提升管理考评专题网站，并开设网上党校专栏，发布党员教育十二讲、党组织书记六课等内容，每月突出一个主题、每季度组织一次测评，每半年进行讲评，并适时公布党员学习情况，进一步调动广大党员自主学习的积极性。深化手机党课试点应用，以图文并茂的短信党课方式向基层党员传递党的声音，报道党建信息，阐述党章党史，展示党员风采。利用班站会、党小组会等形式，组织党员讲学习体会、谈成长感悟，评身边好人好事，以小见大、以点带面，提升组织凝聚力和党员引导力，从而进一步丰富党建绩效考评工作内涵。

（4）发挥考评激励作用。每月由考评领导小组办公室（包括政工、纪委、工会等各职能部门）就专项工作完成情况进行考评，月度政工协同例会上专门通报，并在公司门户网站党建绩效管理专栏上以柱状图形式动态公布。每季度结合公司阶段性重点工作对各基层党组织进行抽检督导。年终考评结果与年度评先工作挂钩、与党员干部业绩考核挂钩。同时，以电子政工简报方式主动发掘和展示各基层党组织工作特色亮点和实践经验，进一步完善常规工作不漏项、创新工作有新意，对比标准找差距，标杆引领创精品的政工协同闭环管理机制。

取得成效

（1）加强基层组织建设。加强党组织建设是提升党建工作实效的基础。公司党委在13个基层党组织中全面推广实施党支部标准化建设工作，持续开展党组织结对共建和党支部党课观摩学习等特色载体性活动，以结对共建、取长补短、资源共享、共促发展的工作模式，初步构建起常规工作不漏项、创新工作有新意、对比标准找差距、标杆引领创精品的工作闭环管理机制。2023年，漯河供电公司党建绩效提升管理考评工作入选漯河市基层党建创新实践典型案例。

（2）提升党建工作实效。在加强党建绩效管理考评体系应用基础上，着眼于解决党组织和党员干部队伍中存在的薄弱环节，同步实施党建工作项目化管理，进一步整合基层党建工作资源，动员各方面力量积极参与，结合三集五大体系建设、打造95598光明服务工程、三全降本增效协同攻坚等重点工作，组织各基层党组织实施党员绩效管理党员课题攻关等30项党建重点项目和创新项目，做到实施一个项目、解决一个问题，培育一个典型、提升一项工作，以公司各项目标任务完成情况检验党建工作实效。

（3）构建创先争优长效机制。实施党建绩效管理提升考评，重在加强工作协同，重在突出工作全覆盖，重在彰显实效凝聚合力。实践中，基层党组织一些好的经验转化为长效机制，一批先进典型脱颖而出成为激励员工创先进争优秀的标杆。公司5个党支部分获河南省电力公司电网先锋党支部标兵和创先争优季度之星；公司党委荣获河南省创先争优先进基层党组织和创先争优流动红旗双项殊荣。

工作启示

（1）党建绩效考核是规范基层党组织工作的抓手，是展示基层党建工作实效的平台，所以制订考核标准必须要重点突出、化繁为简、易于操作，同时还要能对党员干部的实绩进行全面客观的评价，将考核结果与评先评优和干部选拔任用挂钩，做到奖优罚劣，有助于形成一种压力机制、动力机制，促使党员干部形成创先争优的良好氛围。

（2）开展党建绩效管理考评，体现了党建工作务虚工作务实抓，无形工作有形化的特点。实践中，更需要从管理学角度，以三结合（即：定量考核与定性考核相结合，定期考核与不定期督察相结合，常规工作与重点任务相结合）加强过程管控。

（3）新形势催生新任务，要保持基层党建工作的活力，考核标准要及时修订完善，考评方式要适时改进，创新成果要注重推广。以点面结合、取长补短、资源共享、共促发展的工作模式，促进政工干部素质和基层党组织工作水平整体提升。

第3篇 商业地产招商绩效管理过程-3

商业地产招商绩效管理过程(三)

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队,通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括:建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性,又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核,组织内部发布的绩效管理文件一般包括:完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要,让阅读者清晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下:

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的,以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施,一般惯例是:由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为:对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核,在以招商部门为单位开展工作的企业中,团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中,招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成,这样的好处是减少了跨部门沟通成本,便于协调资源,是值得推荐的思路。在这样的项目小组里,团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征,其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估,第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据,并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求,考核指标均从这三个维度分析、分解形成,构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标,作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(kpi)的考核体系中,考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标,定期收集反映考核对象绩效表现的数据,根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于:绩效改进;奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议,申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题,管理者与被考核人进行沟通、分析与交流,共同制定措施,以改进不足,提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用,针对绩效考核结果所采取的,对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括:

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标,报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据,计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果,共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括:

① 岗位考核方式及权重一览表--说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表--说明绩效考核指标与目标

③ 绩效数据输出责任一览表--说明绩效考核数据输出的责任

④ 绩效数据收集表--用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤ 绩效考核评分表--记录kpi考核分值

⑥ 工作计划评分表--记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表--记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧ 绩效沟通记录表--进行绩效沟通时使用,结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划--用于绩效改进

⑩ 绩效申诉表--用于绩效申诉

某公司能力态度考核表(示例)

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效,绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观,就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况,既不夸大,也不缩小,不失真,不杜撰;所谓及时,就是根据考核周期准时收集、统计和公布,以达到及时沟通、及时改进弱项的目的;所谓准确,是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平,无论绩效改善还是绩效结果应用,都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为:阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集,发现数据异常随时进行绩效沟通,促进被考核人改善绩效,达成目标;总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进,是构成绩效管理体系的有机组成,其主要目的在于:根据阶段绩效考核结果,及时鼓励,并与被考核人就需要改进之处进行沟通,寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束,绩效数据输出后,由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题,包括:因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候,上级根据绩效数据所体现出来的情况,有针对性的给于指导,对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是:及时、适度激励被考核人,通过奖惩措施督促其改进绩效,实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多,这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时,为促使项目团队努力实现目标,可设定项目奖金及分配

规则。如项目能够按时完成,并实现了质量、成本和时间目标,则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低,因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分,就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”,因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施:当完成任务发放绩效奖金,对被考核人是一种通常心态时,因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时,对被考核人来说,就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务,未完成则视同存在履职缺陷,是不称职的表现。在此情况下,给于适当的职位升降,对应到个人利益的增加和减损,也是一种物质的激励方式。

通常,绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当,才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征,显示各项具体工作都具备不可逆性,这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣,兼顾彼此;既重过程,也重结果;既关注团队,也关注个人。

从经验来看,商业地产项目运营的成功,主要还是在于前期准确的市调、定位与规划,同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理,无非是期望相关的管理工作能够走向正轨,从而促进招商工作效率的提升,和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

第4篇 浅谈生产准备的绩效管理

一个新建电力工程，只有生产准备工作做好了，才能真正实现从基建期到运营期的平稳过渡。要搞好生产准备工作，必须进行有效的员工绩效管理。

有效的绩效管理应当是一个完整的循环流程，涵盖绩效目标确定、绩效计划制订、绩效沟通和辅导、绩效诊断和改进、绩效文档建立、绩效激励和绩效评估等内容。华润电力湖南有限公司基建期目标包括安全、质量、进度、造价和电价五大目标，公司管理层非常重视绩效管理，薄化内部纵向和横向边界，实行无障碍沟通，自上而下将公司目标层层分解，得到部门和员工的绩效目标。生产准备的绩效目标有其侧重，安全、质量目标主要是确保调试的安全和质量、同时兼顾工程的安全和质量，进度目标即按一级网络图开展生产准备工作，造价目标指既要控制生产准备费用又要降低调试的水、煤、油、电消耗，电价目标体现在力争较高的上网电价及与南方电网公司培育良好的客户关系。明确了生产准备的绩效目标，再根据各自的岗位职责，中层管理者和员工通过交流沟通，共同制定个人的关键绩效指标（kpi），因kpi指标来源于公司的战略目标，每个人都非常清楚自己的工作对公司有什么贡献，大大增强主人翁责任感和工作积极性。中层管理者和员工再根据绩效目标和kpi指标，制定自己的绩效计划，采用kpi指标进行动态绩效管理，务求达成个人的绩效目标，并最终实现公司的战略目标。

为改进绩效，负责生产准备的中层管理者每三个月应主动与每个下属进行一次面对面的绩效沟通，了解员工绩效目标的进展和kpi指标的执行情况，找出影响绩效的障碍并设法消除，对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效。而且生产准备的工作重点随时间的推移会发生变化，员工也会因个人素质差异出现绩效目标不能达到的情况，此时应调整个人的绩效目标或绩效计划，以保证组织目标的实现。

