房地产管理局房屋坍塌事故应急预案白山市（十二篇）

第1篇 房地产管理局房屋坍塌事故应急预案白山市

1、总则

1.1工作目的

为做好房地产管理系统房屋坍塌重大安全事故应急处置工作,确保科学、及时、有效地组织应对安全生产事故,最大限度地减少人员伤亡、财产损失以及不良社会影响,维护经济社会正常秩序,制定本事故应急救援预案。

1.2工作原则

1.2.1统一领导,职责分明

在房地产管理局的统一领导下,根据坍塌事故的等级、类型和责任分工,明确专职人员,落实应急处置责任,按照事故程度和影响范围建立三级响应机制。

1.2.2相互协调、快速反应

白山市房地产管理局与有关部门密切协作,保证事故信息及时报告、准确传递、快速处置。相关单位接到事故信息后,第一时间启动应急方案。

1.2.3分工协作、属地负责

白山市房地产管理局是处置房屋坍塌重大安全事故的主体,要承担处置事故的首要责任。各单位要各司其职,密切配合,动员社会力量,有组织的参与事故的处置活动,采取有力措施,将事故的危害控制在最小范围。

1.3编制依据

《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《工程建设重大事故报告和调查程序规定》、《吉林省建筑市场管理条例》等有关法律法规。

1 .4适用范围

本预案适用于已建成的房屋建筑和市政基础设施因工程质量原因发生坍塌,造成一次死亡3人及以上或者虽未造成人员伤亡,但情节对周边生产活动和社会秩序造成威胁或导致重大经济损失的重大安全事故。包括因工程地基基础、主体结构设计、施工质量不符合国家工程质量标准规范,内外建筑设备安装和建筑装饰装修施工破坏主体结构及加装设备,任意加层超过设计负荷等原因造成建筑物坍塌的事故;因高切坡及其它人工修建的边坡崩塌,造成建筑物倒塌的事故等。

2、紧急指挥机构与体系

2.1指挥机构与职责

2.1.1白山市房地产管理局设立房屋坍塌事故应急救援指挥部,组成和主要职责如下|:

指 挥 长:王大为市房地产管理局局长

副指挥长:邵长华市房地产管理局副局长

许凤军市房地产管理局副局长

安秀溢市房地产管理局副局长

赵静惠市房地产管理局党委副书记

成 员: 傅铁男市房地产管理局副调研员

马端武市房地产管理局副调研员

黄世亮市房地产管理局党办主任

王永德市房地产管理局房产科科长

毛有刚市房地产管理局房鉴科科长

吕建华市房地产管理局房政科科长

徐洪图市房地产管理局办公室负责人

田学祥产权处处长

陈伟房改办主任

李少平房地产监察支队党支部书记

苏连同物业处处长

张玉珍房达物业公司经理

王晓峰房兴物业公司经理

李生军供热处副处长

陈甲善燃气处处长

周永生天富建筑公司经理

迟云峰热力总公司经理

刘远志燃气公司经理

(市房地产局房屋坍塌指挥部人员通讯录

详见附录1)

指挥部主要职责:

(1)拟定屋坍塌事故应急救援预案。

(2)指导、协调和监督检查应急组织和应急预

案的建立完善。

(3)及时掌握事故情况,根据情况需要向市政

府、省建设厅汇报。

(4)指导、协调和参与安全事故的处置。

(5)为直属各单位提供专家和技术服务,组织开

展事故应急知识宣传教育工作。

2.1.2市房地产管理局下设办公室

主任:邵长华 市房地产管理局副局长

副主任:傅铁男 市房地产管理局副调研员

马端武 市房地产管理局副调研员

成员:毛有刚 市房地产管理局房鉴科科长

徐洪图 市房地产管理局办公室负责人

李少平 房地产监察支队党支部书记

苏连同 物业处处长

张玉珍 房达物业公司经理

王晓峰 房兴物业公司经理

周永生 天富建筑公司经理

迟云峰 热力总公司经理

刘远志 燃气公司经理

办公室主要职责:

受理事故报告,负责房地产管理局指挥部正、副指挥长、成员、专家(专家联系方式见附录2)的联络,传达房地产管理局指挥部正、副指挥长的指示。

2.2指挥体系

(指挥体系系框架见附录3)

3、预警预防机制

3.1工作准备

定期研究安全生产重大事故应急工作,建立和完善应急

体系及应急队伍,加强事故应急有关知识的宣传教育,防患于未然。

3.2应急演练

定期检查坍塌事故抢险预案的落实情况,并组织演练,

对现场易发生重大事故的部位、环节进行监控。

4、应急响应

4.1分级响应

按事故的严重程度和影响范围,将安全生产正大事故分为ⅰⅱⅲ 级。

ⅰ级:发生一次死亡30人及以上或一次性造成经济损失1亿元以上的事故。

ⅱ级:发生一次死亡 10人及以上30人以下或一次性造成经济损失5000万元--1亿元以上的事故。

ⅲ级:发生一次死亡3人及以上10人以下或一次性造成经济损失1000万元—5000万元的事故。

4.2响应程序

4.2.1 发生重大事故后,本着“救人第一”的原则,立即启动本抢险救援预案;全体人员在第一时间到达现场;第一个到达现场的领导,为事故抢险总指挥,待其他领导就位后,按预案组织机构的分工各行其责;配合事故调查组开展事故调查,及时将事故处理有关情况向市政府和上级应急指挥部报告。

4.2.2专业组机构及各组的任务

(1)、 通讯联络组

组长:黄世亮 徐洪图

成员:局办公室、党办成员

该组视其事故的大小,立即通知局坍塌领导小组、120、119、110及有关单位,明确发生事故的地点、规模、时间、行车路线等。

(2)、事故抢险组

组长:迟云峰 刘远志、李少平、周永胜

成 员:热力总公司 燃气公司 天富建筑公司 房地产监察支队全体抢险人员。

该组组织本部人员、车辆、抢险物资、工具,以最快的速度赶赴现场救人,并控制灾情的扩大。

(3)、救护组

组 长: 田学祥 陈伟

成 员: 产权处、房改办成员

该组配合120救护伤员。

(4)、秩序维护组

组 长:王永德、毛有刚

成 员:物业处及机关剩余人员

该组配合警察维持现场秩序,防止混乱,防止有人趁机作案。

4.2 .3 抢险收尾处理

(1)抢险结束后,全体人员清理现场,检查是否还有事故隐患,防止“二次事故”的发生。

(2)检查事故现场,配合有关人员查清事故发生的原因。

(3)做好伤亡情况及财产损失调查、统计。

(4)坚持“四不放过”原则,杜绝类似事故的发生。4.3 事故报告

4.3.1 报告程序

房屋坍塌事故应急救援办公室应遵循“迅速、准确”的原则,将事故的有关情况上报有关单位。具体时间、单位为:24小时内上报给省建设厅;2小时内上报市政府应急办公室;一般事故12小时内,重大事故4小时内,特大事故2小时内上报给市安监局。必须保证24小时人员通讯畅通。

4.3.2 报告内容

事故发生后及时上报以下内容:

(1)事故发生的时间、地点、简要经过、事故类别、人员伤亡及直接经济损失;

(2)有关建设、施工等单位名称、资质等级;

(3)事故报告的单位、签发人及报告时间等;

(4)有关建设、勘察、设计、施工、监理等单位名称、资质等级情况,建筑施工企业负责人、项目负责人、专职安全管理人员、监理单位有关人员的姓名及执业资格;

(5)事故原因分析;

(6)事故发生后采取的措施等;

(7)其他需要上报的有关事项。

4.3.3 相关记录

各级应急指挥部应对组织、协调应急行动的情况做出详细记录。

4.4 新闻报道

房屋坍塌事故的信息和新闻发布,由房地产管理局集中、统一管理,确保信息正确、及时传递,并根据国家有关法律、法规、规定向社会公布。必要时,由建设厅或市政府进行指导协调,重大情况报省政府决定。

4.5 善后处理

房屋坍塌事故应急指挥部要督促协调有关单位依法认真做好死、伤者家属的安抚、赔偿及其他善后工作,确保社会稳定。

5、应急结束

5.1 结束程序

按照“谁启动、谁结束”的原则,由有关应急机构决定应急结束,并通知相关单位和公众。特殊情况下,报市政府或建设厅决定应急结束。

5.2 事故调查

市房地产管理局要依照有关规定,及时组织有关部门和单位进行事故调查,坚持“四不放过”原则,认真吸取教训,及时进行整改。

5.2.1 重大事故调查应严格遵守国务院《特别重大事故调查程序暂行规定》的各项规定。

5.2.2 事故调查总结报告中应包括下列内容:

(1)发生事故的工程基本情况;

(2)调查中查明的事实;

(3)事故原因分析及主要依据;

(4)发展过程及造成的后果(包括人员伤亡、经济损失)分析、评价;

(5)采取的主要应急响应措施及其有效性;

(6)事故结论;

(7)事故责任人及其处理;

(8)各种必要的附件;

(9)调查中尚未解决问题;

(10)经验教训和安全建议。

5.3 表彰奖励与责任追究

对在处置重大事故中有突出贡献的单位和人员,按照有关规定给予表彰和奖励。对引发重大事故负有重要责任的单位和人员,以及在处置过程中玩忽职守、贻误工作的人员,依据《建设工程安全生产管理条例》等规定追究当事人的责任;构成犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。

6、应急保障

6.1 通信与信息保障

确保应急期间的信息及时、准确、可靠地传输和有效实施指挥,构成应急通讯保障系统。

6.2 应急支援与装备保障

6.2.1 应急队伍保障

各级应急指挥部必须组织好三支应急救援基本力量:

(1) 抢险力量:对已建成房屋和设施,由房屋产权、物业、燃气、供热管理等单位的人员组成,协助开展事发现场的工程设施抢险和安全保障工作;

(2)专家咨询力量:由从事安监工作的技术专家组成,负责事发现场的工程设施安全性鉴定,研究应急方案、提出相应对策和意见等;

(3)应急管理力量:由房地产行政管理系统的有关工作人员组成,担负接收市政府和上级行政管理部门的应急指令、组织各有关单位对安全生产重大事故进行应急处置,并与有关部门进行协调及信息交换。

6.2.2 房屋坍塌事故应急救援指挥部必须确保事故抢险、营救过程中的物资、资金的供给。

6.3宣传培训与演练

房屋坍塌事故应急救援指挥部要统一部署,有计划、有目的、有针对性地开展预防 房屋坍塌事故及事故应急处理知识的宣传,提高防范意识和应急反应能力。

6.3.1 培训

应急指挥机构统一组织培训, 培训工作要合理设置课程、分类指导、严格考核,保证培训工作的质量;培训工作要结合实际情况,采取定期与不定期多种组织方式。

6.3.2 演练

房屋坍塌事故应急救援指挥部应定期举行演练,以检验、改善和强化应急响应能力。

7、附录(略)

附录1 市房地产管理局房屋坍塌指挥部人员通讯录

附录2 专家小组联系方式

附录3 市房地产管理局房屋坍塌重大事故应急组织指挥体系框架图

第2篇 房地产项目销售管理大纲

一、人员管理

1.人员配置

丽景苑项目人员配置:

销售主管1人

销售员3人

备注:按照资中项目的实际情况, 综合每月来电来访接待和成交量以及人员成本考虑,配备四名销售员可以满足销售需要。

2. 岗位职责

销售主管职责:

〓负责项目整体运作,协调各种关系,与销售有关各方关系,及有关突发事件的协调处理为项目施工、管理、营销等各项工作营造良好、和谐的工作环境,确保项目健康、持续发展。

〓负责项目销售队伍的管理,考核销售人员并协助制定绩效改善计划进行。销售部人员日常行为规范管理,人员考勤监控,相关员工培训方案的制定及组织,制度建设及完善。

〓项目销售流程、销售环节监控,项目销控制度、营销推广方案的组织实施。积极参与销售部各相关管理制度建设,及督促实施。

〓负责项目销售任务分配及销售人员组织、关系协调,销售、工作秩序设定与管理,强化销售员客户关系管理与维护,各销售环节相关问题的技术支持、协调处理。

〓客户销售接待与谈判;

销售人员职责:

〓遵循公司业务以及行政管理制度,勤学好问,努力提高自身业务素质及专业技能。

〓租售文档、按揭资料的收集、整理;销控表格的制作,销售日报的上报。

〓客户租售接待与谈判,进行客户跟踪,与客户建立良好的关系,最终达成销售业绩,完成公司下达的个人任务指标。

〓客户信息的收集、分析,详细登记客户记录,积累客户,认真完成业务日记,为现场主管提供销售信息。

保安岗位职责:

〓遵守公司的规章制度,做好着装、仪表和手势,站立位置。应微笑向看房客户鞠躬问好,'欢迎光临',为业主开车门,积极引导客户入售楼部。

〓严格遵守售楼部的各项规章制度,遵守作息和留宿制度,不准打私人电话。

〓确保售楼中心及其项目区域范围内昼夜财产和人员安全。

〓加强公司内部治安管理,维护治安秩序,健全各项安全防范措施。

〓负责消防设备的检查,确保正常使用状态。

〓协助有关部门做好保密工作。

3. 销售人员薪酬体系

为了充分调动销售人员的积极性,将个人业绩与回报充分结合起来,建议资中项目实行低工资高提成的方式。具体方案如下:

〓销售人员薪金=基本工资+提成

销售主管=基本工资800+本人提成(本人购房合同金额×提成比例)+管理提成(其他销售员购房合同总总额×0. 3‰)

销售员=基本工资600+提成(购房合同总金额×提成比例)

〓提成比例:

每月制定销售基本任务和目标任务。销售提成编号顺序以合同签定时间为准。

例如:完成5套销售基本任务之内,包括5套,则提成比例为2.2‰;完成6-10套,则前5套提成比例为2.2‰,第6到第10套为2.7‰。完成11套-15套,则前5套提成比例为2.2‰,第6套以后为3.2‰。16套以上超出5套基本任务房源部分,以4‰计提。

〓提成条件:

一次性付款客户付清90%以上房款

分期付款客户付清首笔款项(首付60%以上)

按揭客户手续办理完毕,银行放款到开发商帐户

〓提成时间区间:每月1日到月底为计提区间。

〓公共奖金部分:扣取所有当期符合计提条件的购房总额的0.5‰作为公共奖金,视当月个人工作业绩表现、现场管理遵守情况由卢总决定分配比例。

〓特别要求:为了保护每一个销售人员的积极性,每月的5日按时足额发放员工工资和提成。

4. 激励机制

〓实行末位淘汰制,对于连续三个月合同和定单总额在最后一名的员工,公司进行培训,视培训情况再决定是否辞退。

〓对于工作不称职的或有重大工作失误的,作降职或调低提成比例的处理;对于业绩和工作表现突出的员工,作多发放公共奖金、升职或调高提成比例的处理。

5. 培训及学习

根据销售人员的知识状况,销售经验和服务意识态度,综合考虑,由销售主管组织销售人员学习以下方面的知识:

房产公司概况

公司规章制度学习

项目卖点提炼和介绍(由销售员自己总结并形成口语化表达)

售楼技巧

礼仪及服务知识

市场调研及周边项目优劣势分析

房地产销售政策介绍

销售基本操作流程

房产销售中的常见问题及解决方法

售楼模拟演示

培训结束、总结

二. 流程管理

1. 直属关系及通路

销售部由销售主管负责日常管理和销售组织实施。由销售员统计,完成每日销售日报表,由销售主管每日9:30前以电话或者文本方式向上级汇报前一天销售情况。

销售主管负责日常销售工作,如遇特殊情况或者危机事件,由销售主管即可向上级汇报。销售主管在每周末完成项目周检表,每月末完成工作总结和计划并上交领导。

公司项目部负责提供营销顾问和营销诊断。不定期开展项目巡检,视情况需要召开项目诊断会议。

2. 销售流程

①销售主管根据项目实际情况,制定项目销售进度和推广活动方案并报上级审批--②销售部进行任务分解并销售实施,执行活动方案--③销售部通过即时汇报、周检和总结反映销售情况--④根据周检和巡检情况,调整下一阶段销售任务和推广活动。

三. 现场管理考评

1、现场管理细则及考评表

1)对各种管理规定的遵守:遵守以下规定:《关于客户归属争议的试行管理办法》、《销售部销售人员行为规范》、《现场6s管理规范》、《接待礼仪和接待规范》《早晚例会制度》等规定。对于首次触雷,触犯其中一条者,扣1分。同一问题第几次遇到,扣几分。

2)绩效评估表。

2、推进'service'服务、一流服务和细节服务。

1)'service'服务。

service,每一个字母代表深刻的含义,一个通俗的说法就是s代表smile微笑,e代表e*cellent自信、优秀和杰出,r代表ready准备,v代表viewing观察,i代表invite邀请,c代表create创造性,e代表着eye-touching目光接触。

2)一流服务。

三流服务:总也弄不清楚顾客为什么不满意,也不知道怎样使顾客满意。二流服务:清楚顾客为什么不

满意,可惜不知道如何让顾客满意。一流服务:不仅清楚顾客为什么不满意,而且总有办法让顾客感到满意。其中的差别就在于服务人员的看、听、笑、说、动的技巧,而这些技巧是可以学会并通过不断修炼而提高的技巧。

3)服务体现在具体细节。如何服务好

个人素质。

指的是综合素质,包括品德、素养、举止、言谈、甚至说话的语音语调等等。

专业知识。

有很多的技巧和规范,例如待客服务技巧、电话接听技巧、接待投诉技巧等等(一线销售员)。管理职位,你必须具备完善的专业知识,相当的技巧,此外,还需要有较高的文化程度,以促进服务、管理水平的提高(管理技巧)。

语言。沟通能力。

服务意识。服务意识是工作的灵魂,如何待客周到细致是一直追求的目标。不仅讲究待客之道,而且尽可能做到人性化、个性化服务。员工服务意识的强弱使专业公司档次拉开了差距,做在客人要求之前和无微不至是我们的服务精神。

态度。要有把销售工作作为自己的事业并为之努力、不断进取、不怕吃苦的心态。几乎可以说态度决定一切

第3篇 房地产公司项目报建审批管理程序

房地产公司项目报建、审批管理程序

1、目的和范围:为确保公司开发项目取得完整审批手续,以便项目顺利进行。项目审批分四个阶段:征地阶段、工程报建阶段、配套工程报批阶段、综合验收阶段。适用于福州地区的开发项目。

2、职责:

2.1对外联络部负责项目审批的各个阶段。对外联络部应该对材料的形式完整性负责任,必须对各部室报来的材料进行内部审核,及时发现欠缺的材料并要求补充(时限规定见问责制),如果到政府部门审批环节因为材料不齐全被退回,对外联络部要承担相应的责任。

2.1.1对外联络部有责任指导报送材料的部门,提供符合报批条件的材料,经过对外联络部明确指导后,报送材料的部门仍然发现不符合报送要求的材料,责任人和部门负责人要承担责任。

2.1.2对外联络部应当掌握政府审批手续、收费标准等信息,并建立相关的信息系统。

2.2设计研发部负责提供报审各阶段所需的图纸。

2.3工程材料部、监理事业部负责提供施工手续报批材料。

2.4对外联络部应该对验收、报批反馈的意见,及时传递给相关部门,由相关部门负责落实,对外联络部负责跟踪。

2.5当对外联络部的工作可能影响计划执行时,应当及时向计划管理部门反映相关信息。

2.6对外联络部负责公司资质的报审、年检工作

3、工作程序

3.1征地阶段

3.1.1申办《建设项目选址意见书》:外联人员应持申报材料到市规划局办理手续,涉及到菜地、林地、国有资产、文物的应同时到福州市蔬菜产销领导小组办公室、福州市国有资产管理局、福州市文物管理局办理审批手续。

福州市城市规划局申报材料:报建人员身份证明、公司介绍信、法人代表委托书;《建设项目选址意见书》申请表;建设用地申请报告;项目建议书、公司营业执照、企业代码证、批准证书;1:500地形图一式3份。要求在15个工作日完成。

取得《选址定点意见书》、选址红线图三份,对外联络部将《选址定点意见书》、选址红线图复印件传送设计研发部。

福州市蔬菜产销领导小组办公室申报材料:规划选址申请表复印件;规划选址红线图;如属长期保护区菜地,还应具备市政府常务会议同意征用或其他有关文件;取得蔬菜办批文。要求在10个工作日完成。

福州市国有资产管理局申报材料:立项申请报告;企业财务报表(财务部提供)。要求在10个工作日内完成。

取得国资局批文

福州市文物管理局申报材料:用地红线图一式2份(城区1:500,土地成片开发为1:1000)。要求在15个工作日内完成。

取得文物局批文

取得《选址定点意见书》后,设计研发部根据选址指标及选址红线委托设计院进行项目总平面图的设计。

3.1.2申办《土地预审意见书》:取得《建设项目选址意见书》后,外联人员持以下申报材料向省、市土地管理局申请办理《土地预审意见书》。要求在15个工作日内完成。

申报材料:土地预约申请书、申请人及经办人身份证明及授权委托书;市规划局核发的《建设项目选址意见书》及附件(原件);市规划局核发的《选址定点用地规划红线图》(原件);公司的资质证明(含金融部门证明)(复印件)(财务计统部提供);与被拆迁或征地单位、乡(镇)村协议书(原件由总经室提供)。