绩效激励是绩效管理的一个非常重要环节，华润特色的“行动学习”是最好的绩效激励手段，能增强员工对华润文化和价值观的认同。负责生产准备的中层管理者应组织制定绩效激励制度，明确告诉员工哪些是组织禁止的、哪些是组织期望的，列举具体的行为和结果，如培训考试不及格将会被罚款、减少调试燃油为公司降低造价将会受到奖励等等，尤其对为达到华润标杆有重要贡献、为股东创造最大价值的人进行重奖，激励员工发挥聪明才智向组织目标努力工作。有时中层管理者还应根据实际情况及时调整组织的期望和进行必要的授权。为使绩效激励产生效果，管理者应持续跟踪、考核和进行奖惩，一定要保证时效性，做到令行禁止，对组织期望的结果或行为按制度奖励或口头表扬，对组织禁止的行为或结果立即处罚。关注员工的职业发展并为其创造条件，满足其事业期望，也是中层管理者进行员工绩效激励的有效方式之一。

按以上环节搞好了生产准备的绩效管理，并进行了绩效文档记录，年终的绩效评估就成了例行公事，重点在于关注来年绩效管理的持续改进。

第5篇 酒店团膳经营管理绩效考核责任书

酒店团膳经营管理绩效考核责任书样本2

为了确保公司的团膳项目能够顺畅、圆满地落实,根据公司所下达的经营管理责任指标的任务,在认真研究,反复核实本项目上一年度经营状况和经营数据的基础上,经过仔细分析和精心地科学合理的测算后,特郑重地向公司总部做出承诺完整履行如下责任:

一、经营责任指标

本项目年度保证全年完成经营流水额人民币:万元的指标。其中计划:

第一季度完成经营流水额人民币:万元。

第二季度完成经营流水额人民币:万元。

第三季度完成经营流水额人民币:万元。

第四季度完成经营流水额人民币:万元。

二、完成净利润指标

第一季度完成经营利润额人民币:万元。

第二季度完成经营利润额人民币:万元。

第三季度完成经营利润额人民币:万元。

第四季度完成经营利润额人民币:万元。

三、投料成本指标

根据本项目的经营特点和性质,结合与甲方的合同约束内容灵活掌握投料技巧,确保在甲方客户满意的基础上,保证每月总营业成本不高于当月总体经营收入%的指标(上下可以浮动两个百分点)。

四、包干薪资指标

为了保证在劳动报酬的合理分配上,充分体现按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒、绩效考核的原则。为了降低和控制员工的离职率,我自愿接受公司人事部为我所管辖的项目制定的全员包干薪资指标正常月按流水总额%残损月按流水总额%的提取指数。保证做到:

项目包干薪资(项目人员定编为准)年度一次性封顶,绝对不再提出变更。

确保本项目员工队伍的基本稳定,遇有短缺自行招聘补充。

所有自行招聘补充的员工,一律按公司制度办理入职手续。

每月负责按绩效考核的管理办法合理的核算员工薪资。

每月按时将员工(含本人)的薪资分配方案上报公司人事部审核并由公司财务负责划拨到每一位员工本人工资卡内。

五、客户满意指标

严格遵守公司与接受服务的甲方在合同规定中制定的客户满意度调查指数。

若在甲乙双方共同参与的情况下,合理公正地采集本项目客户满意度调查中(关键指标)出现不达标时,本人自愿按差额指数接受每一个百分点罚款人民币50元的处罚处理。

若遇有本项目在日常管理过程中出现甲方书面致函公司,进行重大投诉事件发生,本人自愿接受每次人民币500元的罚款处理。

六、安全管理指标

本人郑重承诺一定高度重视所管辖的项目在经营管理期内的食品安全、消防安全、财产安全、人身安全、外租宿舍员工安全的管理。上述任何一项内容若出现差错或失误,本人均自愿接受公司按相关规定所作出的处罚决定。