取得《土地预审意见书》。

3.1.3申办项目立项:外联人员持以下申报材料向建设局申报项目审批表,后持审批表向福州市计委申报房地产项目立项,要求在15个工作日内完成。

申报材料:可行性研究报告(总经室提供);公司营业执照、法人代表证明、资信证明;土地预审意见书;选址意见书;市建委审批的申请表

持项目立项批复及资信证明,批准证书、营业执照、申请报告、董事会决议、章程、修改文件向外经委申请增项、增资,取得新的批准证书后,向工商局申请营业执照取得项目经营权。

取得立项批文,将立项批文传送财务部、经营部。

3.1.4申办《建设用地规划许可证》:申办《建设用地规划许可证》的程序可分为:报批《总平面规划》、报批《建设用地规划许可证》两个阶段。外联人员持以下申报材料向福州市规划局申办。拍卖地总平规划与建设用地规划许可证12个工作日;一般建设项目总平8个工作日,建设用地规划许可证5个工作日。

《总平面规划》申报材料

报建人身份证明和单位介绍信;市规划局核发的《建设项目选址意见书》和选址红线图或《建设用地规划许可证》和用地红线图(复印件);选址范围的总平规划图一式6份(总平中如有高层建筑或重要建筑应提供平、立、剖面设计方案图,如有安置房、幼托等应提供单位平面方案图)(设计研发部提供);与原用地单位签定的征地协议书(应经主管部门批准)或原用地单位的《土地使用证》复印件和《房屋所有权证》复印件;属于批租用地的,提供土地合同和市政府的土地批文及用地红线图;若总平面会审经市规划局审定提出修改意见的,二次报建时需提交按纪要修改后的总平面规划图一式6份。

取得审批盖章的总平图一式3份,将总平图复印件传送设计研发部进行建筑方案设计、经营销售部办理《预售许可证》及产权预先登记。

《建设用地规划许可证》申报材料:报建人身份证明和单位介绍信;《建设用地规划许可证》申请表;市计委批准的年度建设项目计划任务书;公司成立批准文件、工商营业执照(复印件);已经批准的《总平面规划图》及有关附件;《建设项目选址意见书》及选址红线图;可行性研究报告、环境评估报告(大、中型项目);与原用地单位签定的征地协议书复印件或原用地单位的《土地使用证》复印件;1:500地形图一式5份;勘测院提供的电子数据地形图软盘

对外联络部取得《建设用地规划许可证》、规划红线图一式三份及电子地形图规划红线软盘,将《建设用地规划许可证》复印件传送财务部,规划红线图复印件和软盘传送设计研发部。

3.1.5申办《建设用地许可证》取得《建设用地规划许可证》后,外联人员应持以下材料向福州市土地管理局申办《建设用地许可证》

申报材料:用地申请书;申请人身份证明(法人、公司营业执照或其他依法批准成立的文件);经办人身份证明及授权委托书;征地资金到位证明(财务计统部提供);土地所属单位交地证明;市规划局核发的《建设用地规划许可证》原件和电子地形图软盘;市规划局核发的建设用地规划红线图(原件);市规划局确定的总平图(原件);立项批文、年度投资计划;与被拆迁或征地单位、乡(镇)村协议书;地形图一式4份。从具备办理条件开始要求15个工作日内完成。

取得《国有土地使用合同》、市政府用地批复、《建设用地许可证》及征地

红线图。

申办《房屋拆迁许可证》项目用地必须拆除房屋及其附属物的事先办妥与有拆迁资质的拆迁单位委托事宜后,外联人员会同拆迁单位向福州市城市房屋拆迁管理办公室申办《房屋拆迁许可证》,申办《房屋拆迁许可证》的程序分为两个阶段,申办拆迁冻结手续和申办房屋拆迁许可证。

申办拆迁冻结手续

申报材料:建设项目计划任务书;建设用地规划许可证和规划红线图;用地批准文件和用地界限图及国有土地使用合同;委托书(公司应明确委托事项和权限等);委托拆迁的,由拆迁单位出具对拆迁范围进行产权审查、冻结、调查摸底的申请报告。要求在3个工作日内完成。

申办房屋拆迁许可证

申报材料:产权部门出具的产权审查证明;建设单位与拆迁单位签定的正式委托拆迁合同;拆迁计划和安置方案;建设资金到位证明材料(财务部提供);市规划局核准的规划总平图;城市房屋拆迁审批表;公司营业执照及资质证明。要求在8个工作日内完成。

取得《房屋拆迁许可证》、拆迁公告

申办《土地使用证》:公司在交清项目土地使用权出让金并拆平地上物,形成围墙空地后,外联人员向市土地管理局申办《土地使用证》。要求在15个工作日内完成。

申报材料:土地登记申请书;申请人身份证明,营业执照(复印件);经办人身份证明及授权委托书;拆迁范围内的原土地证书

3.1.6取得项目批文、拆迁证明、土地使用合同、土地使用权证、征地红线图、规划总平图后对外联络部以工作联系单的形式通知经营销售部、设计研发部、财务计统部。

3.2工程项目报建阶段

取得《建设用地许可证》工程项目,总投资达到或超过50万人民币或总建筑面积达到或超过200平方米的,外联人员均须向福州市建设委员会办理工程项目报建。

流程:总平面图画建筑红线放核样方案会审扩初会审施工图审批

(规划局)(规划局)(勘测院)(规划局)(市建委)(各职能部门)

3.2.1申办《建设工程规划许可证》取得《建设用地许可证》后外联人员持以下材料向福州市规划局申办《建设工程规划许可证》

3.2.1.1申办建筑红线图

申办材料:报件人身份证明和单位介绍信;《建设工程规划许可证》申请表;经市规划局批准的《总平图规划》图;市规划局签发的《建设用地规划许可证》及附件(复印件);经市土地局签发的《建设用地许可证》及附件,或原单位持有的《土地使用权证》及附件和《房屋产权证》及附件(复印件);经市计委签发的建设项目计划任务书;1:500地形图叁份。建筑、管线放核样10个工作日内完成。

3.2.1.2向市勘测院申请放核样

申办材料:建筑红线图原件;总平面复印件;地下室平面图、地上一、二层平面图;规划红线图原件;征地红线图;电子规划红线图软盘;管线竣工图1套(工程材料部提供);建筑竣工图1套(工程材料部提供)

取得1.成果报告2.边界、控制点报告3.管线竣工测量报告4.建筑竣工测量地形图1:5005.建筑红线角点(桩)报告;建筑放核样测量成果,其中1、3、5点传工程材料部。

3.2.1.3向市规划局申请出3份建筑红线图

核样单原件;3.2.1.1中所有资料

3.2.2申办《项目报建表》申报材料:介绍信、立项批文(复印件);工程报建单;规划建筑红线(复印件);企业批准证书(复印件);房地产资质证书副本(复印件);企业章程(复印件)。要求在2个工作日内完成。

取得项目报建表

3.2.3建筑设计方案审查(超过11层的建筑需联审及画红线,由市规划局组织,各主管部门参与审理)申办材料:

经办人身份证明,介绍信;计委批准的建设项目批准书或计划任务书;《建设用地许可证》及附件,或原单位持有的《土地使用证》及附件;《房屋所有权证》及附件(复印件);市规划局核发的《建设用地规划许可证》及用地规划红线图(复印件);市规划局批准的《总平面规划图》及附件(复印件);1:500地形图一式4份;建筑设计方案一式2份(联审设计方案份数视情况而定);(设计研发部提供);《建设工程规划许可证》申请表。要求在11个工作日内完成。

取得建筑方案会审纪要,将会审纪要传送设计研发部,设计研发部联系设计院安排扩初设计。

3.2.4扩初设计联审(由市建设局组织,各主管部门参与审理)

开发项目用地面积超过0.5公顷、总投资在2000万元人民币以上,单体建筑在50m以上,须进行扩初设计,并应向福州市建设委员会申报。要求在7个工作日内完成。

申报材料:申请初步设计审批报告;立项批文;市规划局审批的总平图;勘察设计文件(包括概算);方案会审纪要8份;勘察合同、设计合同1份;初步设计图纸(包括说明)9份(设计研发部提供);

取得扩初设计批复,将批复传送设计研发部,由设计研发部联系设计院安排施工图设计。

3.2.5施工图联审(由市建委组织,各主管部门参与审理)

申办条件:经市规划局建筑方案设计审批或经市建委进行扩初设计审批的各类建筑工程,可申报施工图会审。申报时由市规划局发出联审单,由市建委牵头进行施工图会审。要求在8个工作日内完成。

建设工程施工图审查中心申报材料:地质勘察报告三套(文字报告、附图、附表、附件)(研发部提供);施工图二套(建筑、结构、电气、给排水、暖通)(研发部提供);建筑图另加两套(研发部提供),专项施工图六套(基坑、钢结构、幕墙及其他特殊结构)(研发部提供);计算资料(电算资料、手算资料、基坑支护计算书、其他工种计算书、补充时程分析)(研发部提供);规划单体红线图(复印件);规划总平面图(复印件);申请《建设工程规划许可证》审批表(复印件);市建委审查委托函;工程预算书、勘察合同、设计合同(复印件);工程勘察成果审查合格通知书;其他职能部门审查意见(人防、消防、环保、园林);扩初批复(复印件);抗震专项审查意见(复印件).一级工程在20个工作日以内完成;二级工程在15个工作日内完成。

此项并入施工图审查程序。市建委抗震办(基坑会审)申报材料:基坑自审表一份;地质勘察报告原件;结构施工图(±0.00以下)一套;建筑施工图一套;规划单体红线图及规划总平面复印件各一份;基坑围护计算书一份;基坑设计图纸6套(必须有一级注册结构工程师盖章)

规划局申报材料:报件人身份证,建设单位介绍信或外商委托书;上级政府有关部门(计委等)批准的建设项目批准书或计划任务书;市土地局核发的《建设用地许可证》、《房屋产权证》复印件和用地界线图或《土地使用证》复印件;市规划局批准的《总平面规划图》及附件(复印件);审查中心及科技处盖章施工图一套;消防

部门盖章建筑施工图二套;管线综合总平面图及会审纪要;方案会审纪要;扩初会审批复;《建设工程规划许证》申请表(申请规划设计条件时已填妥)。要求在8个工作日内完成。

市建委科技处申报材料:《建设工程规划许可证》申请表、审核表;外地设计院入闽、入榕手续;地质勘察报告一套;建筑红线图(复印件);规划局批准的总平图(复印件);立项批文;设计图纸,有初设审批的工程应附批文;勘察、设计合同。要求在2个工作日内完成。

园林绿化指标审核申报材料:规划部门审批的总平图(高层建筑需要消防签署意见的复印件1份);规划用地红线图、规划建筑红线图各1份(复印件);绿化规划设计总平面图(原件2份);地面一层施工图1份(研发部提供);《建筑工程规划许可证》审批表或规划联系单1份(复印件);规划局审批的总平图(原件)。要求在15个工作日内完成。

市环保局申报材料:施工图一套(研发部提供);设计说明、扩初会审纪要;环境影响报告书(表)。要求在15个工作日内完成。

市公安消防支队申报材料:建筑设计防火审核申请表(研发部填写);市规划局划定的红线图(复印件);施工图一套(含建施、水施、电施、结构、设施等)(研发部提供);消防专篇(高层建筑)、水池、泵房系统图、给排水总平面(研发部提供);工程造价预算书(审计部提供)

市人防办申报材料:计委立项批文(复印件1份);全套施工图纸1份(研发部提供);《建筑防空地下室》审查表原件1份;规划用地红线图、规划建筑红线图各1份(复印件)。要求在4个工作日内完成。

3.2.6申办'管线综合平面会审及施工图会审'

申办条件及程序:建筑方案审查通过后,设计研发部应立即和设计院联系安排管线综合平面图设计,由福州市城市规划局牵头进行'管线综合平面会审和施工图会审',福州市电业局、电信局、福州市自来水总公司、市政工程管理处、煤气公司、温泉公司、有线电视台、建设单位、设计单位等参加审核。建设项目由市规划局牵头进行'管线综合平面会审'后,专业施工图报送市规划局审理。要求在1个月内完成。

申报材料:报件人身份证明和单位介绍信;市规划局批准的《总平面规划图》及附件(复印件);市规划局核发的征地红线图(复印件);管线综合平面图及工程管线简介一式8份;(研发部提供);电力咨询报告(总用电量1500kva以上);

取得管线会审纪要及批复的管线图

将管线会审纪要及批复的管线图的复印件传递到工程部及设计研发部

3.2.7申办《建设工程规划许可证》(市政工程)申报材料:

报件人身份证明和单位介绍信(或外商委托书);市规划局批准的总平面规划图(复印件);专业施工图;工程管线综合图;'管线综合平面会审及施工图会审'会议纪要;1:500地形图一式3份;《建设工程规划许可证(市政工程)》申请表;有关部门意见或协议;大、中型建设项目咨询报告及可行性研究报告

取得《建设工程规划许可证》

3.3 施工审批阶段

3.3.1申办《建设工程施工许可证》:外联人员在确认施工现场'三通一平'后应向市建委申请《建设工程施工许可证》,申办的程序共分为工程发包、合同签证、委托质量监督、办理文明安全监察、建筑施工临时排水沉淀池审查和申请核发施工许可证六个阶段。

工程发包申报材料:工程项目报建表;市规划局签发的《建设工程规划许可证》;全套勘察设计文件;设计审查联审单;公司资质证书副本

取得工程施工承发包洽谈会议纪要

合同鉴证申办材料:建设单位与施工单位签订的施工标准合同

施工合同由工商管理部门盖章

委托质量监督申报材料:全套设计文件;施工合同;《建设工程规划许可证》(原件);营业执照副本(原件);《福州市建设工程质量监督申请表》1份

办理文明安全监督申报材料:施工企业安全登记资质证书副本(原件);安全申报登记表(一式4份);项目经理、安全员、施工员安全管理证、特种作业人员的操作证、上岗证(原件);施工组织设计(1份);临时用电组织设计(2份);工伤意外伤害保险单(原件)

安全申报表签章

建筑施工临时排水沉淀池审查申报材料:规划总平图;1:500地形图

申请核发施工许可证(施工单位应提供保险单、预算书、安全监察登记手续、经建委备案的商品混凝土购销合同)

申报材料:《建设工程规划用地许可证》1份;经市工商局签证的建筑施工合同1份;《建设工程规划许可证》1份;现场拆迁已满足施工需要,围墙、大门、洗车道、污水沉淀池等已按规定设置;工程发包洽谈会议纪要(预算书、合同、施工图审核意见、工程许可证);按规定办理了工程质量、安全监督手续;按规定采用商品砼的工程,应提供商品砼供货合同。要求在15个工作日内完成。

取得《建设工程施工许可证》

领取施工许可证后,对外联络部将施工许可证的副本传递到工程部、复印件传送到经营销售部、财务计统部

3.3.2用水申请(福州市自来水公司)申报材料:填写用水申请表和工程委托书经办人身份证、介绍信;市规划局提供的《管线平衡会议纪要》;1:500地形图(原件)一式6份;土地局批准的征地红线图及征地批文;建筑物平面布置及给水系统图以及电子光盘。(研发部提供);申请一户一表的由经营销售部提供客户工行存折帐号及身份证复印件并填写供用水合同;申请单位营业执照;水费托收单(已申请施工用水的)。要求在3个月内完成。

取得自来水公司设计的给水工程设计图,设计图传研发部确认。

由自来水公司提供自来水管线红线图后,报规划局审批;外联人员持规划局核发的《自来水工程施工许可证》、《工程联系单》到市勘测院申请放样,向市政管理处进行破路申请,破路证传递工程部,然后进行自来水管道工程施工。

3.3.3用电申请(福州市电业局)申报材料:填写用电申请表和工程委托书;立项批复;施工用电设备清单和容量表;设计单位提供的最终用电容量;规划总平图及建设规模(座数、单元数、层次、用电构成说明),小区开闭所配电室位置(主管局盖章),一式3份;市规划局管线平衡会议纪要;法人代表身份证复印件、法人代表委托书经办人身份证。要求在3个工作日内完成。

委托供电局组织安装送电,通知项目部配合,要求一年内完成。

3.3.4电信申请(福州电信局)

楼内管道审核申报材料:规划局批准的管综图、管线会议纪要;各层弱电平面图、弱电系统图;规划局批准的总平图。要求在10个工作日内完成。

取得由电信部门出具的楼内管道审核意见书,传研发部确认。

管道工程申报材料:填写电信业务需求申请表;电信管线设计委托书;规划红

线图(1:500);规划总平图、景观管线总平图、建筑设计图(弱电部分)以及电子光盘(研发部提供);地形图3张。要求在2个月内完成。

取得电信公司设计的电信管道设计图,设计图传研发部确认。

由电信部门提供的电信管线红线图,报规划局审批;外联人员持规划局核发《电信工程施工许可证》、《工程联系单》到市勘测院申请放样,到市政管理处进行破路申请,破路证传工程部,然后通知项目部配合进行电信工程施工。

3.3.5煤气申请(福州市煤气公司)申报材料:1:500地形图3份;1:100平面图2份;管线会审纪要;景观管综图、各层建筑平面图以及电子光盘(研发部提供);1:100北立面图1份;1:100底层平面图1份。要求在2个月内完成。

取得煤气管道设计图,设计图传研发部确认。

由煤气设计院提供的煤气管道红线图,报规划局审批,外联人员持规划局核发的《煤气工程施工许可证》、《工程联系单》到市勘测院申请放样,到市政管理处进行破路申请,破路证传工程部,然后进行煤气工程施工,通知项目部配合。

3.3.6有线电视申请(福州广播电视信息中心)楼内管道审核申报材料:规划局批准的管综图、管线会议纪要;各层弱电平面图、弱电系统图;规划局批准的总平图。要求在10个工作日内完成。

取得有线电视部门提供的楼内管道审核意见书,传研发部确认。要求在7个工作日内完成

管道工程申报材料:填写业务需求申请表;有线电视管线设计委托书;规划红线图(1:500);规划总平面图、景观管线总平图、建筑设计图(弱电部分)以及电子光盘(研发部提供);管线会审纪要。要求在2个月内完成。

取得有线电视管道设计图,设计图由研发部确认。要求在2个月内完成。

由有线电视部门提供有线电视管道红线图,报规划局审批,外联人员持规划局核发的《有线电视工程施工许可证》、《工程联系单》到市勘测院申请放样,到市政管理处进行破路申请,破路证传工程部,然后通知项目部配合工程施工。

3.3.7开口破路申请申报材料:由研发部提供开口示意图;填写《建设工程规划许可证》申请表;1:500地形图一式3份;规划红线图;规划总平图。

取得《建设工程规划许可证》后,至市政管理处进行破路申请,取得破路证后分发工程部并通知项目部配合。

3.3.8排水与市政接口工程申报材料:委托书;规划管综图及电子光盘(研发部提供);给排水施工图以及电子光盘;管线会议纪要;填写福州市城市排水管道施工;申请表;地形图3份;室外排水施工监理评估报告(项目部提供)。要求在2个月内完成

取得排水工程设计图,设计图传研发部确认。

由市政设计院提供排水管道红线图,报规划局审批,外联人员持规划局核发的《排水工程规划许可证》、《工程联系单》到市勘测院申请放样,到市政管理处进行破路申请,破路证传工程部,通知项目部配合工程施工。

3.4竣工验收

3.4.1消防验收申报条件:单体竣工验收合格、消防设备到位之后,可以向市消防支队申请进行消防验收。

申办材料:《建筑工程消防验收申报表》;加盖竣工图章的工程竣工图(包括:建筑总平面图、小区消防给水总平面图、消防水池、泵房详图、建施图一套、水施图一套);建筑工程消防设计审核意见书

取得消防审核意见书,传工程部、研发部、物业公司

3.4.2工程竣工综合验收申办条件:项目建设用地0.5公顷以上或建筑面积2万平方米以上的开发项目,在建筑安装单位工程质量已竣工验收评定后,以及按规划要求各项配套建设已完成时均应向建委申报工程竣工综合验收。

申报材料:公司提出书面申请验收报告;填写《住宅新村竣工综合验收申报表》一式四份;《建设项目选址意见书》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、单体工程施工图、竣工图;质监评定质量等级文件;竣工图纸总平面图;技术验测、试水测试、重大问题已整改;工程竣工决算审计结论或报告。

规划局:建设用地许可证,建设工程规划许可证;规划用地红线图;规划总平图,建筑红线图;建设工程放、核样单;建筑单体标准层、底层平面图及剖面、立面图(施工图和竣工图)(工程部提供);工程竣工验收书(工程部提供);建设项目1:500修测图(原图);管线综合会审纪要;管线红线图、综合图、管网总平面图;管线施工图、竣工图(工程部提供);管线建设工程许可证及管线竣工测量报告;总平、建筑红线、施工图不一致的应提供相关材料

人防办:防空设施设计变更文件,材料、构件、设备的质量合格证明,施工记录和隐蔽工程验收记录,质量检查评定和质量事故处理记录,主体结构和重要部位的试件、材料、检查记录,防空地下室竣工图,防空地下室审核意见书或缴款凭证。

土地局:政府用地批文,征地红线图,建设用地许可证;福州市国有土地使用合同,土地转交款凭证;原《国有土地使用证》(原件);规划总平图,规划红线图;建设工程规划许可证及建筑单体红线图;单体工程竣工验收书(工程部提供);建设项目1:500修测图

园林局:绿化规划总平图、绿化设计图、绿化竣工图;征地红线图、建筑红线图;绿化施工合同、工程款结算凭证

房管局:(以下资料由物业公司提供):物业管理公司营业执照、资质证书;物业托管合同;物业管理基本金交缴总额核定报告;项目物业管理方案;物业管理收费标准(物业管理部门的批复)。