保证杜绝一切安全事故的隐患发生或人身伤害事故的发生。

认真执行和落实公司所制定的一切企业文化和管理制度。

自觉接受公司各级领导和督导监察部门的各项管理培训、安全检查和不合格项的处罚。

七、顺利续约指标

坚决做到:人在项目在。

极尽全力抓好并搞活经营管理工作。

想方设法做好与甲方各方面的交流和沟通工作。

确保续约成功,确保我所管辖的项目永远掌握在振达绿厨手中。

为了确保公司项目安全运营。若我所管辖的项目因本人管理不善造成续约失败或丢失,我自愿接受公司运营部给予的各种处罚处理决定。

八、公司奖励措施

项目经理有权:

(a)在完成签署承诺的实际经营净利润总额中提取10%;

(b)若超额完成实际净利润指标部分的情况下可提取超额部分的60%的奖金额度,作为区域经理给予本项目员工的奖励基金。

区域经理有权:

在自己所管辖的项目中所获得的奖励基金总额中提取20%作为公司运营部给予自己的奖励基金。

公司运营部有权:

在区域经理从所管辖的项目中所提取的奖励基金的总额中提取30%作为公司给予运营部的奖励基金。

为了保证本项目管理层人员和员工团队的稳定性,建议:上述奖励基金按季度完成情况核准后在公司运营大会上进行公布。由公司财务以本项目的名义建立单独的奖励基金账户预存,四个季度责任指标承诺期结束后,由公司运营部、区域经理和项目承诺人一并予以统一结算,次年的一月十日前准时提取并发放到各承诺方的相关管理人员和本项目的员工手中。

九、接受处罚指标

若我所管辖的项目未能顺利完成公司下达的上述各项任务指标,特承诺接受公司运营部如下处罚指标:

(1)项目经理在没有完成签署承诺的实际经营利润总额指标时,自愿接受区域经理按其所在项目承诺的实际经营利润总额指标10%的比例,从项目承诺人的当月项目薪资总额中扣除作为处罚。

公司运营部除追究区域经理的管理责任外,还将扣除区域经理当月工资总额的10%作为处罚。

公司在向运营部问责的基础上,还将分别扣除运营部主管级以上管理人员当月工资的10%作为处罚。

注:

(1)上述《经营管理指标绩效考核责任书》一式两份,运营部、区域经理或项目负责人各持一份。复印件存档收存:公司财务部

(2)本《经营管理指标绩效考核责任书》自20**年元月1日起至年12月31止正式生效执行

第6篇 设备管理员绩效考核指标

顾名思义,绩效管理员这一岗位是进行设备管理工作的。那么,这一岗位的绩效考核方案是怎样的呢其绩效考核指标又是怎样的呢请参考以下这则设备管理员绩效考核指标。

1.制定、落实制度

⑴设备管理、安全管理、计量器具周期检定等各项管理制度,操作规程等技术标准完善。每缺1项扣2分。

2.检修任务

⑴计划、组织、监督、验收大修。视其表现酌情扣0~5分。负责计量器具、模具、工装器具校检,每有一件超周期(以计划为依据),扣2分。

⑵接到模具、计量器具、工装器具到厂通知5分钟内到达检验工作场所,以令车间满意的速度进行检验检定,按要求填写检验原始记录,保证检验结果在允许误差之内。行动不快、工作效率不高扣2分;检验结果错误造成生产废品扣5-10分。

3.生产准备

根据生产实际需要,及时、合理地安排工模具、工装器具的采购、收发。凡由于计划不周、跟进不力、准备不及时造成由于工模具、工装器具影响生产扣2分,影响到合同履行扣5分。有车间合理投诉扣2分

4.安全生产

每有一起1万元以上设备损失责任事故或工伤住院1个月以上人身安全责任事故扣5分;每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息1个星期以上人身安全事故扣2分。

5.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩,酌情加5-10分。

6.完成领导交办工作

要求行动迅速、效率高、质量好,按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

7.组织纪律

求模范遵守公司各项员工管理等规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣2-5分。

第7篇 企业班组管理的绩效评价

所谓绩效，就是我们想要得到的一种结果，绩效管理是一个学习、改进、控制、提高的系统工程，它通过持续的、动态的、双向的沟通，提高个人和组织的绩效，实现企业的目的，促进员工的发展。班组绩效也就是我们希望看到通过班组管理活动的开展得到的一种结果。这个结果应符合企业的发展要求，满足员工的发展愿望。