交警支队:规划总平图,交通系统平面图(或建施总平图)、地面一层建施图、停车库建施图。

城建处:管线综合会议纪要;雨、污水排放接管手续;规划审批的管线总平面图;管线竣工图;道路设计图及竣工图;污水集中处理协议及缴款凭证

环保局:建设项目环境影响报告书(表或登记表)及审批意见;环保设施承建单位资质书、环保设施的施工图,竣工验收监测报告、验收报告及其批复,环保设施工程质量证明;污水接管手续,管线综合会议纪要,污水集中处理协议及缴款凭证

建委开发处:管线会议纪要;规划总平面图;工程竣工验收备案表(竣工评定表);使用说明书和质量保证书(经营部提供);

取得综合验收证书后,对外联络部以工作联系函的形式通知总经理室、财务计统部、经营销售部、物业公司。

4.相关文件

《财务管理制度》(报建过程中有关费用的管理执行《财务管理制度》)

《福州市建设工程(含房地产开发)项目审批简化程序图》

5.相关表单、记录

5.1《建设项目选址意见书》申请表

5.2城市房屋拆迁审批表

5.3土地登记申请书

5.4工程报建单

5.5

《建设工程规划许可证》申请表

5.6工程项目报建表

5.7单体验收质量竣工评定表

5.8住宅新村竣工综合验收申报表

5.9施工文件报审表

5.10建筑防空地下室审查表

5.11建筑按使用功能分类的面积核算表

5.12项目设计方案(施工图)面积核算表

5.13建筑消防设计审核表

5.14建筑装修验收申报表

编制:企业改革领导小组

日期:20**年12月26日审核:

日期:20**年12月29日批准:

第4篇 某房地产公司工程管理部发展规划

房地产公司工程管理部发展规划

一、制订部门发展规划的必要性

1.外部环境的要求

(1)房地产业作为我国支柱产业之一,对gdp增长的贡献越来越大;

(2)与发达国家和地区相比,我国居民现有居住条件与需求仍有较大差距;

(3)国内社会秩序稳定,经济稳定增长,居民收入逐步提高,对生活质量的要求也越来越高;

(4)中国申奥成功和加入wto,给房地产业的发展带来更大的机遇;

(5)深圳居住环境日益优化,深港两地往来不断加强,港人置业成为房地产发展的另一个契机;

(6)消费者对居住质量的要求越来越高,对工程项目管理提出了更高的要求;

(7)消费者的法律意识不断增强,对工程在质量、进度等方面的管理工作要求严格;

(8)国内优秀地产商在管理上不断提升自己,形成了比较完备的工程管理体系,已具备了很强的竞争力;

(9)行业发展日趋规范,法规日益完善,对工程的组织和管理要求也逐步提高。

2.公司发展的要求:

(1)公司'服务社会、实现企业、客户利益最大化'的经营宗旨要求加强工程管理工作;

(2)公司'精品'、'创新'的经营理念,要求工程管理工作加强过程控制;

(3)公司'诚信、敬业、务实、进取'的企业精神要求部门工作不断发展前进;

(4)公司的发展目标,要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队;

(5)公司业务的快速扩张,要求工程管理体系不断调整和完善,并与之相适应。

3.内部发展的要求

(1)为部门发展确定基本方向;

(2)为部门建设明确基本方针;

(3)为形成符合公司业务发展的工程管理体系确立基本要求;

(4)为部门员工综合业务素质的提高提出要求;

(5)为形成部门的核心竞争力,提供发展思路和行动指针;

二、部门发展面临的挑战和机遇

1.面临的挑战

(1)市场竞争日益激烈,对工程管理的要求亦越来越高;

(2)社会法制日益健全,工程管理的行为也逐步规范;

(3)公司业务发展较快,要求工程管理的质量、方法和手段与之相适应;

(4)公司有关管理制度还未健全,还未形成完善的工程管理体系;

(5)部门的规章制度还需健全和不断完善;

(6)部门员工的知识结构与作为工程管理人员的要求还存在差距;

(7)部门员工的综合业务素质还需要提高;

(8)部门还未形成自身的技术核心;

(9)部门核心竞争力还有待提高。

2.面临的机遇:

(1)房地产业的发展空间广阔,公司业务发展有着美好的前景;

(2)公司的经营宗旨和理念符合市场的要求和企业的发展;

(3)公司的发展目标和规划切实可行,指导性强;

(4)公司领导层团结、务实、开明、进取,对公司有着良好的示范效应;

(5)公司有良好的企业文化

(6)部门员工认同公司企业文化,爱岗敬业,团结协作,锐意进取,;

(7)部门员工专业能力强,有着丰富的工程管理经验,

三、发展规划的制定依据

1.公司发展战略规划和实施计划

2.公司组织机构图、各部门职能

3.公司领导对部门建设提出的各项要求;

4.工程项目管理体系的内在要求;

5.部门核心竞争力的内涵要求。

四、发展规划目标的制定

1.发展目标

通过工作中不断地探索、创新、实践、总结,建立完善的工程项目管理体系,摸索出一套符合公司发展的工程管理模式,培养出一批综合业务素质高、工程管理能力强的项目管理团队,培育本部门的核心竞争力,为实现公司'铸树精品、创新无限'的经营理念和发展目标提供部门保证。

2.部门核心竞争力的内涵

(1)管理制度完善,管理体系完备;

(2)项目管理人员具有良好的职业道德;

(3)项目管理人员知识结构全面,综合业务素质高,工作和协调能力强;

(4)有部门核心技术力量,具备处理较为复杂工程问题的能力;

3.核心技术力量的内涵

(1)建筑专业

工程师具有扎实的专业知识;

了解本专业的最新发展;

具备对建筑设计进行技术经济分析的能力;

熟悉结构专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉建筑专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对建筑和结构的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理建筑专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(2)结构专业

工程师具有扎实的专业知识;

了解本专业的最新发展;

具备对结构设计进行技术经济分析的能力;

熟悉结构专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉结构专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对结构和建筑的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理结构专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(3)电气专业

对高低压、供配电、弱电专业具有扎实的专业知识;

了解上述专业的最新发展和成果;

具备对上述专业设计进行技术经济分析的能力;

熟悉上述专业涉及设备的性能指标、商家信誉、技术经济指标;

熟悉上述专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉上述专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对上述专业的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理上述专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(4)水暖专业

对给排水、供暖、空调、通风、燃气专业具有扎实的专业知识;

了解上述专业的最新发展和成果;

具备对上述专业设计进行技术经济分析的能力;

熟悉上述专业涉及设备的性能指标、商家信誉、技术经济指标;

熟悉上述专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉上述专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对上述专业的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理上述专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(5)各专业间的协调和整合

各专业工程师对其他专业有较全面的认识;

专业工程师开展本专业工作时,能够敏锐地认识到对其他专业或部门的影响,并及时反馈有关信息;

对其他专业或部门的配合要求,能够提供及时有效的支持。

(6)工程管理模式的适应性

根据项目的不同特点,有足够的灵活性;

针对参与单位的配合程度,具备有效的协调和控制手段;

针对不同的施工水平,有严格的保证质量、进度、投资目标的管理措施。

五、发展规划目标的实现

1.方法和手段

(1)通过制定规范的、科学的管理规章制度,建立完善的项目管理体系;

(2)通过工程实践,检验制度的可行性和严密性,以及程序的运行效率;

(3)通过观摩,开展讨论和总结,取长补短;

(4)通过多种途径和方式,培养团队良好的职业道德;

(5)通过对公司发展前景和企业文化的研讨,提高团队工作热情;

(6)组织跨学科跨专业的学习,完善团队知识结构;

(7)通过多种方式的学习交流,形成互相促进、互相竞争、共同提高的良好的工作氛围,建立一支团结、高效、责任心强的工作团队。

2.步骤

(1)2001年底,通过部门讨论,对如何做好工程管理达成共识,并形成较为完善的规章制度;

(2)2002年,通过利是佳和威尼斯港湾项目的工程实践,对规章制度的完善性、可操作性,进行检验评估,形成完善的管理制度;

(3)根据部门发展规划,制定2002年员工培训计划,并在工作中加以落实;

(4)通过部门内的工作交流,互相学习,取长补短,使员工在管理水平上有一个较大的提高,以适应公司业务的发展;

(5)通过引导,培育良好的工作作风,高效廉洁的工作团队,形成本部门的骨干队伍;

(6)用一至两年的时间,通过工程实践的磨合和锻炼,达到以下成果:

a.建立一套完善的管理制度;

b.摸索出符合公司发展的工程管理模式;

第5篇 房地产开发项目论证成本管理作业指引

开发项目论证成本管理作业指引

1.目的:

明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。

2.适用范围:

本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。

3.定义:

3.1项目可行性研究阶段成本估算:在项目可行性研究阶段,对拟建项目所需要的建安工程投资,通过编制估算文件预先估算和确定的过程,是《项目可行性研究报告》的重要组成,是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。

4.职责:

4.1公司-造价部

4.1.1负责编制《新项目成本估算表》。

4.1.2负责项目可行性研究阶段跟踪执行《新项目成本估算表》。

4.2公司-技术管理部(设计)

4.2.1负责提供项目初步规划方案或要点分析。

5.工作流程

5.1项目基础性成本分析

5.1.1造价部经理每半年安排相关人员编制项目公司开发项目所在地区的《各类建筑各种档次物业建造成本水平报告》,供公司领导和相关人员参考。

5.2项目可行性论证成本分析

5.2.1造价部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的成本估算工作。专业工程师负责跟踪、配合,并编制项目可研阶段成本估算报告。

5.2.2进行成本估算的依据包括:技术管理部(设计)提交的可研阶段项目规划要点分析,投资发展部提交的关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料,成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告,市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。

5.2.3造价部专业工程师按《新项目成本估算表》格式要求,完成估算。

5.2.3.1填写编制说明:包括'项目概况'、'成本估算的依据'、'估算基准,即建筑的基础、结构形式及建造档次装修'、'其他说明'(例如估算时没有考虑哪些费用)

5.2.3.2结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项目的成本指标取值。

5.2.3.3按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属造价部填写的项目。

5.2.3.4有多方案需要比较的项目,成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说明,比较后提出成本建议。

5.2.4《新项目成本估算表》经造价部经理审核后提交投资发展部,作为可研分析报告的附件。

5.2.5公司进入新的城市进行房地产开发,成本估算人员必须在进行项目成本估算前先完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》,内容应包括:

5.2.5.1该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响:包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

5.2.5.2当地的设计规范和标准的特点,主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点,以便考虑对造价的影响。

5.2.5.3当地建造成本的比较:包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较,完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

5.2.6造价部专业工程师应在销售分公司提供的竞争楼盘清单中,挑选1-2个楼盘深入调研,完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