（一）正确理解绩效管理的内容是进行班组绩效管理的前提 影响班组绩效的因素很多，包括员工素质的高低、工作本身的难易和合理程度、工作方法是否得当、工作环境是否良好、管理机制是否健全等内容。其中员工素质包括工作态度、工作技能、人际关系等；工作本身包括工作目标、工作计划、工作程序、工作标准等；工作方法包括工作流程、工作协调、工作组织等；工作环境包括信息、条件、场所等，管理机制包括激励、检查、监督等；班组绩效管理，就是通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果。因此班组绩效管理在关注结果的同时，要关注影响绩效的因素和实现这个结果的过程，要对影响绩效的因素和得到结果的过程进行有效的控制，使过程和结果都符合企业发展的要求，这就是班组绩效管理的全部内容。

（二）正确开展班组目标管理是班组绩效管理的基础 科学合理的目标是开展班组绩效管理的基础和前提，在班组绩效管理中有其独特的意义。这个目标必须是上下共同认可的，符合企业的发展要求，符合smart标准。

s (specific)，具体的，就是尽量缩小范围，使目标尽可能具体化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目标达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度，应对目标的完成有一个明确的定义，尽量对目标进行量化，确实不能量化的，也要进行定性化；

a (attainable)，可达到的，就是目标的设定必须通过努力能够达到，不能没有难度，这样员工没有工作热情和积极性。但难度也不能太高，一旦员工完成不了，会挫伤其积极性，有一种失落感，没有成就感；

r (relevant)，相关的，就是尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；

t (timeable)，以时间为基础，目标完成要以时间为基础，计划目标的完成程度必须与时间相关联。 目标管理不仅仅关注目标，更关注达到目标的过程。要对完成目标的全过程采取有效的措施进行控制。因此一旦目标确定后，就必须在开始行动前制定方案和措施；在执行的过程中要加强沟通，以便掌握工作过程中的经验和困难，了解工作过程中出现的问题和失误，使工作始终朝正确的方向进行；最后要对目标完成情况进行全面的检查和评估，完成pdca循环，并在pdca循环中不断地完善。明确责任和授权，是发挥团队整体效应、有效进行班组目标管理的得力措施。

上下级在目标管理中的责任、义务、权限等都要明确，被授权者要明确授权的目的是什么、授权后你的工作内容和要求是什么、授权的时间有多长，授权后你的责任和义务是什么。授权者则应考虑你授权的对象是否有能力和热情去完成任务、要设立哪些检查点、准备为被授权人提供哪些后续支持、准备实施什么样的奖励等。

（三）科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键 考核的目的是为了保持或改善某一行为，班组绩效考核的目的也是这样。考核的内容和考核的方法都要科学合理。绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作方法、工作环境、管理机制等五个方面的内容。考核内容要合理，既要全面，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效；要客观、公正、公平。使考之有据，尽量用数据说明情况。对不能量化的予以定性，对考核情况要进行适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反在对班组考核办法的应用上，有全面总结法、目标任务法、综合指标法等。不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合，考核与管理相结合，短期与长期相结合。局部和整体相结合，就是将个人考核与团队考核相结合，班组考核与企业考核相结合；短期与长期相结合，就是将结果考核与过程控制考核相结合，短期绩效与长期绩效相结合，基础绩效和显著绩效相结合;考核与管理相结合，就是在考核中促进管理，在管理中提升考核。

（四）及时评估班组绩效管理，是提升班组绩效的重要保证 要根据考核的结果进行实事求是的评估，要将评估结果及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，应该如何改进;被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是个承上启下的环节。通过评估，巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范，将遗留的问题和新出现的问题转人下一轮的绩效管理中。要根据考核的结果，及时地进行有效的激励。一定要员工清楚正确的行为会带来正面效果，不正确的行为会带来负面效果。

第8篇 餐饮管理公司绩效考核总则

餐饮管理有限公司绩效考核总则

绩效考核的目的:是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供重要依据。提高员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能,促进上下级沟通和各部门间的相互协作,保证公司战略目标的顺利实施,促进员工和公司价值共同提升。

一、考核范围

公司全体员工均需考核,年度管理人员考评、员工考评,均适用本规定。

二、年度考核内容

(一)工作态度

1.不迟到、早退、缺勤,工作态度认真;

2.工作从不偷赖,不倦怠;

3.做事敏捷,效率高;

4.遵守上级的指示;

5.遇事及时、正确地向上级汇报。

(二)基础能力

1.精通职务内容,具备处理事务的能力;

2.掌握个人工作重点 ;

3.善于计划工作的步骤,积极做准备工作;

4.严守汇报,联络,协调的原则;

5.在规定的时间内完成工作。

(三)工作水平

1.工作没有差错,且速度快;

2.处理事物能力卓越,正确;

3.勤于整理,整顿,检视自己的工作;

4.确实地做好自己的工作;

5.可以独立并正确完成新的工作;

(四)责任心

1.责任感强,确实完成交付的工作;

2.即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对;

3.努力用心地处理事情,避免过错的发生;

4.预测过错的可预防性,并想出预防的对策.对酒店的发展提出合理化建议。

(五)协调性

1. 与同事配合,和睦地工作 ;

2. 重视与其他部门的同事协调;

3. 在工作上乐于帮助同事 ;

4. 积极参加酒店组织的培训,举办的活动 。

(六)自我学习

1.审查自己的工作能力,并学习新的行业知识、职业技能;

2.以广阔的眼光来看自己与酒店的未来;

3.是否虚心地听取他人建议、意见,并可以改正自己的缺点;

4. 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满;

5.即使是分外的工作,有时也做出思考及合理化建议;

6.以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实行。

(七)(季度)月考核内容

具体考核细则参照绩效考核标准

三、考核目的

1、获得晋升、调配岗位的依据,重点在工作能力发挥,工作表现考核;

2、获得确定工资,绩效奖金的依据,重点在工作绩效考核;

3、获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作能力适应性考核;

四、考核原则

(一)公平公正评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力;

(二)坚持上下结合,左右结合,定性与定量考核相结合,进行全面的绩效考核;

(三)为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:

1、绩效考核是大家的事,既为你自己,也为你的部下,更为整个公司;

2、被考核者期望自己的工作能力 能得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价;

3、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出公正的评价;

4、 不对考核内容外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价;

5、 公司对考核者寄予厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

五、职责分工

(一)人力资源部门的职责:

•开发绩效管理系统

•为主管领导和员工提供培训

•监督绩效管理系统的实施

•评价绩效管理系统的有效性

•绩效考核结果的运用

(二)直接上级的职责:

•制定下属绩效目标

•为下属提供绩效反馈

•评估、考核

•参与规划下属职业发展

•针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈

六、绩效管理体系操作流程(见图)

七、考核程序

(一) 人力资源部下发考核表格,质检跟进;

(二) 部门负责人对部门员工进行各项考评;

(三) 部门依据考核标准使用考评标准量化打分;

(四) 考核对象自我总结,其他有关各级主管对下级员工准备考评意见;

(五) 汇总各项考核分值,该总分在1~100分之间,依此划分优、良、差等定

性评语;

(六) 考核结果上报人力资源部分存入员工档案;

(七) 考核者还需与被考核者面谈评定。

八、员工绩效考核等级的划分

依据员工季度绩效考核的总得分,将员工的季度绩效考核分成a、b、c、d、四等。具体等级划分标准如下:

a(一级):90(含)——100分,相当出色,无可挑剔

b(二级):70(含)——90分,满意,可以塑造

c(三级):60(含)——70分,称职,令人安心

d(实习级): 60分以下,有问题,需要注意,不努力要被淘汰

九、考核结果

1、决定员工职位升降的主要依据;

2、确定员工技能等级;

3、确定员工的培训方向,制定培训计划;

4、决定是否与员工签订劳动合同;

5、决定对员工的解聘。

第9篇 辣婆餐厅绩效管理

2007年10月,渝乡辣婆婆引入绩效飞轮考核模式,经过为期四年的推行和实践取得了卓越的成效,这套公平、人性化的绩效管理模式为渝乡辣婆婆的员工打造了一个公平的展示能力的平台,为企业人才阶梯培养提供了强有力的参考和支持。《绩效飞轮》概括说来是一个齿轮系统(明确目标-制定方法-评估检查-激励奖罚),这四步环环相扣,缺一不可。渝乡辣婆婆李进飞为我们详细解读渝乡辣婆婆的绩效管理。