5.3公司立项阶段

5.3.1《项目可行性研究报告》获得公司批准及正式立项后,《新项目成本估算表》中有关的数据自动成为新项目建安成本的预控目标。

5.3.2造价部专业工程师负责把预控目标输入成本信息库。

5.4资料存档

《新项目成本估算表》经审批后,由造价部移交项目部资料信息员负责存档保管。

6.支持文件

无

7.相关记录表格

7.1《**地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

第6篇 部门职能说明书：房地产集团工程管理部

房地产集团工程管理部的部门职能说明书

部门基本信息

部门名称:工程管理部

分管上级:副总

下属部门:无

部门本职:负责公司各项目工程建设招投标、工程预决算、工程管理的监督服务及采购管理

部门宗旨:保证集团各工程项目按技术方案如期完成

职能描述

主要职能

1.计划制定:参与各项目总体规划和项目开发计划的拟订,根据各项目总体规划和项目开发计划,制订各项目施工单位、监理单位、材料采购的招标计划,拟订集团年(月)度工程建设总体计划、采购计划;根据各项目工程建设费用预算,汇总编制集团工程建设资金需求计划;

2.预决算管理:编制各项目工程建设费用总体预算,协助指导各项目部(公司)工程建设费用预算;审核项目工程的变更,根据工程量、工程变更联系单及合同审核工程款支付申请,对各项目各阶段进行决算,根据预算及决算结果,对预算执行情况进行检讨;

3.招投标管理:参与各工程项目设计方案讨论,根据各项目招标计划,按照招投标管理制度中的程序要求及工程设计要求,负责施工、监理单位和材料采购的招标工作,编制招标文件并组织招标工作,审核标书及上报,组织评标工作的开展及评标结果的通知,编写、审核采购合同、工程施工合同、监理合同,负责签订采购合同、项目部的工程施工合同和监理合同,协助项目公司做好工程施工合同、监理合同的签订工作;根据档案管理制度,做好合同的管理工作;

4.工程管理监督:审核项目公司工程部施工组织设计方案,组织工程进度检查、质量检查、工程成本控制,参与并协助做好工程竣工验收工作;根据公司工程管理制度,组织人员深入现场,巡视各项目工程建设情况,检查各工程管理情况,协调各项目(部)公司在工作中出现的问题,指导帮助现场施工管理人员做好工作;

5.采购管理:对材料市场信息资料进行收集,根据采购计划,对甲供材料进行材料招投标管理,负责采购合同的拟订和管理,负责开发和建立供应商关系;对乙供材料进行核价,及时向项目(部)公司反馈材料采购进展信息,通知相关部门进行材料验收和交付施工单位,负责甲供结存材料的处理;根据采购合同规定和验收凭证,向财会部提出材料款支付申请;

一般职能

1.制度建设:根据公司经营理念和项目开发流程规范,组织拟定和完善工程管理制度及业务操作流程,并负责做好制度的宣导、贯彻执行、监督检查工作;

2.工程服务:主动了解各项目施工进展情况,及时协调项目(部)公司与施工单位等合作单位在工作中出现的问题;合理安排本部门的工作,为各在建工程及时工程建设服务支持工作;

3.业务培训:加强对本部门人员及集团工程管理人员进行工程管理知识培训,保证工程管理人员具备良好的专业能力,

4.信息服务:做好与技术中心、各项目(部)公司之间的协调工作,及时传达各项目建设新情况,及时反馈相关的业务信息;定期向上级领导汇报工作,并做好与相关部门的沟通协调工作;

5.其他事项:及时完成上级领导分配的其它临时性任务;

主要责任

1.保证项目管理及工程监督到位;

2.保证设备、材料采购及时到位,价格、数量的适宜,质量可靠;

3.保证各项计划制订的合理性,预决算的准确性;

4.保证工程管理制度的规范性及内容可行性;

5.保证本部提供各项资料及时、完整、符实、准确;

6.保证本部门各项工作按制度正常、高效运作,无重大违规行为。

7.妥善处理工程管理过程中出现的异常情况;

部门权力

1.根据部门工作需要,提出本部门岗位设置、人员配备、费用预算的权力;

2.要求项目(部)公司等相关部门根据工程管理制度规定提供相关信息、资料的权力;

3.根据公司工程管理制度,对各项目工程建设进行综合协调的权力;

4.监督检查各项目贯彻执行公司工程管理制度的情况,对不符合或违反公司工程管理制度或要求的人员或行为予以阻止并提出相应处罚建议的权力;

5.获得开展工程预算、决算所需资料的权力;

6.在部门职能与权力范围内,按公司制度自主开展工作的权力;

7.在部门职能与权力范围内,依据公司各项制度享有的其他权力;

关键指标:工程进度、预决算差异率、采购价格指数、供货及时性、工程服务及时性、重大违规次数

岗位设置:工程管理部经理、土建主管、水电主管、材料主管、预决算专员

第7篇 房地产区域工程全成本管理操作手册

e地产区域工程全成本管理操作手册

一、目的

为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理,明确项目工程成本责任部门的职责范围,规范成本控制步骤及方法,以期达到项目成本合理控制的目标,保证项目合理经济效益,特制定本工程成本管理操作程序。

二、适用范围

本程序适用于e地产e区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

三、定义

1. 工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费(大、小市政)、配套设施费,统称为四项费用。

2.本操作程序中所述各部门,均指各城市(项目)公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司,其职责由事业部经济合同部代替;对于未独立设立设计管理部的,由事业部研发中心代替。

四、工程成本管理的基本原则

1、强调目标管理的原则:根据项目开发的不同阶段,分别建立不同阶段工程成本目标,并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

2、强调统一管理、分类控制的原则:工程成本由事业部经济合同部进行统一管理,依据各部门的部门职责进行分类控制。

3、强化全过程成本动态控制的原则:项目工程成本目标确定后,成本管理相关责任部门应随项目开发进程,对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析,及时发现、预警并纠正异常成本情况,确保项目成本控制在规定的范围内。

4、强调成本管理目标严肃性的原则:最终成本目标一旦确认,原则上不允许超成本目标变更建设标准,如需变更,需经事业部总经理办公会审批。

五、公司各部门在工程成本管理中的职责

1.事业部总经理办公会

1)批准项目的工程成本控制目标;

2)批准工程成本管理制度;

3)审批单项成本目标超10%(含10%)以上、或虽单项成本目标不超10%(含10%)但对总成本目标的影响超过2%(含2%)以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%(含5%)以上的工程成本目标调整事项。

2.设计管理部

1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

3.经济合同部职责

1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

4)全面负责项目工程成本管理工作,组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标;

5)负责编制及动态调整三阶段设计(方案、扩初、施工图)的工程成本测算,提出成本控制建议书;

6)负责项目所用材料设备的前期调研,协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

8)施工过程中反映成本的动态情况,对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告,提出成本预警及纠偏建议。

10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

4.工程管理部职责

1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

3)参与项目建设标准的制定,协助完成各阶段成本目标的制定。

5.前期市政部职责

1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门;

2)基础设施(大、小市政)费用的成本目标控制的主责部门;

3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

6.营销部职责

1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

2)负责组织项目定位,并根据项目定位参与编制项目建设标准。

3)负责项目产品销售价格的调研和预测,为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

7.客服部职责

1)物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

8.财务部职责

1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门;

2)负责确立项目利润目标,为确立项目成本控制目标提供依据。

六、项目各阶段工程成本目标的确立

1.项目可研阶段'工程成本估算目标'的确立:

1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

2)原则上,以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

3)工程成本估算目标确立后,经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

2.项目方案设计阶段'工程成本计划目标'的确立:

1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制;

2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果;

3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果,以及进一步的市场调研结果组织编制'工程成本计划目标'。

4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标,须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

5)'工程成本计划目标'确立后,经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导

扩初阶段设计。

3.项目扩初设计阶段'工程成本初步目标'的确立:

1)'工程成本初步目标'在扩初设计成果完成后,由经济合同部组织在修正'工程成本计划目标'的基础上形成;

2)'工程成本初步目标'在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准,营销部门应做好产品销价预测,财务部应做好成本归集及分配方案。

3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2)款各部门提供的资料组织编制'工程成本初步目标'。

4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标,须报项目总经理批准,批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

5)经济合同部在编制完'工程成本初步目标'后,应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》,用于指导下一阶段施工图设计。

4.项目施工设计阶段'工程成本控制目标'的确立:

1)施工图设计完成30天内,经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配,形成项目最终的'工程成本控制目标'

2)如'工程成本控制目标'超出'工程成本初步控制目标',须报项目总经理审批。

最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

3)经批准后的'工程成本控制目标'由各项目公司总经理签发,报事业部经济合同部备案。

七、项目工程成本控制方法和手段

1.限额设计

从方案设计开始,设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计,具体指标包括如下:

1)钢筋含量指标

2)砼含量指标

3)砌筑含量指标

4)建筑体形系数指标

5)窗墙比

6)低效资产(如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程)等设计指标

7)公共配套设施(地下室车库、会所、商业、娱乐等)的建筑规模指标

2.方案比选

项目建筑方案确定以后,设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选,选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

1)工程的结构方案;

2)土方平衡方案;

3)地基处理方案;

4)基础形式选择方案;

5)建筑内墙选择方案

6)材料、设备类型选择方案;

7)外立面选材搭配方案。

3.合理制订项目实施规划

在项目方案设计完成后,各项目总经理应组织参与工程项目的各部门,根据自己的业务范围制订项目实施规划,用于指导并推动项目进展,控制项目周期成本。具体包括:

1)设计委托及进度控制规划

2)项目合约规划

3)项目资金使用规划

4)项目招标、采购进度规划

5)工程施工进度规划

4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

项目规划开始,经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同,编制项目成本控制实施办法,用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容:

1)项目成本控制实施的组织体系

2)项目成本控制的主要实施要点(包括控制的主要内容、控制手段及责任部门)

3)项目成本控制保障措施等

5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

在项目实施阶段,依据已制定的项目成本目标,逐项跟踪成本目标执行情况,及时提出预警,按季编制成本动态分析报告,必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下:

1)即时跟踪设计变更及现场签证,每月逐单计算造价影响额;

2)每月25日前,财务管理部将项目已付款情况汇总,并转经济合同部;

3)每月25日前,工程管理部将项目'甲供'材料情况汇总,并转经济合同部;

4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

5)必要时,在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

6.严格进行工程竣工结算的审核

实行二级审核制度,确保竣工结算的合理性和真实性。

7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

八、工程成本管理相关记录文件

1.项目各阶段工程成本目标表,具体包括:

1)《项目工程成本估算目标表》

2)《项目工程成本计划目标表》

3)《项目工程成本初步目标表》

4)《项目工程成本控制目标表》

2.项目各阶段成本控制建议书,具体包括:

1)《方案阶段成本控制建议书》

2)《扩初阶段成本控制建议书》

3)《施工图阶级成本控制建议》

3.限价设计及方案比选报告,具体包括:

1)《项目限额设计指标表》

2)《方案比选评估报告》

4.项目实施规划,具体包括:

1)《设计委托及进度控制规划表》

2)《项目合约及采购进度控制规划表》

3)《项目资金使用规划表》

4)《工程施工进度规划表》

5.《项目成本控制实施办法》

6.《各季度项目成本分析报告》

7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

九、其它

1.本操作程序自下2023年4月15日起执行,如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的,按本操作程序执行

2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

第8篇 房地产代理公司项目管理问题座谈会

“房地产代理”是指以委托人的名义,在授权范围内,为促成委托人与第三方进行房地产交易而提供服务,并收取委托人佣金的行为。商品房销售代理是中国目前房地产代理活动的主要形式,我们此次调查的主要对象就是以“房地产代理“为主的企业,从以中原等港资代理公司为代表进入国内为始其也有了将近20年的历史,但相比房地产开发还尚显不够成熟,随着房地产市场的不断成熟及细分,以及房地产卖方市场逐步向买方市场转移,房地产市场的各个环节专业化水平也相应提高,开发商为不断强化自身优势,以保持市场的核心竞争力,逐渐把一些业务外包出去。如万科、恒大、鲁能一直保持着较高的代理比例,2008年楼盘代理比例分别为97%、100%、86%;“房地产代理”更多的将会承担房地产开发企业的“项目销售管理”的职能,而与“房地产开发”相比对“人才”需求与依赖更大,因此随着规模的扩大,如何有效的“项目销售管理”将是“房地产代理公司”生存的根基。而随着天津的发展目前中国最为着名的10大代理企业都进驻天津,此次就以座谈及实地考察的形式,采访了天津思源兴业房地产经纪有限公司策划副总监房总及其代理的万科金奥国际项目。

1、项目销售管理存在的问题

问题1:项目团队人员配备如何更合理

这个问题困扰着很多代理公司,尤其是给万科代理的公司,不仅要负责销售部分的工作,还有大部分企业外包、财务外包、合同报件等多项工作,往往一个项目的成本会极大的影响项目的最终收益。

问题2:公司如何对项目进行监察管理

独立的项目团队,公司如何保持对项目有效的监督与管理是目前代理公司的关键问题,

尤其是员工对于公司的归属感。

问题3:如何做到项目各团队有效配合

代理公司项目销售团队至少由3个部门组成,包括销售部、策划部、后台(思源称之为“品管”),各个部分在接受项目管理的同时,还要接受公司的管理,如何协调更团队,更有效的发挥作用,成为项目管理的另一重要问题。

问题4:如何提升项目团队的整体素质,以及员工个人的专业技巧

员工工作在获取金钱的同时,还有精神上的需求,渴望公司为他们提供成长的平台,获取新知识,能够成为众人的焦点。

2、产生问题的原因

以上四个问题产生的原因,从管理学角度来说,与目前房地产代理公司采用的管理方式有关,通常代理公司都会选择“项目管理”形式,也就是管理学中所说的“矩阵式管理”,这种管理模式,由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。“矩阵管理结构中”的人员分别来自不同的部门,有着不同技能、不同知识和不同背景,大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。这种管理方式的优缺点如下:

优点:

按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合信息交流,克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活,可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组,这样大大提高了人员的利用率。此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者的责任感和积极性。

缺点:

项目负责人的责任往往大于权力,因为参加项目的每个人都来自不同的部门,工作带有临时性,项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重指挥,影响组织效率和稳定性。

3、针对问题的建议

1)问题1建议:

根据项目的特性以及所代理开发公司的性质进行配备,以万科金奥国际为例,整体外包,并且策划、销售、后台的工作量较大,必须将人员进行固定,并且销售管理人员要分层配置合理,例如万科金奥国际现在为双经理制,虽然工作被分成了两份,但许多销售前台工作则关注的较少,因此可以调整“单经理双主管”,成本相同,但领导更为直接。策划则因为涉及到费用、市场、推广、活动等多个单项工作因此一直配备人数较多,但在开盘后前期工作较少,完全可以将职能合二为一,4个人的工作由两个人做。品管则暂时没有办法,后台工作更为细致,则需将岗位职责进行细分,并且树立品管主管的管理职能。

2)问题2建议:

第一:可以通过对项目管理人员的监察实现,定期召开公司例会,各项目管理人员集中公司进行项目工作汇报,便于公司领导了解项目情况;

第二:公司负责人应不定期进行项目视察,与现场销售人员等一线员工进行交谈,了解一线员工实际想法及需求;

第三:树立项目品管的职能及职权,具备代公司监察项目的职责,让销售、策划、品管形成三方互相监督的形式。

3、问题3建议:

在项目各小组进行互相监督的同时,还要进行相互配合工作,建议建立明确的工作标准流程,例如销售对策划提出推广要求的流程,策划对品管提出数据支持的流程,以及品管管理销售日常行为的标准等,以万科金奥国际为例,策划需建立内部审核流程、推广设计流程、公司报审流程等,销售需明确前台轮岗流程、客户录入流程、合同整理流程等,品管需让分工更为明细,工作目标更为清晰,总之,用制度规范行为,用流程改变无序。

4、问题4建议:

员工的成长及培训至关重要,不仅要提供公司的培训,项目更应定期进行培训,培训的方面应该有所区分。

第一:公司培训

公司的培训应更关注员工的个人素质,例如定期的团建活动、公司新制度培训、外聘专家培训等。

第二:项目培训

项目每周案例分析会、每周销售技巧提升会、定期的项目制度培训、房地产基础知识循环培训,根据现场投诉或突发事件的培训。

第9篇 房地产质量管理评审控制程序

房地产公司质量管理评审控制程序

(三)

1.目的通过管理评审,定期对公司的质量管理体系进行有效的评审,确保持续有效地满足标准要求。

2. 范围本程序适用于公司管理评审。

3．职责

3.1 公司总经理负责主持管理评审会议,并对评审结果做出决定性意见;

3.2 管理者代表负责向总经理报告质量管理体系的运行情况,组织编制管理评审报告,检查落实管理评审意见;

3.3 工程部负责管理评审的组织准备工作,收集管理评审所需的资料,编制管理评审报告,组织实施和验证评审中提出的纠正和预防措施;

3.4 各部门负责准备并提供所分管的评审所需资料,实施有关的纠正和预防措施。

4. 控制程序

4.1 公司每年(间隔不超过12个月)组织进行一次管理评审,由公司领导和各部门经理参加。在公司发生重大的质量事故、经营状况发生重大变化、公司组织结构发生重大改变以及外部审核等特殊情况时,由公司总经理决定,增加管理评审的频次。

4.2 管理评审会议准备工作

4.2.1 公司总经理决定会议的召开时间,由管理者代表负责安排有关部门,进行会议资料的准备工作:

a. 工程部负责准备并提供年度内部及第

二、 三方质量体系审核和重大不合格品的处理情况、采取纠正和预防措施情况的汇总分析;

a. 策划营销中心负责准备并提供顾客意见调查分析报告和对顾客投诉处理情况的汇总分析;

a. 工程部负责准备并提供工程施工质量控制情况;

d. 财务与资产经营部负责准备并提供年度公司经济活动分析报告;

a. 管理者代表负责准备并提供质量体系运行情况报告;

a. 以往管理评审跟踪措施的实施情况;

a. 质量管理体系变更机会的识别;

a. 改进的建议。

4.2.2 工程部负责收集整理有关的评审资料,经管理者代表审阅后,于评审会一周前,连同评审会通知发至参会人员。

4.3 管理评审会议

4.3.1 管理评审会议由公司总经理主持召开。

4.3.2 管理者代表汇报质量体系的运行情况和分析意见。

4.3.3 根据各部门提供的评审资料,对以下几个方面进行评审:

a. 质量体系审核的结果;

a. 顾客反馈;

a. 过程的业绩和产品的符合性;

d. 预防和纠正措施的状况;

a. 以往管理评审的跟踪措施;

a. 可能影响质量管理体系的变更;

a. 改进的建议。

4.3.4 公司总经理对评审会议进行总结,并确定质量管理体系的改进意见和措施。

4.3.5 工程部负责管理评审会议的记录并保存。

4.4 管理评审报告

4.4.1 工程部根据评审结果和会议记录,起草管理评审报告。

4.4.2 管理评审报告的主要内容包括:

a. 质量体系运行的总体情况;

a. 实施质量体系审核和纠正预防措施的情况;

a. 公司的经营状况;

d. 顾客意见及处理情况的汇总分析;

a. 公司质量管理体系具体的体系改进、产品改进和资源配置改进的需求及措施,以及这些措施实施和验证的要求;

a. 管理评审的结论;.参会人员名单等。

4.4.3 管理评审报告经管理者代表审核,总经理批准后进行发放,并归档保管。

4.5 管理评审结果的验证

4.5 .1工程部根据管理评审报告,对需要采取纠正和预防措施的问题,填写'纠正和预防措施通知单',下发责任部门,执行《纠正和预防措施控制程序》。

4.5 .2各责任部门负责制定纠正和预防措施,经工程部审核,管理者代表批准后,组织实施并验证。

4.5 .3管理评审结论要求修改《手册》和质量体系程序文件的,由工程部负责组织进行修改。

4.5 .4对本次管理评审报告的落实情况和效果,要在下次管理评审中进行评审。

5. 质量记录

5.1 qr01-01管理评审报告资源管理6资源管理

6.1 资源提供

6.1.1 公司总经理确定并提供所需的资源,以:a、建立、实施和保持质量管理体系并持续改进其有效性;b、达到顾客满意。

6.1.2 资源包括人员、信息、技术、基础设施、工作环境等,要合理使用资源,使其发挥最大效能。

6.2 人力资源公司从不断提高质量管理体系运行的有效性及顾客满意的角度出发,对人力资源管理规定了相应的要求,见

6.2 章节《人力资源控制程序》。

6.3 基础设施1) 公司所在的办公场所--2) 公司设有档案室,由总经理工作部统一管理,配置了有关房地产开发的法律法规、技术标准、规范等图书资料,能够满足公司开发经营的需要。3) 公司拥有多部商业用车,相关人员配备了固定电话和移动电话,能够满足公司交通和通讯的需要。4) 公司办公设备由总经理工作部统一管理,计算机和软件的使用管理见q/tzh-wi-013《计算机管理制度》。5) 公司对施工等外包单位基础设施的配备能否满足其相应的外包任务进行监督检查,按

7.4 章节的有关规定执行。

6.4 工作环境1) 硬件:物业管理公司提供物业管理,为公司员工提供了舒适的工作环境。2) 软件:公司通过开展民主管理、建立谈话制度等方式,确保与员工进行充分交流,及时掌握人员思想动态,在公司内创造一个开放、公平、和谐、宽松的人文环境;并严格按照国家、地方和集团公司的规定,落实职工的养老保险、住房公积金等福利,解除员工的后顾之忧。3) 为确保产品的符合性,公司各有关部门对开发项目所必需的投保及施工工作环境提出要求,

第10篇 岗位说明书：房地产设计管理经理

房地产设计管理经理岗位说明

岗位职责:

1、严格执行公司运营计划;