经营指标管理指标两条线

很多餐饮企业感觉绩效管理难制定、实施,就是因为没有数字量化,这是实施绩效管理的关键点。在渝乡辣婆婆,每个人、每个岗位都有明确的绩效考核,也都可以做到量化。正所谓,千斤重担万人挑,人人头上有指标。

一旦有了数字量化,绩效考核就成功一半了。量化,首先是数字分解。第二个是时间分解,有数字分解还不够,还要有年、月全部分解。那么渝乡辣婆婆是如何分解的呢我们以店长为例。

对店长的考核,渝乡辣婆婆分为两条线,一是经营指标考核,另一个是管理指标考核。经营指标又分解为年度考核、季度考核和月考核。

为什么要分为长期、中期和短期三个项目呢这并非画蛇添足。

经营指标考核包括流水、利润、成本、费用等主要项目。如果只考核季度或月度,那么整个绩效考核就很不完善,甚至影响到长期经营。做餐饮都知道,如果想完成利润指标,在营业额不高的月份,可以尽可能降低餐厅费用的支出。比如,餐厅需要购买或者更换新设备,或者是要进行局部装修维护,这些是一些必要支出,属于该花的钱,那么店长不花这笔钱,就会影响餐厅的形象,降低了渝乡辣婆婆的餐厅形象,从而间接影响餐厅的顾客。

时间一长,顾客可能觉得餐厅没有档次了,这就影响到顾客的消费,从而影响到企业经营。虽然短期内店长达成了目标,但这种急功近利的方式是不可取的,因此通过年度考核指标可以规正店长的经营行为。虽然长期、中期和短期的考核内容和主体是一样的,但如果只有短期考核,那么就可能出现店长会控制这笔该花的费用不发生在任何一个月。渝乡辣婆婆的店长实行年薪制。店长有全年工资的40%是通过年度考核指标的达成而得到的。更多特色管理湘菜厨师唐杰网站。如果达不到,那么就拿不到那40%的年薪。

第10篇 食品烘焙公司绩效管理管理培训

食品烘焙公司管理培训--绩效管理

烘焙企业的管理有两个目标服务,一是定期考查员工的工作业绩,并依此奖励或者惩罚员工;二是保持员工和组织之间的有效沟通,努力使二者保持一致,实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上,后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统,它应该按照制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效与反馈→绩效诊断与提高这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计,或者执行者(直线管理者)不按这样的流程执行,那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式,浮于表面,最后沦为鸡肋。

不管是对于考核者,还是被考核者,年终绩效都会搞得天怒人怨。新年将至,不仅要处理各种积压的工作,还要应对年终考核与总结,作为中人,不焦虑都不行。让我们先看看微博上的一些声音吧:

@一切不以发奖金为目的的年终考核都是耍流氓;

@一年一度的年终考核,上面考核我们,我们考核基层,一级压一级,不胜其烦。所谓年关年关,就是这个样子吧;

@年终考核是多嘛无聊无趣无用是走形式走过场,浪费时间浪费流量浪费a4纸,几十人不负责任的填表,姐到头来得统计到头昏眼花,所得结果完全说明不了神马问题!不知道在干神马!劳命伤财!

……

又到一年绩效考核时,烘焙公司要有总结评估,个人要有回顾分析,甚至严肃到以绩效考核结果加薪发奖,或末位淘汰。匿名、具名、自评、他评、上级评分、协作部门评分、360度等各种方法,程序上都是为了考核公平合理,体现实际绩效情况。

多数烘焙管理人员及员工都认为自己为企业努力工作了一年,作出了相当的甚至巨大的贡献,给自己的评分鲜有低于平均水平的。然而,考评结果按好中差或分数等级是有一个比例要求的,总有一半甚至更多的人会得到平均水平或低于平均水平的评分,于是乎,人们就觉得自己是不公平的受害者。

那么,每个人都高于平均水平,这可能吗社会心理学的大量研究表明:多数人都表现出自我服务偏见。事实上,我们多数人都对自己感觉不错。在对自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在给自己打分时也基本使用中等的评分标准。90%的商务经理对自己的成就评价超过对其普通同事的评价(french,1968)。

在澳大利亚,86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平,只有1%的人评价自己低于平均水平。想起来一幅漫画――经理对于应聘人员说:“我承认这份简历看起来非常有吸引力。但你也知道,这年头,每个毕业生的毕业排名都在班级的前10%。”