2、编制规划纲要,进行概念策划;

3、编写各阶段建筑设计任务书;草拟项目设计指导书,组织完成项目的规划、建筑设计方案;

4、组织协调各设计咨询单位工作,组织协调各个阶段的设计评审及论证工作;

5、推行限额设计,控制建设成本;

6、提供主要材料和设备的物理、性能指标,参与材料、设备的选型定板;配合向销售管理部及招商管理部提供相关设计资料;

8、承担设计变更的审核,协助现场签证的确认;

9、检查督促施工单位按图施工;

10、协助设计方案报规报建工作。

任职资格:

1、8年建筑设计经验,熟练各种建筑设计软件,有较强的方案设计及施工图设计能力;

2、有5万平米以上的大型商业体的完整设计经历;

3、具备协调能力和沟通能力,能够创新、变更,并具有实施执行力;

4、对设计单位情况熟悉,敏锐的市场经验和社会专家资源;

5、有强烈的市场概念和客户导向意识,熟悉房地产项目各阶段的操作流程;

6、对部门职能全面了解,能够组织影响相关业务部门,能够解决疑难的技术问题。具备完整项目经验或商业综合体项目经验者优先。

第11篇 房地产项目施工图设计成本管理作业指引

项目施工图设计成本管理作业指引

1.目的为保证项目开发成本目标的实现,本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。

2. 范围项目施工图设计成本管理。

3．定义目标成本:通过确定成本目标值,用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

4. 职责:

4.1 项目公司-工程技术部

4.1.1 负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2 负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3 负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4 负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。

4.2 项目公司-造价部

4.2.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.2.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.2.3 负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.2.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。

5. 工作程序

5.1 制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前,造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;

5.2 施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:

5.2.1 造价部根据发展成本目标,结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平,针对各分项工程的不同特点,分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点,成本建议按专业具体提出以下几点:

5.2 .

1.1 土方及挡土工程:该工程成本容易流失,建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选,土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;

5.2 .

1.2 桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大,且成本容易流失,重点建议桩基选型多方案比选,优化设计,据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;

5.2 .

1.3 结构工程:该部分约占建安成本比重较大,且对销售没有直接的影响,这部分是成本控制的重点,在满足设计规范的最低要求下,尽可能的降低成本,主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

5.2 .

1.4 建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大,占建安成本比重较大,影响成本的主要因素为材料选型,对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

5.2 .

1.5 安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型,对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品,管线选用合适的中档材料;

5.2 .

1.6 景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大,设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点,;

5.2 .

1.7 分包工程:该部分的特点是专业性较强,政府相关规定有一定的可操作性,成本控制的重点是方案的深化及优化;

5.2.2 限额设计数值及成本建议按格式填写,对其中重点控制点必须加以明示。

5.2.3 造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿,充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善,必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。

5.2.4 确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求,提交工程技术部具体落实。

5.3 施工图出图后,造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值,与审批的限额设计数值比较,及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警,并报分管副总经理综合决策。

5.4 设计完成后,由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告,聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审,最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。

6. 表格和记录

第12篇 某某房地产公司管理目标阐释

公司管理目标

一、品牌**、百年**。

二、以人为本、诚信经营、务实、创新、领先。

三、客户的满意就是明天的市场;时刻关注客户的需求;超越客户的期望。

四、安全第一、平安是福。

五、团队精神:信任、沟通、互勉、共进。

管理目标的理念识别:

1、“不想当将军的兵不是好兵”。

同样,不想树立品牌的企业,也不是好企业。所以,我们只有以树立品牌概念去建设**,去做好企业事无巨细的每一件事,才有可能使企业得到长久的发展,树立品牌与建设百年企业的目标才能达到。因为我们知道品牌不是唾手可得的,而是在百年不变的信仰之下点滴积累建立起来的。

2、人是**是宝贵的资源,用人看品质、升迁重业绩

人是生产力之根本,也是价值的源泉。**所以存在,而是那一个个鲜活的**人。**之所以能够取得目前的成就,就在于多年来无数的**人辛勤努力。**现在取得的一点一滴成绩无不凝聚着**人的血汗。重视每一个员工的作用,为他们创造良好的工作生活环境是**公司的宗旨。

人的品质,是一个人能否取得成功的先决条件。**用人品质为先,这是一个基本前提,这是对每一个**人的基本要求。升迁重业绩,这是现代企业制度的标志之一。在传统的国企制度下,人不能尽其才,升迁看资历,看辈分,这是导致整个团队缺乏向上的精神面貌的根本原因,也是直接导致一些国企效率低下症结所在。**要成就品牌,成就百年企业,就不能不把这写入**管理目标中。

诚为百德之首,信为立人之本。诚信是每一个人,每一个企业所以能够存在世上的最基本准则。富兰克林说:“信用就是金钱,有信用就有一切”。没有诚信,人就无法立足于社会;没有诚信,企业也就无法生存,即便得势于一时,但最终也会垮台。::由此看来,诚信是欲求建设五年**的**人心底的那块基石,也是所有**人无时无刻不能离弃的操守。务实,乃是行为态度。它也是到达彼岸的不二法门。我们必须时刻谨记“千里之行,始于足下”,任何成功都是源自于点点滴滴的积累。俗语有云:“空谈误国”。历史上也有纸上谈兵的赵括的经验教训。所以,务实在**公司的核心理念中不能不占一个位置。创新,是一个民族发展的动力,同时,它也是一个企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地的根本因素。这也是**能够成就品牌的原因所在。**人必须铭记:“墨守成规”,就意味着慢性自杀。

领先,是目标,这也是所有**人共同的愿望。

我们从基本准则,行为态度,前进动力,目标等四个方面来阐释**的核心理念,周全而完满。四者相互依存,环环相扣,缺一不可。目标的实现是建立在前三者的实现基础之上,而前三者则是围绕着“领先”的目标,共同发挥作用。

**信奉“诚为万事无,信则万事成。”“诚信经营,阳光收入”体现了**的核心理念。我们认为只有诚信的经营法则,才能体现**人的价值,体现**人光明磊落的形象。我们鄙夷一切通过不正当手段获得的任何利益。我们相信**的过去、现在和将来的一切收入都可以经得起岁月的考验。同时也只有秉持如此的价值观,才能给所有的**人带来实实在在的好处,实实在在的利益。

3、客户的口碑是最有效的营销

a、我们必须明确认识到:客户的满意就是明天的市场。我们现在所服务的客户带给我们的并不仅仅是眼前利益,更重要是的在这个客户背后更为广阔的市场。面对他们精益求精的要求,我们只要做好令他们满意这就可能给我们带来更广阔的市场。

b、关爱客户,真诚营销,体现了**核心理念中“诚信”原则,也是我们在服务过程中所要秉持的态度与原则,这也是我们开拓明天的市场,树立口碑的不二法门。

c、总结**这些年所走过的路,我们深深体会到客户的口碑,往往是决定性的,**人要始终铭记:**现在在业界的地位和口碑不是我们自己封的,而是一代又一代**人,通过自己的努力,使客户认可,并给予的。

d、企业使命:真心缔造美好家园。在**的使命里头,不应该仅仅只是盈利,同时也应该包容爱心的。**以回馈社会之姿态,建设美好家园,摆脱了一般开发公司,私利,工匠人的宿命形象。**以社会的一分子的身份投入开发建设,以负责任的形象开发建设这个不仅仅属于**也属于他人的家园。这种与众不同的企业使命,在

对外宣传上更容易获得大众的认同,从而提升**的品牌形象。

4、职业安全观

这是与**人本观相适应的。人是**最宝贵的资源,如何体现最重要是的,在建设过程中,保障每一个**人员的安全,这就是我们耳熟能详的安全第一。这一点是所有开发及建筑企业所共同的,不同的是,**不仅仅把它挂在嘴上,更重要是把它落在了实处。平安是福,这不仅是对每一个具体的员工而言,同时也是对企业而言的,在如此重视安全第一的今天,事故的发生,对于一个企业来说,可能意味着灭顶之灾。

5、团队精神

**是一家高速运转的机器,而每个员工就是这部机器上的零件。如何使这架机器良好地运转,信任是前提,没有相互的信任,工作是无法开展的;沟通是必要的条件,它能使所有的人都明白我们目前的任务是什么,我们要做些什么,我们面临哪些障碍,同时,沟通能在很大程度上,消解各种误会,极大地提高工作效率;互勉,则是一个团结的集体不断前进所必需的内在动力;共进则是目标,是建立在前三者基础上的,这是一个集体的进步,而不是个人的。这是一个全面而完整的团队观。

6、企业精神:立志**,争创一流

“欲求其上,取其上上”。**是我们的企业名,**也是一种境界,旭日东升境界。因此,“立志**,争创一流”体现了**人无论什么都要做到最好的精神气质。

7、进步观:进步慢了就是退步,一步一步不停步,带动**迈大步

这是核心理念当中“领先”的细化。我们的进步观是独特的,不仅仅是纵向的进步比较,也是横向的与他人的进步比较。我们前进了50米,相对于我们的对手前进了100米来说,我们仍是退步的。千里之行,始于足下。不积跬步,无以至千里。这是古中国千年智慧在**进步观上的体现。

8、技术观:适用、先进、科学、经济

最好的技术不一定是最有效的,适用的才是最有效的。我们不可能盲目地追求高精尖的技术。我们并不反对采用先进的,科学的技术,只是我们**强调:只有在适用的基础上追求先进的,符合科学发展趋向的技术,这才是科学的并且符合**实际的。最后,经济的本身也是适用的内在之意。

9、危机观:危机永存、失败是自己造成的

这是一个百舸争流的社会,危机是永远存在的。我们在此提出这样的危机观,决不是危言耸听,而是对所有员工的警醒。一个缺乏危机感的员工,绝对不是一个好员工。**要求自己的所有员工绝对不能懈怠,因为稍有懈怠就会导致彻底的失败,“一着不慎,全盘皆输。”**更是清醒地认识到,::我们不能把工作当中的失败归咎于客观原因,纵然有客观因素作崇,可是决定性的,还在于自己对客观因素没有足够的认识。这种独特的危机观,就要求每个**人都要学会为自己的失败承担责任,化压力为动力。

10、行为观:一点点铸就**辉煌

这是核心理念“务实”在行为上的拓展。积少成多,愚公移山。我们知道,成功不是一蹴而就的,而是通过点点滴滴的积累,才取得成功。这个行为观把目标与到达目的方式相结合,是量变与质变的行为观上的体现。

11、职业修养:“四心六不”

全心全意的事业心;

迎难而上、竞争取胜的自信心;

不断进步永不满足的进取心;

务实求新,讲效率讲效益的责任心。

不因循守旧,结合实际创造性工作;

不自我封闭,学习新知识,树立新观念;

不浮躁浮夸,修身立志成业;

不急功近利,重素质持续发展

不光看别人的缺点,多找自己的不足;

不光种自己的责任田,从整体出发,创**伟业。