在烘焙企业年终绩效评估――不但要根据企业的实际情况不断完善考核评价机制,营造良好的企业氛围,而且要做好员工的心理抚慰工作,帮助员工提升自我认知和心理资本,员工士气。

绩效考核是现在烘焙企业的管理之首道,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。

绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是,公司少则几十人,多则上百上千人,怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢为了解决这个问题,绩效考核的原则有如下:

1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则。考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则。对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则。依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

提升烘焙企业绩效,要从总体战略规划开始,对烘焙企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、和绩效考核设计等诸多内容。

总之,烘焙企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了烘焙企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的烘焙管理者重视绩效考核,做好绩效考核

第11篇 成功绩效管理1-2-3法则

如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。

测试成绩:86.67分。 恭喜您顺利通过考试!

单选题

1. 确定总经理指标的依据是: √

a 企业的战略目标

b 总经理的工作能力

c 总经理的岗位职责

d 企业的现实情况

正确答案: a

2. 成功绩效管理的一个核心指的是: √

a 组织培训

b 考核模式

c 考核结果运用

d 绩效考核指标

正确答案: d

3. 绩效考核管理中的三级指标体系不包括: √

a 岗位指标

b 员工指标

c 部门指标

d 总经理指标

正确答案: b

4. 绩效管理的两大前提条件是: √

a 确立绩效考核的指标和方案

b 建立战略目标体系和岗位职责体系

c 外部聘用专业的顾问公司,内部有专业的绩效管理人才

d 总经理能直接推动,部门经理认真参与

正确答案: b

5. 企业高层管理者在绩效管理中的主要职责是: ×

a 制定政策,提供方案

b 预测问题,提出对策

c 考评总经理,懂得绩效管理

d 推动实施,改进系统

正确答案: c

6. 下列关于绩效管理的目的,说法正确的是: √

a 为员工的调薪、调职做依据

b 提高员工工作效率和热情

c 促进企业获得最大利益

d 促成员工更好地完成工作

正确答案: d

7. 企业绩效管理的第一责任人是: √

a 高层管理者

b 各级管理者

c 人力资源部门

d 基础管理者

正确答案: a

8. 下列选项中,不属于管理者职能的是: √

a 确立目标、方案

b 确保员工活动符合目标要求

c 组织好绩效管理培训

d 对实际行动中的偏差进行纠正

正确答案: c

9. 各级管理者管理工作的核心是: ×

a 勇于承担责任

b 鼓励、支持员工

c 提高领导水平

d 完成绩效考核

正确答案: c

10. 在绩效管理中,不属于人力资源部门职责的是: √

a 制定政策、方案

b 组织绩效管理培训

c 改进绩效管理系统

d 制定各个岗位的考核指标

正确答案: d

判断题

11. 绩效考核的指标一旦制定,就不能轻易更改。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

12. 总经理承担了整个公司的指标、任务,这个任务要靠各部门及全体员工共同完成。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 正确

13. 人力资源部门可以代替绩效考核做绩效面谈。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

14. 作为管理者,在工作中出现问题时,应从自身的管理中寻找原因。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 正确

15. 在绩效管理中,各级管理者要成为绩效管理专家。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

第12篇 物业绩效管理专员职位说明书-2

物业绩效管理专员职位说明书(二)

1基本资料

直接上级:人力资源部经理

可晋升的职位:绩效主管

2工作综述

根据公司绩效管理制度和方案,组织实施绩效管理计划

3工作职责

(1)协助完善绩效管理体系,并制定相应的绩效管理实施计划。

(2)协助各部门分解企业目标,指导设定员工绩效目标。

(3)适时发放、收集绩效管理表格,并做好绩效管理数据信息的收集、整理和统计。

(4)分析绩效管理效果,不断优化绩效管理方案,促进业绩改善,并为员工培训、奖惩、晋升提供依据。

(5)整理员工绩效管理资料并归档。

4协调

协调集团本部各部门、各项目人事部门相关人员。

5权限

对绩效管理方案和绩效结果的运用有建议权。

6任职资格

大专以上文化程度,两年以上大型企业绩效管理实务经验,能制定实施计划和方案,并有一定的统筹能力、数理统计分析能力、沟通、协调能力。